“บลูบิค” กางแผนยุทธศาสตร์ 3 ปี เผย 4 แผนธุรกิจ ปักธงรายได้เติบโตต่อปีร้อยละ 70

ท่ามกลางวิกฤตโควิด-19 หลายธุรกิจต่างผ่านประสบการณ์ทรานส์ฟอร์มองค์กรเพื่อหาทางให้ตัวเองอยู่รอดให้ได้ แต่แค่อยู่รอด อย่างเดียวยังไม่พอ ต้องมองไปถึงเรื่องการเติบโต (growth) ของธุรกิจด้วยว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรสามารถเติบโตอย่างแท้จริงในระยะยาว ด้วยความไม่แน่นอนหลายอย่างทั้งจากสถานการณ์เศรษฐกิจโลกที่ชะลอตัวลงและโลกธุรกิจที่เผชิญการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นกว่าในอดีต แค่การเติบโตแบบธรรมดาอาจ ไม่พอ แต่ยังต้องคิดไปถึงการเติบโตที่เหนือกว่า อีกขั้นที่เรียกกว่า disruptive growth
<h3>ลงทุนอย่างชาญฉลาดทลายขีดจำกัด</h3>
การลงทุนถือเป็นส่วนสำคัญในการสร้าง disruptive growth องค์กรจึงต้องบริหารการลงทุนธุรกิจในมือให้ยังคงรักษาความสามารถในการสร้างมูลค่าได้ ซึ่งในการดูแลพอร์ตธุรกิจต้องมองให้ออกว่า ธุรกิจไหนที่เป็นธุรกิจหลัก และทำไมถึงเป็นเช่นนั้น แล้วธุรกิจไหนที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ไปจนถึงคาดการณ์อนาคตการเติบโตของแต่ละธุรกิจในอีก 3 ปีหรือ 5 ปีไว้อย่างไรบ้าง

สำหรับปัจจัยหลักที่ต้องพิจารณาเพื่อบริหารจัดการพอร์ตธุรกิจแบ่งออกเป็น 2 แกนหลัก คือ ผลการดำเนินงานทางการเงิน (financial performance) เช่น ผลตอบแทนจากธุรกิจในรูปตัวเงินและความสามารถในการสร้างรายได้ของธุรกิจ รวมถึงคาดการณ์มูลค่าที่ธุรกิจสามารถสร้างได้ทั้งในแง่มูลค่าทางธุรกิจ และความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์

นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยเรื่องความน่าสนใจของตลาด (market attractiveness) หรือ อัตราการเติบโตของตลาดสินค้า (market growth rate) ซึ่งเป็นอัตราการขยายตัวของตลาดสินค้าและบริการทั้งตลาดไม่ใช่ของบริษัท เพื่อใช้พิจารณาแนวโน้มการเติบโตของธุรกิจในอนาคต รวมไปถึงส่วนแบ่งในตลาดที่เกี่ยวข้องและความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งเมื่อนำทั้ง 2 แกนมาพิจารณาร่วมกัน สามารถจำแนกธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ harvest business, growth engine, divest business และ growth funder

สำหรับ harvest business คือ ธุรกิจที่ทำเงินและเก็บเกี่ยวผลตอบแทนในปัจจุบัน โดยธุรกิจในกลุ่มนี้มีผลการดำเนินงานทางการเงินอยู่ในระดับสูง แต่ความน่าสนใจของตลาดต่ำ ซึ่งสามารถสร้างรายได้และ ผลตอบแทนจากการลงทุนได้ในระยะสั้น แต่เมื่อพิจารณาในด้านความสามารถในการแข่งขันแล้วกลับอยู่ในช่วงการถดถอยระยะยาว และอาจเสี่ยงเสียมูลค่าของธุรกิจไป

