ก่อนจะก้าวขึ้นเป็น Group CEO ผู้ขับเคลื่อนธุรกิจโรงแรมและการบริหารสินทรัพย์ในประเทศไทย ซากิ บาซ เริ่มต้นเส้นทางจากกรุงดามัสกัส ประเทศซีเรีย ที่ซึ่งเขาเติบโตมากับธุรกิจโรงแรมของครอบครัว
ในวัย 23 ปี เขาออกเดินทางสู่เส้นทางอาชีพระดับนานาชาติ และเพียงสามปีต่อมาก็ได้รับตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปของโรงแรมระดับ 5 ดาวในกรุงเทพฯ ขณะมีอายุเพียง 26 ปี จากนั้นเขาได้ต่อยอดองค์ความรู้ผ่าน University of Toulouse ประเทศฝรั่งเศส และ Cornell University สหรัฐอเมริกา ปัจจุบัน กำลังศึกษาระดับปริญญาเอกด้านเศรษฐศาสตร์ โดยมุ่งเน้นการวิจัยด้านพฤติกรรมผู้บริโภค การท่องเที่ยว และการเปลี่ยนแปลงของตลาด ซึ่งสะท้อนมุมมองของผู้นำที่ให้ความสำคัญกับทั้งข้อมูล วิสัยทัศน์ และการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง
คุณนิยามตัวเองอย่างไร ในฐานะ CEO?
ผมไม่ได้นิยามตัวเองผ่านตำแหน่ง แต่ผมมองว่าตัวเองเป็นคนที่ออกแบบ ระบบการตัดสินใจ ที่สามารถทำงานได้ภายใต้ข้อจำกัดและความไม่แน่นอน ที่ทำให้ระบบยังคงดำเนินไปต่อได้อย่างมีประสิทธิภาพ แม้ต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง ผมก้าวเข้ามาบริหารในสถานการณ์ที่ท้าทาย ซับซ้อนและมีมูลค่าสูง ไม่ว่าจะเป็นการขายสินทรัพย์และการปรับโครงสร้างหนี้ ในโครงการที่มีมูลค่าระดับหลายพันล้านบาท โดยเน้นเป้าหมาย คือ รักษาสภาพคล่องทางการเงิน (Cash Flow) สร้างความสอดคล้องระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีมุมมองแตกต่างกัน และสร้างทีมที่สามารถตัดสินใจและขับเคลื่อนงานได้ด้วยตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องให้ CEO เข้าไปอยู่ในทุกการประชุมหรือทุกการตัดสินใจ
“CEO ไม่ใช่ฮีโร่ แต่คือผู้ออกแบบโครงสร้างที่ทำให้ความสำเร็จไม่ขึ้นกับคนคนเดียว”
การตัดสินใจที่ยากที่สุดที่คุณเคยต้องทำในฐานะ CEO คืออะไร?
ผู้นำที่แท้จริง ไม่ได้เลือกสิ่งที่ง่าย แต่เลือกสิ่งที่ทำให้องค์กรอยู่รอด การตัดสินใจที่ยากที่สุด ไม่ใช่การเลือกสิ่งที่ถูกใจคนส่วนใหญ่ แต่คือการเลือกสิ่งที่ทำให้องค์กรอยู่รอด ในสถานการณ์ช่วงการปรับโครงสร้าง ความยากไม่เคยอยู่ที่ตัวเลข แต่อยู่ที่การตัดสินใจท่ามกลางความไม่แน่นอน หนึ่งในการตัดสินใจที่ท้าทายที่สุด คือการพลิกทิศทางของสินทรัพย์ที่ใช้เงินลงทุนสูงอย่างมีนัยสำคัญ ท่ามกลางความไม่แน่นอน การตัดสินใจที่ไม่มีพื้นที่สำหรับความลังเล ต้องกล้ายอมรับผลที่ไม่ได้เป็นไปตามที่คาดหวังในระยะสั้น เพื่อรักษาความต่อเนื่องและความมั่นคงขององค์กรในระยะยาว ภาวะผู้นำไม่ใช่การทำให้ทุกคนสบายใจ แต่คือการตัดสินใจให้ถูกต้อง ก่อนที่ทุกอย่างจะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ทำให้คุณไม่มีทางเลือก
“กระแสเงินสดซื้อเวลา และเวลาคือกุญแจของทุกทางออก”
อะไรคือสิ่งที่ CEO ควบคุมได้จริง และอะไรที่เราแค่คิดว่าควบคุมได้?
