เมื่อสมรภูมิสินค้าอุปโภคแข่งขันกันอย่างดุเดือด หลายแบรนด์เลือกเติบโตผ่านสงครามราคา แต่มีเพียงไม่กี่องค์กรที่ยังรักษาความเชื่อมั่นของผู้บริโภคไว้ได้อย่างต่อเนื่อง ด้วยในระยะยาวการรักษาความเป็นผู้นำไม่ใช่แค่ราคาและคุณภาพของสินค้า แต่คือความเชื่อที่กล้าสร้างคุณค่าใหม่ให้ตลาด
ตลาดสินค้าอุปโภค หรือ FMCG ในวันนี้กำลังเต็มไปด้วยแรงกดดันจากกำลังซื้อที่ชะลอตัว ต้นทุนที่สูงขึ้น และการแข่งขันที่ดุเดือด หลายองค์กรพยายามมองหาวิธีรักษาการเติบโตโดยที่ยังต้องรักษาผลกำไรไว้ได้
แต่สำหรับ ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด มองโจทย์ที่ท้าทายที่สุดว่าไม่ใช่เป็นเพียงเรื่องเศรษฐกิจ หากเป็นการทำความเข้าใจว่าตลาดกำลังเปลี่ยนไปอย่างไรในระดับโครงสร้าง และองค์กรจะเติบโตต่อไปได้อย่างไรโดยไม่สูญเสียคุณค่าที่สร้างสมมาเป็นเวลาหลายทศวรรษ
“กำลังซื้อคอนซูเมอร์หายไปเยอะ” เขายอมรับอย่างเปิดเผย และมากไปกว่าตัวเลขการใช้จ่ายของผู้บริโภคที่ลดลงตามสภาวะของเศรษฐกิจ ยังมีความจริงอีกด้านที่กำลังก่อตัวขึ้นอย่างเงียบๆ นั่นคือการที่ตลาด FMCG ไทยเดินทางมาถึงจุดอิ่มตัว
“ต้องบอกว่าตลาดค่อนข้างอิ่มตัว สินค้ากลายเป็นพื้นฐาน เมื่อก่อนคนอาจจะยังไม่ได้แปรงฟันกันทุกคน ไม่ได้ใช้ยาสีฟันกันทุกคน หรือจากสบู่ก้อนมาเป็นสบู่เหลวมันยังมีโอกาส แต่ตอนนี้แบรนด์ส่วนใหญ่ต้องแย่งมาร์เก็ตแชร์กันเอง” ผู้บริหารหนุ่มป้ายแดงที่รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการเมื่อเดือนมกราคมที่ผ่านมากล่าวถึงความท้าทายของตลาดในปัจจุบัน
สมรภูมิตลาดอุปโภค
เมื่อไม่มีผู้บริโภครายใหม่เข้ามาเติมตลาด การเติบโตจึงเปลี่ยนความหมาย จากเดิมที่ทุกคนสามารถขยายฐานลูกค้าไปพร้อมๆ กันได้ กลายเป็นการแข่งขันเพื่อช่วงชิงลูกค้ากันเอง “คุณไม่มีโอกาสได้นิวยูสเซอร์แล้ว การโตของคุณมันต้องมาจากการแย่งมาจากคู่แข่ง” ประโยคดังกล่าวสะท้อนความจริงของหลายอุตสาหกรรมในวันนี้
และอธิบายได้ว่า ทำไมสงครามราคาจึงกลายเป็นภาพที่พบเห็นได้ในแทบทุกหมวดสินค้า “ในต่างประเทศสินค้าคือพรีเมียม ไม่มี 1 แถม 1 แน่นอน แต่บ้านเราเป็นเรื่องปกติ” ประเสริฐกล่าว
อย่างไรก็ดีผู้บริหารที่คลุกคลีในวงการนี้มายาวนานกว่า 20 ปี เข้าใจดีว่าทุกองค์กรต่างพยายามเอาตัวรอดในสภาพแวดล้อมเดียวกัน แต่หากทุกคนแข่งขันกันด้วยราคาเพียงอย่างเดียว สุดท้ายแล้วธุรกิจจะไม่พบกับความยั่งยืน