ดังนั้น การรักษามูลค่าของธุรกิจอาจจะต้องดำเนินการควบรวมกับธุรกิจอื่นๆ และเพิ่มกระแสเงินสดอิสระให้ได้มากที่สุด (free cash flow) เพื่อให้สามารถนำเงินสดไปใช้ลงทุนเพื่อสร้างผลตอบแทนที่สูงขึ้น โดยในท้ายที่สุดแล้วธุรกิจกลุ่มนี้อาจกลายเป็น ตัวเลือกที่ต้องขายกิจการในอนาคตหากมูลค่าที่เหลืออยู่สามารถทำเงินได้

ส่วน growth engine ธุรกิจที่ต้องให้ความสำคัญลำดับแรกและจัดสรรเงินมาลงทุนมากที่สุด โดยธุรกิจกลุ่มนี้มีผลการดำเนินงานทางการเงินแข็งแกร่งและยังมีความน่าสนใจของตลาดสูง ซึ่งจะช่วย ขับเคลื่อนมูลค่าของพอร์ตธุรกิจให้เติบโต ต่อเนื่องในระยะยาว ดังนั้น จึงควรเน้นลงทุนในธุรกิจกลุ่มนี้เป็นหลัก โดยทั่วไปแล้วธุรกิจกลุ่มนี้มีอัตราการเติบโตจากภายใน (organic growth) ค่อนข้างเร็ว และเป็นตัวแปรสำคัญที่ช่วยให้บริษัทกลายเป็นผู้นำในตลาด

ด้าน divest business ธุรกิจที่ต้องถอนการลงทุน หรือหาทางดึงมูลค่ากลับไปสู่ธุรกิจหลัก ซึ่งกล่าวได้ว่าเป็นธุรกิจกลุ่มที่ตรงกันข้ามกับ growth engine อย่างสิ้นเชิง เนื่องจากทั้งผลการดำเนินงานทางการเงินและความน่าสนใจของตลาดอยู่ในระดับต่ำทั้งคู่ โดยท้ายที่สุดอาจกลายเป็นตัวทำลายมูลค่าของพอร์ตธุรกิจในปัจจุบัน จึงต้องมีการปรับโครงสร้างหรือขายกิจการทิ้งเพื่อหาทางดึงมูลค่ากลับมา ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจเพื่อให้สร้างกำไร และการบริหารจัดการเงินอย่างเข้มงวดเพื่อเพิ่มกระแสเงินสดอิสระ

ขณะที่ growth funder ธุรกิจที่ต้อง บ่มเพาะการเติบโตและลงทุนเพื่ออนาคต ซึ่งเป็นธุรกิจที่ผลการดำเนินงานทางการเงินยังไม่โดดเด่นมากนัก แต่มีความน่าสนใจของตลาดสูง แม้อัตราการเติบโตจากภายในยังไม่สูงเทียบเท่ากลุ่ม growth engine แต่มีศักยภาพในการสร้างรายได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว ดังนั้น จึงต้องมีการจัดสรรเงินทุน เพื่อช่วยหล่อเลี้ยงการเติบโตและช่วยสร้าง ผลตอบแทนจากการลงทุนกลับมา

แน่นอนว่าการทรานส์ฟอร์มสู่การสร้าง disruptive growth คงไม่ใช่เรื่องง่าย ธุรกิจจึงควรวางแผนขับเคลื่อนการเติบโตอย่างมีกลยุทธ์ ซึ่งควรเริ่มตั้งแต่การวางรากฐานการเติบโตให้มั่นคง เพื่อสร้างการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปก่อน ไม่ว่าจะเป็นการวางโมเดลธุรกิจที่สร้างรายได้และกำไรอย่างต่อเนื่อง หาทางลดต้นทุนในส่วนที่ไม่จำเป็นลง และลงทุนในสิ่งที่สามารถเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันในระยะยาว เมื่อรากฐานแข็งแรงแล้วถึงเวลามองหาแนวทางสร้างมูลค่าเพิ่ม ขยับไปสู่การลงทุนในนวัตกรรมและเทคโนโลยีเพื่อต่อยอดขยายไปสู่ธุรกิจใหม่ๆ
<h3>กางแนวทางสร้าง Disruptive Growth</h3>
ตามที่กล่าวไปแล้วว่า disruptive growth เป็นการสร้างการเติบโตจากการถูกดิสรัปต์ธุรกิจจึงจำเป็นต้องทรานส์ฟอร์มและปรับตัวไปสู่เส้นทางใหม่ๆ คำถามต่อมาคือ หากต้องการประสบความสำเร็จในแนวทางใหม่ดังกล่าวควรต้องผลักดันในด้านไหนบ้าง ซึ่งหลักๆ แล้วควรผลักดันศักยภาพของธุรกิจใน 4 ด้าน ได้แก่ ecosystem collaboration, lock-in and scalability, as a service และ investment