หนึ่งในภาพลวงตาที่อันตรายที่สุดของภาวะผู้นำ คือความเชื่อว่า CEO สามารถควบคุมผลลัพธ์ได้ ความจริง คือ ตลาด วัฏจักร กฎระเบียบ ล้วนอยู่นอกเหนือการควบคุม สิ่งที่ผู้นำควบคุมได้จริงมีเพียงสามอย่าง คือ การตัดสินใจที่มีคุณภาพ การจัดสรรเงินทุน และวัฒนธรรมองค์กร เพราะสิ่งที่ถูกให้ความสำคัญและติดตามอย่างต่อเนื่อง จะกลายเป็นความเชี่ยวชาญขององค์กรในที่สุด
การควบคุมที่แท้จริง คือ โครงสร้าง การกำหนดกรอบและแรงจูงใจที่ทำให้ความจริงปรากฏตั้งแต่เนิ่นๆ หากองค์กรของคุณดำเนินต่อได้ก็ต่อเมื่อมี CEO อยู่ตรงนั้น นั่นไม่ใช่ภาวะผู้นำ แต่คือการพึ่งพา
“อำนาจที่แท้จริงอยู่ที่การออกแบบระบบและโครงสร้างที่ทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปได้”
ในการบริหารเงินทุน ผู้นำมักพลาดอะไร มากที่สุด?
การเข้าใจผิดว่าการเติบโตและการรักษาความมั่นคงขององค์กรเป็นสิ่งที่ขัดแย้งกัน หลายองค์กรเร่งเพิ่มผลประกอบการระยะสั้น ขณะเดียวกันกลับค่อยๆ ลดทอน “กันชนทางการเงิน” ที่ทำให้องค์กรยังคงอยู่รอด ในธุรกิจที่ใช้เงินลงทุนสูง จังหวะ มีมูลค่าสูงกว่าความฉลาด เงินทุนไม่ใช่เพียงทรัพยากร แต่มันคือ เวลา ที่เปิดโอกาสให้องค์กรปรับตัว เรียนรู้ และตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพ การจัดสรรเงินทุนอย่างมีวินัย คือการซื้อเวลาให้ธุรกิจ แต่เมื่อจัดสรรทุนผิดพลาด เวลา จะกลายเป็นข้อจำกัด และท้ายที่สุด อำนาจในการกำหนดทิศทางขององค์กรจะค่อยๆ ย้ายไปอยู่ในมือของผู้ให้ทุน
“เงินทุน คือ เวลา”
วิกฤตสอนอะไรคุณ ที่ความสำเร็จไม่เคยสอนได้?
ความสำเร็จสอนให้คุณรู้จักจุดแข็ง แต่วิกฤตทำให้เราต้องกลับมาตั้งคำถามกับสมมติฐานที่เคยเชื่อว่าเป็นจริง ในภาวะวิกฤต ทุกอย่างจะถูกบีบให้เหลือเพียงพื้นฐาน คือ สภาพคล่อง ความเชื่อมั่น และเวลา ผู้คนไม่ได้ตื่นตระหนกเพราะปัญหาใหญ่ แต่เพราะปัญหา ไม่ชัดเจน การสื่อสารจึงเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารความเสี่ยง ยิ่งองค์กรสื่อสารข้อเท็จจริงได้รวดเร็ว วิกฤตก็ยิ่งมีโอกาสคลี่คลายได้เร็วขึ้น แต่หากปล่อยให้ล่าช้า ต้นทุนของวิกฤตจะเพิ่มขึ้นอย่างทวีคูณ ทั้งในด้านการเงิน ความเชื่อมั่น และชื่อเสียงขององค์กร
“ความชัดเจน คือรูปแบบหนึ่งของการควบคุมความเสี่ยง”
คุณใช้หลักอะไรในการเลือกผู้บริหารระดับสูงและคนสำคัญขององค์กร?