เพราะเมื่อกำไรลดลง การลงทุนเพื่อสร้างนวัตกรรมและคุณค่าใหม่ๆ ก็ย่อมลดลงตามไปด้วย ด้วยเหตุนี้เขาจึงเชื่อมั่นในกลยุทธ์อื่นๆ เช่น การเพิ่มคุณค่าในสินค้าและตัวแบรนด์ ทั้งไลอ้อนก็มีความพร้อมในการส่งมอบสิ่งนี้
“เราเป็นองค์กรที่แข็งแรงเรื่องสินค้าเพื่อสุขภาพและสุขอนามัย อาจจะเพราะตั้งแต่แรกที่เราเข้ามาเมืองไทยเราเดินทางนี้มาตลอด”
สำหรับประเสริฐการทำแบรนด์ที่แข็งแรงไม่ใช่เพียงชื่อบนบรรจุภัณฑ์ หรือเครื่องมือทางการตลาด หากแต่เป็นความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์และผู้บริโภคที่ค่อยๆ สร้างขึ้นอย่างต่อเนื่องจนกลายเป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจซื้อ
เขาอธิบายอย่างเรียบง่ายว่า “ในระยะยาวคุณอยู่ได้ด้วยตรงนี้ ไม่ใช่ราคา ถ้าคุณทำราคามันคือการฉีดสารกระตุ้น แล้วคุณต้องฉีดมันตลอดเวลา เพราะเมื่อไรที่คุณหยุดฉีด คุณจะตกทันที”
เขาจึงให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดอย่าง top of mind และ brand preference มากกว่ากลยุทธ์การลดราคา เพราะแบรนด์ที่ดีจะเป็นรากฐานของการเติบโตอย่างยั่งยืน และเป็นพลังเงียบที่จะช่วยให้ธุรกิจยืนหยัดได้ในวันที่ตลาดเต็มไปด้วยความผันผวน
ในวันนี้ประเสริฐกำลังรุกคืบไปอีกก้าว ด้วยแนวคิด “Brand Purpose” หรือการตั้งคำถามว่า แบรนด์มีคุณค่าอะไรต่อสังคมนอกเหนือจากการขายสินค้า
ประเสริฐอธิบายว่า “Brand positioning คือจุดแตกต่างของแบรนด์ที่อยู่บนประโยชน์ของสินค้า แต่ Brand Purpose จะไปไกลกว่านั้น” เขาอธิบายหลักการด้วยเหตุผลที่ว่า ผู้บริโภครุ่นใหม่ไม่ได้ถามเพียงว่า สินค้าดีอย่างไร แต่จะถามว่า ทำ ไมฉันต้องมีแบรนด์นี้ และแบรนด์นี้มีประโยชน์อะไรกับสังคม
ประเสริฐยกตัวอย่างของแบรนด์โชกุบุสซึ (ครีมอาบน้ำ) ที่มีจุดยืนเรื่องความเป็นธรรมชาติจากพืช 99% แต่ภายใต้กรอบ Brand Purpose ความเป็นธรรมชาติไม่ได้หยุดอยู่แค่ส่วนผสมในขวด
หากขยายไปสู่การสรรหาวัตถุดิบจากเกษตรกรไทย เช่น การนำผลผลิตเหลือใช้จากมะไฟจีนในจังหวัดน่านมาพัฒนาเป็นสารสกัดในผลิตภัณฑ์ ขณะเดียวกันยังผลักดันการลดการใช้พลาสติก การพัฒนาบรรจุภัณฑ์ที่รีไซเคิลได้ง่ายขึ้น เป็นต้น
ผู้นำแบบ Deep Talk
หากมองลึกลงไปในแนวคิดด้านกลยุทธ์ของประเสริฐจะพบว่า แก่นสำคัญไม่ได้อยู่ที่การวางตัวเป็นผู้กำหนดทิศทางองค์กรเพียงอย่างเดียว แต่คือความตั้งใจทำให้คนทั้งองค์กรสามารถเดินไปในทิศทางนั้นได้จริงๆ
ประเสริฐเน้นย้ำถึงการเป็นองค์กรที่คล่องตัวขึ้น ปรับตัวตามยุคสมัยได้รวดเร็วขึ้น และการเปลี่ยนถ่ายครั้งนี้เขาไม่ได้มองแค่การประกาศวิสัยทัศน์บนเวทีใหญ่ แต่คืองานเชิงโครงสร้างที่ต้องลงมือรื้ออุปสรรคทีละชั้น
