<h2>"บดินทร์ธร จึงรุ่งเรืองกิจ" ทายาทคนเล็กของครอบครัวจึงรุ่งเรืองกิจ อาจทำให้หลายคนนึกถึงไทยซัมมิทกรุ๊ปและบางคนอาจนึกไปถึงนักการเมือง แต่คงมีคนไม่มากนักจะนึกถึงธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ครอบครัวนี้คาดหวังให้เป็นพอร์ตธุรกิจใหญ่ในอนาคต โดยฝากความหวังไว้กับเขา</h2>
หนุ่มน้อยหน้าตาดีบุคลิกเงียบขรึม พูดน้อยแต่ยิ้มเก่ง และดูเป็นกันเองกับแขกผู้มาเยือน ปัจจุบันเขาเป็นผู้บริหารเบอร์ 1 ของ<strong>บริษัท เรียลแอสเสท ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด</strong> อีกธุรกิจของตระกูล “จึงรุ่งเรืองกิจ” ที่เริ่มก่อร่างสร้างตัวจนมีพอร์ตการลงทุนไปแล้ว 1.8 หมื่นล้านบาท

พัฒนาอสังหาริมทรัพย์มาแล้ว 14 โครงการ ใช้เวลาในการพัฒนามา 8 ปี (เริ่มต้นปี 2554) เดิมทีผู้บริหารเรียลแอสเสทฯ คือ สกุลธร จึงรุ่งเรืองกิจ บุตรชายคนรองของ <strong>สมพร จึงรุ่งเรืองกิจ</strong>

แต่มาปัจจุบันโครงสร้างการวางตัวทายาทธุรกิจของกลุ่มเปลี่ยนไป เมื่อบุตรชายคนโต-ธนาธร จึงรุ่งเรืองกิจ ที่เคยบริหารไทยซัมมิทกรุ๊ปผันตัวไปเล่นการเมืองทำให้ สกุลธร-บุตรชายคนรองต้องเข้าไปบริหารไทยซัมมิทกรุ๊ป

เรียลแอสเสทฯ ที่สกุลธรเคยดูแลจึงกลายมาเป็นภารกิจของ บดินทร์ธร จึงรุ่งเรืองกิจ หรือเบอร์ดี้ บุตรชายคนเล็กของครอบครัว เข้ามารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เรียลแอสเสท ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด เต็มตัวตั้งแต่ปี 2560 ซึ่งตอนนั้นเขาอายุเพียง 24 ปี ปัจจุบันก็ยังถือว่าเป็นซีอีโออายุน้อยเพียง 26 ปีเท่านั้น

<span style="color: #993300;">“ครอบครัวผมมี 5 คน มีพี่ชาย 2 คน พี่สาว 2 คน และผมเป็นคนเล็ก”</span> <strong>บดินทร์ธร </strong>เริ่มบทสนทนากับ Forbes Thailand ด้วยการลำาดับพี่น้องตระกูลจึงรุ่งเรืองกิจ ทายาทเจ้าแม่ชิ้นส่วนยานยนต์ สมพร จึงรุ่งเรืองกิจ

<figure><img class="wp-image-27618 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/03/บดินทร์ธร-03.jpg" alt="บดินทร์ธร จึงรุ่งเรืองกิจ คนเล็กภารกิจใหญ่ปั้นพอร์ตอสังหาฯ" width="600" height="273" /><figcaption> โครงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ต่างๆ ของเรียลแอสเสทฯ ส่วนใหญ่เน้นตลาดกลางค้อนข้างบน กับจุดเด่นด้านการออกแบบสไตล์โมเดิร์น</figcaption></figure>

เพราะครอบครัวเริ่มรับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมยานยนต์อย่างเป็นรูปธรรม ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์จึงเป็นธุรกิจในความคาดหวังที่ต้องการให้มีพอร์ตรายได้ที่ใหญ่ขึ้น อาจไม่เท่าอุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์ที่เริ่มมีความไม่แน่นอน แต่ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์จะมีความสำคัญมากขึ้นเพราะย่อมดีกว่าหาก <strong>“จึงรุ่งเรืองกิจ”</strong> สามารถขยายธุรกิจอื่นขึ้นมาเป็นสัดส่วนที่น่าพอใจ เพื่อกระจายความเสี่ยงควบคู่ไปกับการปรับตัวของอุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์
<h2>ความท้าทายช่วงตลาดชะลอตัว</h2>
เมื่อต้องเข้ามารับตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดในบริษัทน้องใหม่ที่คาดหวังการเติบโตให้เป็นพอร์ตใหญ่อีกธุรกิจของครอบครัว คนทั่วไปอาจมองว่า นี่คือแรงกดดันลึกๆ จากภารกิจที่ต้องสร้างการเติบโตแต่บดินทร์ธรกลับไม่ได้กังวลในข้อนี้