สำหรับ ecosystem collaboration หรือการผสมผสานอีโคซิสเต็มขององค์กรสามารถทำได้อย่างครอบคลุมตั้งแต่ในแง่กระบวนการดำเนินงาน (operation) ที่เพิ่มการประสานงานระหว่างทีมงานในองค์กรกับซัพพลายเออร์ หรือการหาพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเข้ามาช่วยจัดจำหน่ายหรือให้บริการสินค้าและบริการ ไปจนถึงในมุมลูกค้าที่เรียกว่า customer co-creation ด้วยการเปิดให้ลูกค้ามาช่วยเลือกว่า อยากได้สินค้าอะไร ไม่อยากได้อะไร เปรียบเหมือนการให้ลูกค้ามาช่วยออกแบบสินค้าและบริการที่อยากได้

ส่วน lock-in and scalability ซึ่งการขยายช่องทางจำหน่ายสินค้าเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป บริษัทต้องคิดถึงการเพิ่มมูลค่าของลูกค้าแต่ละราย (customer lifetime value) ในระยะยาวให้ได้มากที่สุด ทั้งเพื่อให้ลูกค้าอยู่กับธุรกิจนานที่สุด ซื้อสินค้าและใช้บริการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งนำไปสู่ การสร้างธุรกิจที่สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง (recurring business) ไปจนถึงการจูงใจให้ลูกค้าช่วยแนะนำสินค้าและบริการของเราให้คนอื่นๆ มาใช้งานในวงกว้างที่จะต่อยอด สู่การขยายธุรกิจไปสู่บริการใหม่ๆ หรือการเข้าไปแข่งขันในสนามใหม่

ขณะที่ as a service ในยุค anything as a service ธุรกิจสามารถเปลี่ยนระบบและ infrastructure ต่างๆ ที่ธุรกิจดูแลอยู่หรือลงทุนไว้ให้กลายมาเป็นบริการหนึ่งได้ เช่น insurance as a service ที่ปรับรูปแบบ ประกันจากที่เป็นโปรดักต์ให้กลายเป็นบริการ ซึ่งสามารถจ่ายเบี้ยประกันเป็นแพ็กเกจราย เดือนเพื่อเลือกความคุ้มครองในแบบต่างๆ ได้ หรือธุรกิจโลจิสติกส์ที่ทำให้หน้าร้านหรือระบบขนส่งกลายเป็นแพลตฟอร์มให้คนอื่นๆ มา ใช้งานและเก็บค่าบริการ เป็นต้น

ท้ายสุดในด้าน investment ซึ่งการลงทุนในธุรกิจถือเป็นทางลัดที่ช่วยนำไปสู่ disrup-tive growth ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น โดยปัจจุบันปรากฏให้เห็นกันมากขึ้น เช่น บริษัทใหญ่เข้าไปลงทุนในสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพการเติบโตสูง หรือบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง เพื่อนำมาช่วยเสริมการเติบโตของธุรกิจหลัก

ดังนั้น อาจจะกล่าวได้ว่าการขับเคลื่อนการเติบโตในโลกธุรกิจยุคใหม่มีตัวแปรชี้วัดความสำเร็จหลายอย่าง หนึ่งในนั้นเริ่มต้นจากการวางกลยุทธ์ที่ดี ตั้งแต่การสร้างรากฐานการเติบโต การคิดโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ให้เหมาะกับยุคดิจิทัล การบริหารจัดการการลงทุนในธุรกิจแต่ละส่วนอย่างชาญฉลาด ซึ่งทั้งหมดเป็นกุญแจพลิกธุรกิจที่ทำได้เพียงประคองตัวให้รอดพ้นสภาพวิกฤตก่อนหน้านี้สู่การกลายเป็นผู้ชนะอย่างแท้จริงในระยะยาว