“เป็นหน้าที่ที่ผมจะต้อง break through barrier ทุกอย่าง แล้วก็ทำให้สภาพแวดล้อมทั้งหมดมันเอื้อให้เขาเปลี่ยนแปลงได้ง่าย” เขากล่าว การเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลจึงไม่ได้จบลงที่การบอกให้พนักงานใช้ AI หรือเรียนรู้เครื่องมือใหม่ แต่ต้องมีระบบสนับสนุนที่จับต้องได้ ทั้งการฝึกอบรม การเปิดพื้นที่ทดลอง และการสร้างความมั่นใจให้คนกล้าลองผิดลองถูก
ในอีกด้านหนึ่งเขาถูกนิยามสไตล์การทำงานด้วยคำง่ายๆ ว่า “Deep Talk” ประเสริฐยอมรับว่า “ผมเป็นคนที่ชอบคุย ชอบอธิบาย ชอบให้เขาเข้าใจว่าเราอยากทำอะไร” ความเชื่อนี้ทำให้เขาให้ความสำคัญเรื่องการสื่อสารภายในองค์กร แม้จะต้องใช้งบประมาณ เวลา และพลังงานมากขึ้น เช่น การจัด town hall ครั้งล่าสุด (ที่ไม่เคยมีมาก่อน)
พร้อมเปิดเผยข้อมูลยอดขาย กำไร หรือทิศทางธุรกิจให้พนักงานรับรู้ (พร้อมกฎในการห้ามบันทึกภาพ) ซึ่งไม่ใช่เป็นเพียงกิจกรรมสร้างการมีส่วนร่วม แต่เป็นความพยายามทำให้ทุกคนเห็นภาพ เดียวกัน เพราะเขาเชื่อว่าเมื่อผู้คนเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจ ทีมงานจะไม่เพียงทำตาม แต่จะกลายเป็นผู้ร่วมขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเอง
การรับฟังยังเป็นอีกมิติหนึ่งที่ทำให้ภาวะผู้นำของเขามีความเป็นมนุษย์อย่างโดดเด่น หลายครั้งการสนทนาข้ามสายงานทำให้เขาค้นพบข้อจำกัดที่ไม่เคยมองเห็นจากมุมของตนเอง ในฐานะคนที่เติบโตจากสายการตลาด
เขายอมรับว่าเคยไม่เข้าใจความท้าทายของฝ่ายโรงงาน เนื่องจากเติบโตมาจากฝั่งการตลาดและฝ่ายพัฒนาธุรกิจ แต่เมื่อมีการเปิดพื้นที่ให้แต่ละฝ่ายอธิบายข้อจำกัดของตนเอง ข้อมูลที่สำคัญก็ช่วยให้เขาตัดสินใจบางอย่างได้ง่ายขึ้น
“พอไปฟังมุมเขา บางส่วนก็เป็นความจริงว่าการที่เรามีสินค้าเยอะเกินไปมันเป็นภาระให้เขา เพราะมันต้องเปลี่ยนสูตร เปลี่ยนขวด เปลี่ยนนู่น เปลี่ยนนี่ ก็จะเห็นว่าตั้งแต่ผมเข้ามาสิ่งแรกที่ผมทำเลยก็คือตัดไปกว่าร้อย SKU ทันที” ซึ่งผลที่ได้คือกระบวนการผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น
เปลี่ยนถ่ายสู่ยุคใหม่