“ไม่คิดว่าเป็นภาระ คิดว่าเป็นโอกาสมากกว่า แล้วก็ทำให้เราได้มาลองอะไรใหม่ๆ และเป็นการท้าทายตัวเอง ทุกธุรกิจทุกเจ้าของกิจการก็อยากทำให้ธุรกิจมันโตอยู่แล้ว เป็นเป้าหมายที่ต้องทำให้ได้ แต่ตอนนี้โดยเฉพาะปี 2562 อย่างที่ทราบกันวงการอสังหาฯ อาจไม่ได้เติบโตมากนักจากปีก่อนเราก็คิดว่าจะพยายามรักษาการเติบโตให้ได้อย่างน้อยก็เท่าเดิม ซึ่งโปรไฟล์ที่ผ่านมาของบริษัทถือว่าเรามาไกลพอสมควร”

นอกจากการพัฒนาโครงการอสังหาริมทรัพย์ตามปกติแล้ว เรียลแอสเสทฯ ยังพยายามทำโครงการของบริษัทให้ยั่งยืนและเติบโตไปเรื่อยๆ โดยเผยว่าใน 1-2 ปีนี้อาจจะเพิ่มการลงทุนโครงการที่สร้างรายได้ประจำ (recurring income) เพิ่มขึ้น ซึ่งก็ไม่ได้แตกต่างจากผู้ประกอบการรายอื่น แต่ที่เห็นพัฒนาเพิ่มขึ้นเพราะบริษัทยังไม่ค่อยมีพอร์ตนี้มากนัก

ที่ผ่านมาเพิ่งมีเซอร์วิสอะพาร์ตเมนต์ที่เอกมัย <strong>โครงการปาร์ค 19 เรสซิเด้นท์</strong> ซึ่งถือว่าสัดส่วนยังน้อยเมื่อเทียบกับอสังหาริมทรัพย์ที่เรียลแอสเสทฯ พัฒนามาทั้งหมดทยอยปั้นพอร์ตรายได้ประจำ

<span style="color: #993300;">“เป้าหมายของครอบครัวแค่ทำโครงการอะไรแล้วขายออกไป แต่เราอยากเก็บแอสเสทให้ด้วยในอนาคต โครงการขายเสร็จก็กำไรจบไปในโครงการ แต่ในอนาคตอยากทำให้แอสเสทของครอบครัวยั่งยืน โดยโครงการที่น่าจะได้เห็นในอีก 2 ปีข้างหน้า คือจะเริ่มพัฒนาโรงแรม ที่กำลังดูอยู่ คือ แอร์พอร์ตโฮเทล สุวรรณภูมิ ใกล้สนามบิน”</span>

&nbsp;

<img class="alignnone wp-image-27614 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/03/บดินทร์ธร-01.jpg" alt="บดินทร์ธร จึงรุ่งเรืองกิจ คนเล็กภารกิจใหญ่ปั้นพอร์ตอสังหาฯ" width="600" height="236" />

ทั้งนี้บดินทร์ธรเผยถึงความยากของซีอีโอเจนวายไม่ใช่การบริหารแต่เขามองว่าเรื่องที่ยากคือการที่ต้องดูตลาดต้องอ่านให้ออก เพราะบางทำเลยังคงไปได้แต่อาจไม่ตรงกับความต้องการที่ตลาดมีกำลังซื้อไม่ถึง

<span style="color: #993300;">“ถ้าให้ดูภาพรวมคิดว่าเนื่องจากราคาที่ดินค่อนข้างสูงแล้ว กำลังซื้อในบางทำเลโดยเฉพาะใจกลางเมืองอาจเรียกว่าไปตามไม่ทัน”</span>