<img class="alignnone size-large wp-image-58969" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/พชร-อารยะการกุล_0203.jpg" alt="" width="250" height="250" />
บทความโดย
พชร อารยะการกุล
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ BBIK

<hr />

<a href="https://bit.ly/3og49BZ">คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมกราคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<a href="https://bit.ly/3og49BZ"><img class="lazy alignnone wp-image-58131 lazy-loaded" src="https://i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n-228x300.jpg 228w" alt="" width="300" height="394" data-lazy-type="image" data-lazy-src="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg" data-lazy-srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n-228x300.jpg 228w" data-lazy-sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" /></a>

Disruptive Growth พลิกชะตาสู่ผู้ชนะ

<h2>เพราะผู้นำและผู้บริหารทั้งหลายถือเป็นหัวใจสำคัญต่อความสำเร็จของการพัฒนาการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่การ "ทรานส์ฟอร์เมชัน" ดังนั้น สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่ความเข้าใจในเรื่องต่างๆ ด้วยองค์ความรู้ที่มากเพียงพอ พร้อมทั้งปรับใจให้เริ่มเปลี่ยนก่อนที่จะก้าวเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง</h2>
ยุคสมัยที่เปลี่ยนไปบริบทย่อมต้องเปลี่ยนตาม เช่นเดียวกับสภาวะผู้นำขององค์กร หลายครั้งความคาดหวังที่มีต่อพนักงานโดยเฉพาะช่วงการ "ทรานส์ฟอร์เมชัน" ในปัจจุบัน โดยผู้นำจำนวนไม่น้อยตกหลุมพลางแห่งความสำเร็จในอดีต เพราะตำแหน่งอันยิ่งใหญ่และเลนส์ในหัวใจที่ไม่กว้างพอ ด้วยความเชื่อแบบเดิม วิธีคิดแบบเดิม ภายใต้บริบทที่ไม่เหมือนเดิมจึงทำให้องค์กรไปไหนไม่ได้

เพราะผู้นำและผู้บริหารทั้งหลายถือเป็นหัวใจสำคัญต่อความสำเร็จของการพัฒนาการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่การ "ทรานส์ฟอร์เมชัน" ดังนั้น สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่ความเข้าใจในเรื่องต่างๆ ด้วยองค์ความรู้ที่มากเพียงพอ พร้อมทั้งปรับใจให้เริ่มเปลี่ยนก่อนที่จะก้าวเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง

กับดักความสำเร็จกับแผ่นเสียงตกร่อง

เมื่อคำว่า อ่อนน้อมถ่อมตน และว่าง่ายเป็นนิสัยที่น่ารักของชาวเอเชีย จึงปฏิเสธได้ยากว่าค่านิยมนี้ย่อมมีอิทธิพลไปยังสังคมแห่งการทำงานที่กล่าวมา ซึ่งในทางปฏิบัติ เรื่องความอ่อนน้อมถ่อมตนควรต้องอยู่ภายใต้กาลเทศะและเวลาที่เหมาะสม มิเช่นนั้นคุณสมบัติที่น่ารักหลายประการที่กล่าวมาอาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนผ่านขององค์กรจนยากที่จะทำให้สำเร็จ

ขณะที่ภาวะผู้นำไม่ใช่การเป็นผู้สั่งการที่ใช้ความเชื่อโดยปราศจากความเข้าใจในบริบทที่แตกต่าง ซึ่งหลายครั้งที่ประสบการณ์แห่งความสำเร็จในอดีตอันมีบริบทที่แตกต่าง และขาดความรู้ใหม่ตลอดจนความไม่เข้าใจ หรือไม่ทันต่อสถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงอาจทำให้เสียงแห่งการสั่งการเป็นแผ่นเสียงตกร่องได้เพราะการเป็นหัวหน้าไม่จำเป็นต้องเก่งทุกเรื่อง