ความฉลาดไม่ใช่สิ่งหายาก แต่วิจารณญาณภายใต้แรงกดดัน คือสิ่งที่หาได้ยาก คนจำนวนมากดูโดดเด่นในช่วงเวลาที่ปกติ แต่ผู้นำที่แท้จริง จะยังคงชัดเจน ซื่อตรง และมีวินัย เมื่อความกดดัน ผมมองหาคนที่กล้าพูดความจริง ถึงแม้เป็นข่าวร้าย รายงานได้อย่างรวจเร็ว รับผิดชอบ และไม่เล่นเกมการเมือง องค์กรไม่ได้ล้มเพราะขาดคนเก่ง แต่มักล้มเมื่อคนเก่งเลือกปกป้อง บุคคล แทน ความจริง
“เลือกคนจากวิจารณญาณ ไม่ใช่เสน่ห์หรือภาพลักษณ์ที่น่าดึงดูด”
องค์กรที่ยิ่งใหญ่ พึ่งพาบุคคล หรือระบบ มากกว่ากัน
บุคลากรที่มีความสามารถเป็นปัจจัยสำคัญ แต่สิ่งที่กำหนดชะตาขององค์กรในระยะยาวคือ ระบบ คนเก่งสามารถสร้างแรงขับเคลื่อนและผลลัพธ์ที่โดดเด่นได้ในช่วงเวลาหนึ่ง แต่มีเพียงระบบที่ดีเท่านั้นที่ทำให้ผลลัพธ์เหล่านั้นเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน
องค์กรที่พึ่งพาฮีโร่อาจประสบความสำเร็จในระยะสั้น แต่ก็เปราะบาง เพราะเมื่อบุคคลนั้นจากไป ประสิทธิภาพขององค์กรก็มักลดลงตามไปด้วย ตรงกันข้าม องค์กรที่ลงทุนในการออกแบบระบบ กระบวนการ และวัฒนธรรมที่แข็งแรง จะสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้อย่างสม่ำเสมอ ไม่ว่าจะมีใครเป็นผู้นำ
“คนเก่งสร้างผลลัพธ์ แต่ระบบที่ดีทำให้ผลลัพธ์นั้นเกิดขึ้นซ้ำได้”
คุณมองว่าเทคโนโลยีและ AI จะเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำอย่างไร?
ผลกระทบที่แท้จริงของ AI ไม่ได้อยู่ที่การเข้ามาแทนที่งาน แต่คือการเปลี่ยนวิธีคิดและการตัดสินใจของผู้นำ ที่ผ่านมา การบริหารอาศัยสัญชาตญาณเป็นหลัก แต่ AI กำลังเปลี่ยนกระบวนการนั้นไปสู่การคิดเชิงความน่าจะเป็น การวิเคราะห์สถานการณ์ และการใช้ข้อมูลแบบเรียลไทม์
อย่างไรก็ตาม AI ไม่ใช่คำตอบของทุกปัญหา หากใช้อย่างถูกต้อง AI จะช่วยเปิดเผยจุดบอด เพิ่มคุณภาพของการวิเคราะห์ และยกระดับการตัดสินใจ แต่หากใช้อย่างขาดวิจารณญาณ ก็จะเป็นเพียงเครื่องมือที่แสดงข้อมูล โดยไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับการตัดสินใจแต่อย่างใด
"AI ไม่ได้แทนที่การตัดสินใจ แต่ทำให้เห็นชัดว่า คุณภาพของการตัดสินใจของเราดีเพียงใด"
ความท้าทายหลักขององค์กรในตลาดเกิดใหม่คืออะไร?