นี่ต่างหากคือความยากที่ว่าจะพัฒนาสินค้าออกมาอย่างไรให้ตรงกับความต้องการและกำลังซื้อที่ตลาดรับได้ซึ่งปัจจัยเรื่องที่ดินนี้เองทำให้ผู้ประกอบการหลายราย กระจายไปตามทำเลรอบๆ เมืองมากขึ้น แต่ถึงแม้จะยากและดูเหมือนกำลังซื้อปรับตัวไม่ทัน แต่บดินทร์ธรก็ยืนยันว่า การพัฒนาอสังหาริมทรัพย์จะเป็นอีกหนึ่งธุรกิจหลักของครอบครัว

“เราลงทุนและทุ่มเวลากับธุรกิจนี้พอสมควร ต่อไปเราก็คิดว่าพยายามให้อสังหาฯ ของครอบครัวยั่งยืนเติบโตต่อไปเรื่อยๆ”

&nbsp;

<img class="alignnone size-full wp-image-27615" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/03/บดินทร์ธร-02.jpg" alt="" width="600" height="364" />

ก่อนจบการพูดคุยในวันนั้น ซีอีโอคนสุดท้องของครอบครัวจึงรุ่งเรืองกิจบอกว่า นอกเหนือจากความสำเร็จและการเติบโตด้านรายได้เขายังรู้สึกภูมิใจในมิติของการเป็นนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์คือ

<span style="color: #993300;">“การที่เราสามารถพัฒนาที่อยู่อาศัยให้คนหลายร้อยคนมาอยู่ได้ อันนี้เป็นสิ่งที่ภาคภูมิใจที่สุด นับจากที่เราเริ่มไปดูที่ดินซึ่งอาจจะรกร้างหรือเป็นตึกเก่าๆ มาถึงวันที่สร้างเสร็จ เราออกแบบมาเป็นหน้าตาที่เราวางแผนไว้ เสร็จแล้วได้เห็นคนที่เข้ามาอยู่อาศัย เรามีความสุขอย่างบอกไม่ถูก”</span>

นั่นคือความรู้สึกลึกๆ ของบดินทร์ธร กับ 2 ปีในฐานะผู้นำเรียลแอสเสทฯ เขายังสนุกกับงานและมีความสุขกับผลลัพธ์ที่ได้ นับจากนี้ไปเขายืนยันว่าจะเดินหน้าพัฒนาธุรกิจที่ได้รับมอบหมายให้ดีที่สุด และเปิดกว้างมากขึ้นพร้อมเผยว่า

ขณะนี้บริษัทกำลังมีการเจรจาเรื่องการขยายธุรกิจทั้งโรงแรม และคอนโดมิเนียม โดยคาดว่ามีโอกาสที่ต่างชาติจะเข้ามาร่วมทุนด้วย ซึ่งอาจเป็นกลุ่มทุนจากญี่ปุ่น และอาจได้เห็นการร่วมธุรกิจกันภายใน 2 ปีข้างหน้านี้

<em>ภาพ: บจ.เรียลแอสเสท ดีเวลลอปเม้นท์</em>
<ul>
 	<li><a href="https://forbesthailand.com/people/ชนาพรรณ-จึงรุ่งเรืองกิจ.html">อ่านเพิ่มเติม: ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ “Build to Be” พิสูจน์ฝีมือ</a></li>
</ul>

<hr />

<a href="https://bit.ly/3b7v0Ic">คลิกเพื่อติดตามบทความทางด้านเศรษฐกิจและธุรกิจอื่นๆ ได้ที่ นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับกุมภาพันธ์ 2563 ในรูปแบบ e-Magazine</a>

<a href="https://bit.ly/3b7v0Ic"><img class="alignnone wp-image-26493" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/01/new-COVER-81-FEBRUARY-17-1-63-.jpg" alt="" width="300" height="394" /></a>

บดินทร์ธร จึงรุ่งเรืองกิจ คนเล็กภารกิจใหญ่ปั้นพอร์ตอสังหาฯ

<h3>การขับเคลื่อนกลุ่มไทยซัมมิทให้ยืนหยัดอย่างแข็งแกร่งในฐานะผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ระดับโลกเพื่อส่งต่อกิจการไปยังทายาทรุ่นหลัง คือภารกิจของ ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ ผู้นำรุ่นสองที่รับไม้ต่อจากบิดาและผู้ก่อตั้ง พร้อมตั้งเป้ารายได้ทะยานสู่แสนล้านภายใน 5 ปี</h3>
อาณาจักร “ไทยซัมมิท” ได้เริ่มต้นขึ้นจากการเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ชั้นนำของประเทศไทยนับตั้งแต่ปี 2520 โดยโครงสร้างธุรกิจของกลุ่มไทยซัมมิทสามารถแบ่งออกเป็น 8 กลุ่ม ตามประเภทผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต โดยมีกลุ่ม Automotive Metal Forming (ผลิตโครงสร้างเหล็กทั้งหมด) และกลุ่ม Interior and Exterior (ผลิตชิ้นส่วนพลาสติกทั้งหมด) เป็นกลุ่มที่สร้างฐานรายได้หลักให้กับองค์กร มีฐานผลิตผ่าน 13 โรงงานใน 6 ประเทศแถบเอเชียและอเมริกาเหนือ