ในทางกลับกันการมอบโอกาส และการเปิดใจยอมรับสิ่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคย รวมถึงความพยายามเพิ่มเติมองค์ความรู้ที่ยังไม่มีด้วยการเรียนรู้จากพนักงานในทีมยังถือเป็นอีกคุณสมบัติของผู้นำที่ไม่ควรหยุดอยู่เพียงสิ่งที่เคยรู้และประสบการณ์ที่เคยมี

อย่างไรก็ตาม ในบางองค์กรยังพบผู้นำที่ขาดองค์ความรู้ใหม่ ซึ่งการพูดแต่เรื่องเดิมภายใต้องค์ความรู้ที่มีจำกัดเท่าเดิม หรือขาดการผสมผสานให้เหมาะกับยุคสมัยและสถานการณ์ ทำให้ไม่สามารถผสมผสานประสบการณ์ไปต่อยอดได้ เปรียบเทียบกับการพิชิตยอดเขาที่ผู้นำขาดความเข้าใจในเครื่องไม้เครื่องมือหรือตัวช่วยที่มีในปัจจุบัน

ทำให้ไม่สามารถนำทีมไต่เขาได้จริง เช่นเดียวกับการทรานส์ฟอร์มที่ผู้นำเพียงแค่บอกให้ทีมเดินหน้า แต่ไม่บอกทิศทาง วิธีการ และปลายทางที่ได้ ทำให้ผู้เดินตามหลังต้องคิดและหาทางเองด้วยเป้าหมายที่เข้าใจต่างกัน ซึ่งในท้ายที่สุดเสียงของผู้นำอาจกลายเป็นเพียงแผ่นเสียงตกร่องที่ทีมงานรู้สึกเบื่อในการรับฟัง

&nbsp;

จุดร่วมความต่างสู่คีย์ความสำเร็จ

หนึ่งในบทบาทที่สำคัญของผู้บริหารหรือผู้นำคือ การสร้างทีมให้พร้อมในสนามการแข่งขัน บ่อยครั้งที่ผู้นำต้องสะดุดล้มจากจังหวะการก้าวขาของตนเอง เพราะมัวแต่มองหาความเหมือนและเดินหนีความแตกต่าง โดยผู้นำมักจะพึงพอใจลูกน้องที่พูดง่าย รู้น้อยกว่า หรืออย่างมากก็รู้เท่ากันกับนาย แต่ไม่ได้สร้างประโยชน์เพิ่มให้กับศักยภาพองค์กรซึ่งผู้นำมักเลือกคนแบบเดียวกัน คิดเหมือนกัน และถึงจะเก่งน้อยกว่าก็ไม่เป็นไร

เพียงรู้สึกว่าสามารถปกครองได้ง่ายหรือตรงใจ จนลืมคุณสมบัติที่นายต้องมีหัวใจที่กว้างขวางเพียงพอจะทำให้มองเห็นผู้ที่จะเข้ามาเสริมศักยภาพใหม่ๆ ให้กับองค์กร โดยการให้ความเคารพในความแตกต่างเพื่อนำมาร่วมสร้างจุดแข็ง จึงถือเป็นหนึ่งในเรื่องสำคัญของผู้นำพึงเตือนตน

<img class="alignnone wp-image-47402 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/AIS.jpg" alt="&quot;ทรานส์ฟอร์เมชัน&quot;" width="648" height="428" />