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของประเสริฐอาจไม่ใช่เรื่องการแข่งขันในตลาด หากเป็นการพาองค์กรอายุ 57 ปี เปลี่ยนผ่านไปสู่อนาคตโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง หลังจากที่องค์กรก่อตั้งมานับตั้งแต่ปี 2510 จากการร่วมทุนระหว่าง บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด และ บริษัท เดอะ ไลอ้อน แฟทแอนด์ออย จำกัด จนถึงปัจจุบันที่อาณาจักรได้เติบโตอย่างแข็งแกร่ง พร้อมผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายหมวดหมู่มากยิ่งขึ้น
“ผมเข้ามาในไลอ้อนในยุคที่เรียกว่าบริษัทรุ่งเรืองมาก เราเติบโตต่อเนื่องกันร่วม 20 ปีโดยไม่ตกเลย เพิ่งมานิ่งๆ ช่วงหลังๆ เราเลยเห็นแล้วว่าเราเริ่มเดินช้าลง แล้วเริ่มทำท่าเหมือนจะหยุดและจะถอยหลังนิดหน่อย”
ปัจจุบัน ไลอ้อน (ประเทศไทย) มีพนักงานหลายพันคน หลายคนร่วมเดินทางกับองค์กรมายาวนาน ซึ่งย่อมมีความท้าทายเชิงทักษะ ในขณะที่โลกธุรกิจกำลังต้องการทักษะใหม่ แต่ในมิตินี้เขากลับมองต่างออกไป
“ไลอ้อนเชื่อในเรื่องวัฒนธรรมองค์กรคนดี...ผู้บริหารบางคนอาจใช้วิธีเปลี่ยนคน แต่ไม่ใช่วิธีของเรา” เขากล่าว สะท้อนปรัชญาการบริหารที่เชื่อในการพัฒนาคนมากกว่าการแทนที่คน ประเสริฐจึงพยายามสร้างสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วกับการดูแลผู้คนให้ก้าวไปพร้อมกัน โดยแบ่งการดำเนินการออกเป็น 5 แนวทางหลัก
เบื้องหลังแนวคิดนี้ประเสริฐมองทุกอย่างเชื่อมโยงกันอย่างเป็นองค์รวม เริ่มจาก Corporate Branding Transformation ที่เขาต้องการยกระดับแบรนด์องค์กรให้แข็งแรงไม่แพ้แบรนด์สินค้า ควบคู่กับ Growth Engine Transformation ที่มุ่งสร้างแหล่งรายได้ใหม่เพื่อลดการพึ่งพาตลาด FMCG แบบดั้งเดิม
ในขณะที่นำ Data, Digital & AI Transformation เข้ามาเป็นโครงสร้างพื้นฐานสำคัญในการยกระดับความเร็วและคุณภาพของการตัดสินใจ ทำให้องค์กรสามารถเข้าใจผู้บริโภคแบบเรียลไทม์ และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้รวดเร็วกว่าที่เคย
“เดี๋ยวนี้เรามีเครื่องมือ AI มากมายที่เราจะรู้ได้ทันที เช่น ในอีคอมเมิร์ซที่ไปกวาดคอมเมนต์และรีวิวทั้งหมดในช่องทางต่างๆ แล้วสามารถวิเคราะห์ได้เลยว่า ถ้าลูกค้าจะซื้อสบู่เหลวเขาจะมองอะไรก่อน”
ในด้านการบริหารต้นทุนและการเพิ่มกำไร ประเสริฐตั้งเป้าในการบริหารต้นทุนให้แข็งแรง และหาโอกาสที่จะทำกำไรเพิ่มขึ้น และกลยุทธ์สุดท้ายคือเรื่อง People Transformation ที่ถูกวางเป็นหัวใจสำคัญของทุกการเปลี่ยนแปลง