กลุ่มไทยซัมมิทตั้งเป้าหมายมุ่งทำรายได้ทั้งกลุ่มให้เทียบเท่าองค์กรระดับโลกที่ราว 1.1 แสนล้านบาทภายใน 5 ปี จากการเปิดเผยของ <strong>ชนาพรรณ</strong> <strong>จึงรุ่งเรืองกิจ </strong>รองประธานกรรมการ <strong>บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด</strong> ในฐานะทายาทสาวคนโตวัย 40 ปี ผู้ได้รับมอบหมายให้รับช่วงกิจการต่อจาก <strong>พัฒนา จึงรุ่งเรืองกิจ</strong> ผู้เป็นบิดาและผู้ก่อตั้งกลุ่มไทยซัมมิท
<img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/d77b1a87e765e11136ec7f912c62e123.png" alt="" />

“ยอมรับว่าเป็นเป้ารายได้ที่ท้าทายแต่ก็พยายามไปให้ถึง โดยเฉพาะในสภาพตลาดที่ยอดผลิตรถยนต์หดตัวจาก 2.4 ล้านคัน/ปี เหลือไม่ถึง 1.8 ล้านคัน/ปี และยังไม่เห็นปัจจัยชัดเจนที่จะทำให้ตลาดขยายตัวกว่านี้ จึงต้องหวังพึ่งรายได้จากต่างประเทศมากขึ้น แต่ถ้าทำได้ง่ายๆ ก็ไม่รู้จะตั้งเป็นเป้าหมายทำไม”
<h3><strong>หล่อหลอมสู่ผู้นำ</strong></h3>
ก่อนจะมาเป็นผู้บริหารหัวโต๊ะของกลุ่มไทยซัมมิทในวันนี้ ชนาพรรณผ่านการเรียนรู้งานภายใต้กิจการของครอบครัวมาหลากหลายตั้งแต่เด็ก จนถึงช่วงเวลาที่ชนาพรรณเพิ่งสำเร็จการศึกษาปริญญาตรีจากคณะบริหารธุรกิจ สาขาวิชาการจัดการการผลิต มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ และกำลังฝึกงานอยู่ที่ <strong>Mitsubishi Corporation</strong> ที่ญี่ปุ่น ในปี 2545 ครอบครัวจึงรุ่งเรืองกิจต้องเผชิญกับมรสุมความสูญเสียครั้งใหญ่ อันนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงในอาณาจักรและภารกิจท้าทายของบัณฑิตใหม่ที่ต้องรับผิดชอบบริษัทในฐานะทายาท ร่วมนำทัพธุรกิจกับมารดา (<strong>สมพร จึงรุ่งเรืองกิจ</strong> ประธานกรรมการ)

&nbsp;

<iframe id="instagram-embed-0" class="instagram-media instagram-media-rendered" src="https://www.instagram.com/p/BWaDayDFdqV/embed/?cr=1&amp;v=7&amp;wp=340&amp;rd=http%3A%2F%2Fforbesthailand.com&amp;rp=%2Fpeople-detail.php#%7B%22ci%22%3A0%2C%22os%22%3A486%7D" height="544" frameborder="0" scrolling="no" data-instgrm-payload-id="instagram-media-payload-0" data-mce-fragment="1"></iframe>

“เราถูกปลูกฝังความรับผิดชอบและธุรกิจในสายเลือดของเรา หลังจากคุณพ่อเสีย เราต้องมานั่งหัวโต๊ะทันทีในตำแหน่งรองประธานของกลุ่ม โดยไม่มีช่วงที่เรียนรู้งานบริหารอย่างจริงจัง นับว่าเป็นความท้าทายและช่วงที่หนักหน่วงของครอบครัวรวมถึงตัวเองพอควร เพราะเป็นเด็กจบใหม่และยังไม่มีประสบการณ์”