ยิ่งตัวโตต้องยิ่งทำตัวให้เล็ก

การนั่งเก้าอี้ผู้บริหาร หรือการมีอายุที่มากกว่าไม่ได้เป็นข้อบ่งชี้ว่า เติบโตกว่า และไม่ได้แปลว่า ไม่ต้องเรียนรู้อีกต่อไป เพราะการได้รับตำแหน่งที่สูงขึ้นไม่ใช่เพียงรางวัลสำหรับผลงานในอดีต แต่ยังคงหมายถึงความคาดหวังที่องค์กรมอบให้เพิ่มเติมในอนาคต เมื่อยิ่งเติบโตคนกล้าตักเตือนก็เหมือนจะลดลงเรื่อยๆ จึงทำให้ลืมที่จะมองกลับมาหาข้อบกพร่องของตนเอง ดังนั้นผู้นำจึงควรหยุดความพอใจและชื่นชมตนเองลงบ้าง

รวมถึงอย่านำความสำเร็จของตนเองมาเป็นดัชนีวัดความสำเร็จของทีมงาน เพราะเมื่อโลกเปลี่ยนไป ลูกค้าเปลี่ยนพฤติกรรม เช่น เดียวกับวัคซีนเดิมที่เคยมีอาจไม่มีความหมายในโรคที่เพิ่งอุบัติขึ้น หรือยาแบบเดิมที่นอกจากจะไม่ช่วยอะไรยังทำให้โรคดื้อยามากกว่าเดิม ขณะที่การทำตัวให้เล็กลง เป็นที่รัก และไม่ปิดกั้นการเรียนรู้ โดยเปลี่ยนจากคำว่า “ฉัน” ไปสู่คำว่า “เรา” อาจทำให้เสียงชื่นชมจากรอบข้างดังกว่าการชื่นชมตนเอง

ท้ายที่สุดเลนส์การมองและกรอบความคิดของผู้บริหารเป็นส่วนสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ลองเปิดใจกว้างแทนที่จะมุ่งประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา พร้อมลองใช้วิธีคิดแบบเดียวกับการส่องกระจก โดยทุกครั้งที่มองกระจกให้มองหาสิ่งที่ต้องปรับและพัฒนาตนเองให้ดีที่สุด ซึ่งการมองในลักษณะดังกล่าวจะช่วยให้รู้ว่า ต้องปรับและเพิ่ม หรือลดกับตัวเองอย่างไรก่อนไปมองนอกตัว

จากนั้นจึงค่อยมองรอบๆ ด้วยใจกว้างขวางเพื่อยอมรับในความแตกต่างเพราะบางครั้งสิ่งที่ผู้นำชอบอาจจะไม่ใช่สิ่งที่ใช่เสมอไป และหลายครั้งที่ต้องตกม้าตาย เพราะใช้ความพึงพอใจเป็นหลักมากกว่าการทำให้เกิดพัฒนาการ โดยหากมีใจที่กว้างพอและโชคดีอาจจะทำให้พบสิ่งที่ชอบเป็นสิ่งที่ใช่สำหรับองค์กรได้

<img class="alignnone wp-image-47405 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/กานติมา-เลอเลิศยุติธรรม_002.jpg" alt="&quot;ทรานส์ฟอร์เมชัน&quot;" width="129" height="143" />
กานติมา เลอเลิศยุติธรรม
หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล
กลุ่มบริษัท AIS และ Intouch

<hr />

<a href="https://bit.ly/2SaUkIQ">คลิกอ่านบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<img class="lazy alignnone wp-image-46468 lazy-loaded" src="https://i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" alt="" width="300" height="394" data-lazy-type="image" data-lazy-src="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" data-lazy-srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" data-lazy-sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" />

บริบทของผู้นำองค์กรแห่งยุค "ทรานส์ฟอร์เมชัน"

Amazon Web Services เผยแนวคิดให้ธุรกิจอยู่รอด

<h2>"Every Day is a New Year’s Day" เมื่อถึงช่วงเทศกาลปีใหม่ มักจะเป็นธรรมเนียมที่เราจะถือโอกาสทบทวนสิ่งที่ได้ทำไปในปีที่ผ่านมา และตั้งเป้าหมายสำหรับปีใหม่ ซึ่งก็นับว่าเป็นสิ่งที่ดี ใน “Old Normal”</h2>
อย่างไรก็ตามหากมองว่าในวันนี้ เราได้เข้าสู่ยุค New Normal ที่มีดิสรัปชันหรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้นในอัตราเร่ง บางทีเราอาจต้องลองถามตัวเองว่าการทบทวนและตั้งเป้าหมายปีละครั้งที่เป็น “Old Normal” ของเรานั้นเพียงพอหรือไม่