ไม่ใช่เรื่องของความทะเยอทะยาน แต่คือความสามารถในการลงมือทำภายใต้ความเสี่ยง ตลาดเกิดใหม่มีพลังและโอกาสสูง แต่ระบบการเงินมักปรับตัวช้า และไวต่อความเสี่ยง ทำให้แม้จะมีกลยุทธ์ที่ดี แต่การลงมือทำจริงกลับล่าช้า จากขั้นตอนที่ซับซ้อนและการอนุมัติหลายชั้น องค์กรที่ประสบความสำเร็จ จะเป็นองค์กรที่สามารถตัดสินใจได้เร็วขึ้น โดยยังคงควบคุมความเสี่ยงได้ พร้อมประสานการทำงานระหว่างสถาบันการเงิน นักลงทุน และทีมปฏิบัติการให้เดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน โดยไม่ปล่อยให้กระบวนการกลายเป็นอุปสรรคต่อการลงมือทำ
“ความแตกต่างไม่ได้อยู่ที่เรื่องของคนเก่ง แต่อยู่ที่ความเร็วในการขับเคลื่อนขององค์”
ในอนาคต คุณอยากให้คนจดจำคุณเรื่องอะไร?
ผมอยากให้คนจดจำผมในฐานะคนดีคนหนึ่ง เป็นลูกที่ดี และเป็นพ่อที่ดี เพราะนี่คือพื้นฐานของทุกอย่าง ในเรื่องงาน ผมอยากให้คนจำได้ว่า ผมสร้างองค์กรให้แข็งแรงขึ้น ไม่ใช่แค่เพียงช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง แต่ต้องเป็นสิ่งที่ดีขึ้นกว่าตอนที่ผมเข้ามา ทั้งในเรื่องระบบและผู้นำ
สุดท้ายแล้ว ตำแหน่งหรือความสำเร็จอาจหายไป แต่สิ่งที่สำคัญคือ องค์กรยังคงเดินต่อได้ดีและเข้มแข็ง แม้จะไม่มีผมในฐานะ CEO
“ความยั่งยืนที่แท้จริง คือคือการสร้างสิ่งที่ดำเนินต่อไปได้ แม้วันที่ไม่มีคุณอยู่”
คุณมีวิธีบริหารงานแบบไหนในฐานะ CEO และคุณติดตามอะไรเป็นประจำทุกสัปดาห์
ผมไม่ได้ดูแค่ตัวชี้วัดทั่วไป แต่โฟกัสที่ ข้อจำกัดของธุรกิจ ทุกสัปดาห์ ผมติดตามกระแสเงินสดล่วงหน้า 13 สัปดาห์ ความเสี่ยงของคู่ค้า และจุดที่ทำให้การตัดสินใจล่าช้า ผมไม่ได้ดูแค่รายได้ เพราะรายได้สะท้อนเพียงผลลัพธ์ของสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว แต่สิ่งที่ผมต้องการรู้คือ "มูลค่าของธุรกิจกำลังรั่วไหลอยู่ตรงไหน" ไม่ว่าจะเกิดจากสัญญาที่ไม่มีประสิทธิภาพ การจัดสรรเงินทุนที่ไม่เหมาะสม หรือกระบวนการทำงานที่สร้างต้นทุนโดยไม่จำเป็น
กระแสเงินสดไม่ใช่แค่ตัวเลขทางบัญชี แต่เป็นตัวชี้วัดความสามารถของธุรกิจในการเดินหน้าต่อ หากสามารถหยุดการสูญเสียมูลค่าและบริหารการไหลของเงินทุนได้อย่างมีวินัย ตัวชี้วัดสำคัญอื่น ๆ ก็มักจะปรับตัวดีขึ้นตามมา
“รายได้สะท้อนอดีต แต่ความสามารถในการรักษามูลค่า คือสิ่งที่กำหนดอนาคต”
ความเชื่อที่แตกต่างจากคนส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมของคุณคืออะไร?