การทุ่มเททำงานอย่างเต็มที่เป็นทางเลือกเดียวสำหรับชนาพรรณที่จะสร้างการยอมรับทั้งจากพนักงาน คู่ค้า และลูกค้า ภายใต้คำแนะนำเชิงนโยบายของมารดา ซึ่งเป็นประธานบริษัท ชนาพรรณเป็นผู้แสดงฝีมือด้านการวางแผนและตัดสินใจงานบริหาร

คำว่า “Build to Be” และ “การทำงานหนัก” เป็นสะพานให้เธอผ่านพ้นจนกระทั่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย พร้อมขยับชั้นระดับประเทศสู่หัวแถวของภูมิภาค ด้วยตัวเลขรายได้รวมชี้วัดความสำเร็จจากการผลิตของกลุ่มไทยซัมมิท ณ วันแรกที่ชนาพรรณก้าวขึ้นรับตำแหน่งอยู่ที่ 2.5 หมื่นล้านไต่ระดับถึง 7.2 หมื่นล้านบาทเมื่อสิ้นปี 2559
<h3><strong>ภารกิจส่งต่อรุ่นสาม</strong></h3>
<figure><img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/6937021d1b183eb510a4690fcfa83b0c.png" alt="" width="340" height="460" /><figcaption> ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ รองประธานกรรมการ บริษัท ไทยซัมมิท โอโตพาร์ท อินดัสตรี จำกัด</figcaption></figure>

ชนาพรรณเน้นย้ำในภารกิจของเธอว่า “ต้องไม่ให้กลุ่มไทยซัมมิทพังในรุ่นเรา” โดยต้องเริ่มจากสร้างให้กลุ่มธุรกิจของครอบครัวเป็นองค์กรที่แข็งแกร่งและมีมาตรฐานระดับโลก

“บริษัทที่มีรายได้แต่ไม่มีกำไรก็เจ๊งแต่บริษัทที่กำไรดีแต่ยอดขายไม่โตก็ไม่สามารถขึ้นเป็นเบอร์หนึ่งได้ ดังนั้น ถ้าต้องการเป็นบริษัทที่แข็งแรงและเป็นเบอร์หนึ่งก็ต้องดูทั้งรายได้และกำไร ที่เราต้องวัดตัวเองกับบริษัทข้ามชาติที่เป็น listed company เพื่อเทียบตัวเรากับบริษัทระดับโลกเหล่านั้น”

ขณะที่ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมากลุ่มไทยซัมมิทต้องเผชิญความผันผวนในหลายด้าน ตั้งแต่ภัยน้ำท่วมปี 2554 นโยบายรถคันแรก หรือแม้แต่ช่วงราคาสินค้าเกษตรตกต่ำ จึงทำให้ตัวเลขรายได้รวมของกลุ่มไทยซัมมิทมีความผันผวน อย่างไรก็ตาม รายได้ยังเติบโตเฉลี่ย 5% ต่อปี และเติบโตสูงสุดที่ 7.5 หมื่นล้านบาทในปี 2555 จากนโยบายคืนภาษีรถคันแรก ส่งผลให้ยอดผลิตถยนต์ในประเทศสูงถึง 2.4 ล้านคัน และมียอดขายในประเทศถึง 1.4 ล้านคัน แม้หลังจากนั้นยอดการผลิตรถยนต์ในประเทศจะไม่เคยแตะ 2 ล้านคันอีกเลย เช่นเดียวกับที่ยอดขายรถยนต์ในประเทศก็ไม่เคยขึ้นไป 9 แสนคัน

“ปีนี้ตั้งเป้าหมายว่าเมื่อมาตรการภาษีรถคันแรกจบ ยอดขายรถยนต์ในประเทศน่าจะขึ้นไปได้ถึง 8 แสนคัน” ชนาพรรณกล่าว
<h3><strong>สู่</strong><strong> World-Class</strong></h3>
เส้นทางสำคัญที่จะนำพากลุ่มไทยซัมมิทให้ขับเคลื่อนสู่การเป็นองค์กรระดับ worldclass ได้ ชนาพรรณย้ำว่า การขยายฐานการผลิตไปปักหมุดต่างประเทศยังเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญ ขณะเดียวกันก็ต้องมีความชัดเจนในเรื่องขององค์ความรู้ (know how) และเทคโนโลยี โดยชนาพรรณเน้นย้ำว่า ผู้ประกอบการส่วนใหญ่สามารถผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ได้เช่นเดียวกันแต่แตกต่างกันที่คุณภาพความแข็งแรงของผลิตภัณฑ์ ซึ่งสามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ รวมถึงการจัดการต้นทุน