บางทีเราอาจไม่จำเป็นต้องรอเทศกาล เพื่อจะเริ่มตั้งเป้าหมายหรือเปลี่ยนแปลงตัวเองปีละครั้ง เพราะในเมื่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกเกิดขึ้นถี่ขึ้น เร็วขึ้น รุนแรงขึ้น ตัวเราเองก็ควรจะมีการทบทวนและเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งขึ้นด้วยเช่นกันใช่ไหม?

ในแง่ขององค์กรก็เช่นกัน ในวันนี้ทุกองค์กรตระหนักดีว่า องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงในอัตราเร่งที่สูงขึ้น ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก ไม่ว่าจะเป็นสภาพตลาด การแข่งขัน หรือความผันผวน ความไม่แน่นอนต่างๆ อย่างไรก็ตามหลายๆ องค์กรยังประสบปัญหาไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้รวดเร็วอย่างที่ต้องการ และหนึ่งในปัจจัยสำคัญคือ “คน” ที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วทันกับดิสรัปชันที่เข้ามาจู่โจมในหลายมิติ

จากประสบการณ์ของ PacRim ที่ได้ทำงานและเรียนรู้ร่วมกับองค์กรชั้นนำของประเทศไทยมาอย่างต่อเนื่องถึง 28 ปี ดิฉันจึงอยากจะขอแบ่งปันข้อคิดสำคัญ 5 ข้อในการทำกระบวนการ ทรานส์ฟอร์มให้ประสบผลสำเร็จดังนี้

&nbsp;

1.เริ่มต้นด้วยความชัดเจน (Clarity &amp; Alignment) 

การเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงใดๆก็ตาม จะต้องมีความชัดเจนว่า “ทำไม” เราจึงต้องการเปลี่ยนแปลง “ทำไม” เราจึงต้องการทรานส์ฟอร์ม เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะหาก “ทำไม” เราไม่แข็งแรงพอ การทุ่มเท หรือ คอมมิทเมนท์ ของเราอาจจะหายไปได้เมื่อเจอกับอุปสรรคหนักๆ

ที่น่าสนใจคือหลายครั้งเราจะพบว่า “ทำไม” ของเรามักจะมาจากเจตนาดีๆ ของเราที่ยิ่งใหญ่เกินกว่าเพื่อตัวเราเอง เช่น การที่เราต้องการเป็นแม่ที่ดีขึ้น ก็เพราะเราอยากจะทำเพื่อลูกของเรา การที่เราต้องการจะเก่งขึ้น ก็เพราะเราคิดถึงลูกน้องของเรา หรือการที่องค์กรต้องการจะอยู่รอด ก็เพราะองค์กรคิดถึงพนักงาน

การมี “ทำไม” หรือ “เป้าประสงค์” (Purpose) ที่แข็งแรงจะเป็นพลังพิเศษที่จะช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้ประสบผลสำเร็จ ถ้าตอนนี้องค์กรไหนยังหาไม่เจอ ดิฉันอยากแนะนำให้ไปคิดให้ทะลุปรุโปร่งและหาเหตุผลที่แท้จริงให้เจอก่อน

หลังจากที่ได้ “ทำไม” มาแล้ว สเต็ปต่อไปคือการทำ Alignment ให้ทีมผู้นำในองค์กรมองเห็นภาพไปในทิศทางเดียวกัน และทำการสื่อสารออกไปให้เกิดความชัดเจน

&nbsp;

2.ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม (Holistic Solutions) 