“ต้องบอกว่าดีเอ็นเอของเราคือ Business with Ethics หลายๆ การตัดสินใจทางธุรกิจที่ถ้าไปทำผิดเรื่องกฎ เรื่องระเบียบ เราจะไม่ทำเลย อันนี้คือเรื่องหนึ่งที่ผมอยากจะรักษาไว้…ส่วนที่อยากให้พนักงานปรับเปลี่ยน ผมว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ยากที่สุด ก็ต้องเห็นใจว่าเวลาจะเปลี่ยน เขาต้องใช้ความพยายามโดยเฉพาะเจนเก่าๆ แต่ว่าสิ่งหนึ่งที่ผมคิดว่าจะช่วยให้ทุกคนไปด้วยกันได้คือ การที่ทุกคนเห็นเป้าหมายตรงกันว่าเรากำลังทำอะไร เราอยากไปยืนอยู่ตรงไหน”
หมุดหมายผู้นำคนใหม่
ภาพอนาคตที่ประเสริฐกำลังวาดให้กับไลอ้อน หนึ่งในสิ่งสำคัญคือการปรับสมดุลพอร์ตธุรกิจไปสู่กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีศักยภาพการเติบโตและสร้างมูลค่าเพิ่มได้สูงกว่าเดิม โดยเฉพาะในกลุ่มสินค้าดูแลส่วนบุคคล ที่ปัจจุบันมีรายได้มากกว่ากลุ่มสินค้าพื้นฐาน อันเกิดจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่ใส่ใจขึ้นในด้านสุขภาพและความงาม
“การมูฟนี้ไม่ได้หมายความว่าจะทำให้เฮ้าส์โฮลด์ขายน้อยลง แต่เร่งการโตของฝั่งเพอร์ซันนัลแคร์ให้โตเร็วขึ้น ตัวกำไรมันก็จะช่วยถัวให้ภาพรวมของเราดีขึ้น”
เมื่อมองภาพทั้งหมดร่วมกันจะเห็นว่า ทิศทางใหม่ของไลอ้อนไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มหมวดสินค้าใหม่เข้าสู่พอร์ตธุรกิจ แต่คือการปรับกลยุทธ์จากสิ่งที่มีให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ พร้อมสร้างฐานการเติบโตที่แข็งแรงกว่าเดิมในระยะยาว ประเสริฐย้ำว่า เขาวางหมุดหมายในการทำกำไรเท่าตัวในปี 2573 พร้อมรักษาดีเอ็นเอขององค์กรให้ขับเคลื่อนทั้งขบวนได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
“ในการทรานส์ฟอร์มทั้ง 5 เรื่องที่ว่า สิ่งที่ผมพยายามมองคือตอนนี้สภาพแวดล้อมและระบบทุกอย่างมันเอื้อให้ทุกคนทรานส์ฟอร์มได้หรือเปล่า ซึ่งเราก็ต้องซัพพอร์ตเขาด้วย ทำให้เขาทรานส์ฟอร์มได้จริงๆ”
สำหรับประเสริฐ การนำพาองค์กรสำหรับเขาจึงไม่ใช่การวิ่งนำหน้าเพื่อพิสูจน์ความสามารถของตนเอง แต่คือทำให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าได้พร้อมกัน จากบทสนทนานี้ทำให้พบว่าเขาเลือกยืนอยู่บนหลักคิดที่เรียบง่ายแต่ทรงพลัง นั่นคือการเติบโตต้องมาพร้อมคุณค่า นวัตกรรมต้องไม่ละทิ้งจริยธรรม และการเปลี่ยนแปลงต้องไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง
นั่นจึงทำให้บทบาทของเขาไม่ได้เป็นเพียงผู้บริหารคนใหม่ของไลอ้อน หากเป็นผู้นำที่กำลังออกแบบอนาคตขององค์กรผ่านความเชื่อมั่นในคน แบรนด์ และคุณค่าที่ยั่งยืน
ภาพ : API
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : Evolt Technology สตาร์ทอัพขับเคลื่อน EV ไทย