<figure><img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/1556a2d3120c43f689428a2fdc60c06c.png" alt="" width="680" height="453" /><figcaption> หนึ่งในโรงงานของกลุ่มไทยซัมมิทตั้งอยู่ที่ กม.16 ถนนบางนา-ตราด</figcaption></figure>

“เราต้องบอกลูกค้าให้ได้ว่า แม้สินค้าเหมือนกัน แต่ความแม่นยำและคุณภาพสม่ำเสมอกว่า โดยความปลอดภัยเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการผลิตรถยนต์”

นอกจากนั้น ทางกลุ่มไทยซัมมิทยังได้จัดตั้ง <strong>ศูนย์ทดสอบงานเหล็กและศูนย์ทดสอบงานพลาสติก</strong> ขึ้น ด้วยงบประมาณราว 200 ล้านบาทต่อศูนย์ เพื่อยกระดับทางการวิจัยและพัฒนา รวมถึงพิสูจน์คุณภาพสินค้าของบริษัท

<img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/e8a8c1a46206e6967a3fdaa4b5d61cc2.png" alt="" />

สำหรับในส่วนการควบคุมต้นทุน เพื่อสร้างระดับกำไรให้เป็นมาตรฐาน ชนาพรรณเล่าว่า เริ่มจากการพัฒนาคนให้มีศักยภาพก่อน เพื่อให้เกิดอัตราการสร้างรายได้ต่อพนักงานที่ 5.1 ล้านบาท/หัว/คน ภายใน 5 ปี ซึ่งเมื่อย้อนหลังไปเมื่อ 5 ปีก่อนอยู่ที่ราว 3.1 ล้านบาท/หัว/คน

เช่นเดียวกับที่ต้องพุ่งเป้าการใช้แรงงานคนในงานที่มีมูลค่าเพิ่ม ขณะที่ใช้การจ้างบริษัทภายนอก เครื่องจักรขนาดใหญ่ และหุ่นยนต์มาทดแทนแรงงานคนสำหรับงานที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม จากเดิมที่กลุ่มไทยซัมมิทเคยลงทุนซื้อหุ่นยนต์มาใช้งานเพียง 900 ตัวราว 5 ปีก่อนจึงเพิ่มเป็น 1,700 ตัวในปัจจุบัน

รวมถึงยังมุ่งในเรื่องปรับกระบวนการผลิตให้มีส่วนสูญเสียน้อยที่สุด ด้วยการพัฒนาระบบการผลิตที่เป็นของบริษัทในชื่อระบบ <strong>TSPS หรือ Thai Summit Production System</strong> เพื่อนำไปใช้ในทุกโรงงานของเครือ

ชนาพรรณทิ้งท้ายถึงภาพรวมวงการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ของเมืองไทยว่า “แม้จะภูมิใจที่กลุ่มไทยซัมมิทสามารถยืนหยัดบนมาตรฐานระดับโลกได้ แต่ก็เสียใจที่ทุกวันนี้เหลือผู้ประกอบการในธุรกิจผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ที่เป็นองค์กรไทยที่ยืนอยู่เป็นเพื่อนเราน้อยลงมากจนมีไม่ถึง 10 ราย เพราะอย่างน้อยถ้าเราไม่ได้งานนี้บริษัทไทยอีกแห่งก็น่าจะได้ แต่ตอนนี้มองไปมีแต่บริษัทต่างชาติ เราจึงอยากเห็นผู้เล่นที่เป็นบริษัทไทยซึ่งสามารถยืนหยัดในตลาดมีจำนวนมากกว่านี้”
<h4><em>ภาพ: กิตติเดช เจริญพร</em></h4>

<hr />

<a href="http://goo.gl/kx737e">คลิกอ่าน "ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ "Build to Be" พิสูจน์ฝีมือ” โฉมใหม่ได้ที่ Forbes Thailand Magazine ฉบับ กรกฎาคม 2560 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a href="https://goo.gl/kx737e"><img class="" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/d6fb3a521266ed2595ff4f49cdf05ba3.png" alt="" width="185" height="269" /></a>
<div class="clearfix"></div>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events