หลายๆ องค์กรมักจะมีการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในแบบแยกส่วน หรือทำเป็นชิ้นๆ ที่ไม่สามารถนำมาปะติดประต่อหรือเชื่อมโยงเป็นภาพเดียวกันที่สวยงามได้ ทว่าการเปลี่ยนแปลงเพียงจุดเดียวนั้น อาทิ การทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน เฉพาะในส่วนของกระบวนการทำงาน หรือระบบเพียงอย่างเดียว โดยไม่มีการปรับเปลี่ยนมายด์เซตของพนักงาน และวัฒนธรรมองค์กร มักจะไม่ประสบผลสำเร็จ

การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในแบบ Holistic Solutions คือทำการทรานฟอร์มทั้งในมิติของธุรกิจ กระบวนการดิจิทัล วัฒนธรรมองค์กร ทีมผู้บริหาร และพนักงาน จะช่วยสร้างอิมแพคและ synergy ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิผลที่ดีขึ้น

  

3.ทรานส์ฟอร์มเป็น “กระบวนการ” ไม่ใช่ “Event” 

การทำทรานส์ฟอร์เมชันเป็นกระบวนการ ไม่ใช่ “Event” หรือการจุดพลุเพียงครั้งเดียวจบ ต้องมีการตั้งใจออกแบบ ต้องมีคอมมิทเมนท์ และการ reinforce อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเรื่องนี้ PacRim เราจะให้คำแนะนำลูกค้าของเราเสมอว่าหากต้องการทรานส์ฟอร์มจะต้องมองเห็นภาพใหญ่ และมีประสบการณ์และทักษะในการออกแบบ Journey ซึ่งต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ (Art &amp; Science) ในการขับเคลื่อนให้เกิดผลสำเร็จ

&nbsp;

4.การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน เริ่มต้นด้วยก้าวเล็กๆ (Start with Small Steps) 

หนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของการทำทรานส์ฟอร์เมชัน คือการพยายามเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน ซึ่งไม่มียาวิเศษใดที่จะเสกให้เกิดขึ้นได้ในพริบตา เพราะคนคือสิ่งมีชีวิต ที่มีความเชื่อ อุปนิสัยและพฤติกรรมเก่าๆที่ฝังรากไว้อยู่ ดังนั้นจะต้องมีความอดทนและเริ่มต้นไปทีละก้าว เหมือนกับการดูแลสุขภาพออกกำลังกายหรือการสร้างกล้ามเนื้อ ซึ่งจะต้องมีการกระทำอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องในระยะเวลาหนึ่งจึงจะเกิดผล

&nbsp;

5.การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นด้วย “ตัวฉัน” (Start with ME)

ทุกการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มด้วยตัวเราเองก่อน เพราะเรามีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงตัวเราเต็ม 100% ซึ่งในส่วนขององค์กรนั้นหมายความว่า ผู้นำขององค์กรจะต้องเป็นแบบอย่าง (Role Model) ของการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นในการทำทรานส์ฟอร์มทุกครั้ง PacRim จะแนะนำลูกค้าของเราให้เริ่มการทรานส์ฟอร์มที่ตัวผู้นำและทีมผู้นำองค์กรก่อนเสมอ

สุดท้ายนี้ดิฉันอยากฝากข้อคิดถึงผู้อ่านบทความนี้ใน Forbes Thailand ทุกท่านว่า ในยุค New Normal นั้น “Every Day Is A New Year’s Day” เราสามารถเริ่มต้นทำสิ่งใหม่ๆได้ทุกวัน จริงอยู่ที่เทคโนโลยีสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบ 10X ในชั่วข้ามคืนได้ แต่ถ้าเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนแล้ว ด้วยก้าวเล็ก ๆทุกวันอย่างต่อเนื่องเท่านั้น เราจึงจะสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ให้เกิดขึ้นได้อย่างแท้จริง

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในทุกวันจันทร์แรกของเดือนทาง forbesthailand.com

<img class="alignnone wp-image-39884" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/01/พรทิพย์-อัยยิมาพันธ์_300.jpg" alt="" width="250" height="250" />

พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์
ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร PacRim Group
<a href="mailto:porntip_i@pacrimgroup.com">porntip_i@pacrimgroup.com</a>
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events