คุณไม่สามารถลดต้นทุนเพื่อไปสู่ความยิ่งใหญ่ได้ ความเชื่อทั่วไปในอุตสาหกรรมคือ เมื่อบริษัทเผชิญวิกฤต ต้องตั้งรับทันที ตัดงบ หยุดขยาย และประคองตัวให้อยู่รอด แต่จริงๆ แล้ว นั่นเป็นเพียง mindset ของการเอาตัวรอด ซึ่ง “การอยู่รอด” ไม่ใช่กลยุทธ์
สำหรับผม การปรับโครงสร้างหนี้ขนาดใหญ่ไม่ได้มีเป้าหมายเพียงเพื่อความอยู่รอด แต่เพื่อปลดปล่อยเงินทุนที่ถูกกักไว้ เสริมศักยภาพของธุรกิจหลัก และเข้ารุกตลาดในช่วงเวลาที่คู่แข่งประเมินว่าคุณกำลังอ่อนแอ เป็นโอกาสในการรุกตลาด
“การอยู่รอดไม่ใช่กลยุทธ์ การปรับโครงสร้างที่แท้จริงคือเกมรุก”
ถ้าเริ่มใหม่วันนี้ คุณจะทำอะไรที่ต่างออกไป
ผมจะไม่เสียเวลาไปกับการพยายามสร้างฉันทามติเลย ในช่วงต้นของอาชีพ เรามักอยากให้ทุกคนรู้สึกสบายใจกับการปรับโครงสร้างหรือการเปลี่ยนทิศทาง แต่ผมเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงว่า คุณไม่สามารถพาองค์กรออกจากวิกฤตด้วยการสร้างให้ทุกคนเห็นพ้องกัน วันนี้ ผมให้ความสำคัญกับความชัดเจนมากกว่า ความเห็นพ้องเราสามารถถกเถียงกันบนพื้นฐานของข้อมูลได้ แต่เมื่อข้อมูลและตัวเลขชี้ทางแล้ว การลงมือทำคือสิ่งที่ต่อรองไม่ได้
“ให้ความชัดเจนสำคัญกว่าความเห็นพ้อง คุณไม่สามารถพาองค์กรออกจากวิกฤตด้วยการสร้างฉันทามติได้”
การเรียนรู้: ผมมองว่าความอยากรู้ การเรียนรู้เป็นคุณสมบัติที่ผู้นำ และเป็นทักษะในการเอาตัวรอด เมื่อต้องบริหารจัดการสินทรัพย์ประเภทใหม่และวัฏจักรใหม่ๆ
ความสมดุล: ผมไม่เชื่อในความสมดุลที่สมบูรณ์แบบ แต่เชื่อในความยั่งยืน ผู้นำหรือ CEO ที่หมดไฟในที่สุดย่อมส่งผลกระทบต่อองค์กร
ความเครียด: ความเครียดไม่ได้มาจากความกดดัน แต่มาจากความไม่ชัดเจน เมื่อความเป็นจริงชัดเจน แม้จะเจ็บปวด การตัดสินใจก็จะง่ายขึ้น และองค์กรก็จะสามารถเดินหน้าต่อได้
นอกเหนือจากธุรกิจและการทำงาน: ผมไม่เคยเลือกอาชีพ แต่เลือกวิธีคิดในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใด สิ่งที่ขับเคลื่อนผมเสมอคือการทำความเข้าใจระบบ มองหาต้นตอของปัญหา และออกแบบทางออกที่สร้างคุณค่าได้อย่างยั่งยืน
