ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ติดแบรนด์แต้มสีให้ผืนหนังอีกทางออกเพื่อเติบโต

<h2>บอร์ด CPL อนุมัติจัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งส์ “ซีพีแอล เวนเจอร์ พลัส” รุกถือหุ้นใหญ่ร้อยละ 99.98 หวังกระจายความเสี่ยงธุรกิจ พร้อมแสวงหาโอกาสในการลงทุนใหม่ๆ เพื่อสร้างผลตอบแทนที่ยั่งยืนในอนาคต เผยพร้อมลงทุนในธุรกิจที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของโลก เน้นธุรกิจที่มีศักยภาพและโอกาสเติบโตแบบก้าวกระโดด รวมถึงธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมตอบโจทย์สังคม หวังสร้าง New S-Curve คาดเริ่มเดินหน้ามิถุนายนปีนี้</h2>
<img class="alignnone wp-image-45660" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/05/CPL_001.jpg" alt="CPL " width="640" height="341" />

<strong>ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน </strong>ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)  ผู้นำในอุตสาหกรรมฟอกหนังในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคล (เซฟตี้โปรดักส์) ภายใต้แบรนด์ <strong>“แพงโกลิน”</strong> ซึ่งเป็นกิจการในกลุ่มบริษัทเจริญสิน เปิดเผยว่า ที่ประชุมคณะกรรมการบริษัทฯ ได้มีมติให้จัดตั้งบริษัท ซีพีแอล เวนเจอร์ พลัส จำกัด ซึ่งซีพีแอลจะถือหุ้นในบริษัทดังกล่าวในสัดส่วน 99.98% โดยบริษัทที่จัดตั้งขึ้นใหม่ จะทำหน้าที่ในการเข้าลงทุนในธุรกิจต่างๆ ที่มีโอกาสและศักยภาพในการเติบโตอย่างยั่งยืนในปัจจุบันและในอนาคต

<strong>ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร </strong><strong>CPL </strong><strong>กล่าวด้วยว่า</strong> การจัดตั้ง  ‘ซีพีแอล เวนเจอร์ พลัส’ ถือเป็นอีกก้าวของซีพีแอล ที่มุ่งมั่นจะกระจายความเสี่ยงจากการลงทุน พร้อมๆ กับสร้างโอกาสใหม่ๆ เพื่อแสวงหาผลตอบแทนจากการลงทุน ซึ่งธุรกิจที่เป็นเป้าหมายในการเข้าลงทุน ไม่ได้ถูกจำกัดว่าจะต้องเชื่อมโยงกับธุรกิจหนังสำเร็จรูป หรือธุรกิจด้านความปลอดภัย ที่เป็นธุรกิจหลักของซีพีแอล เท่านั้น เพราะโลกในปัจจุบันได้มีการเปลี่ยนแปลงไปมาก

ทำให้ฝ่ายบริหารเล็งเห็นว่า จะต้องมองหาธุรกิจใหม่ที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง สามารถทำกำไรและตอบโจทย์สังคมในยุคปัจจุบัน เราจึงไม่ได้จำกัดว่าจะต้องมองหาอุตสาหกรรมใดเป็นพิเศษ แต่เป้าหมายอยู่ที่การจัดโครงสร้างการลงทุนเพื่อสร้าง New S-Curve ให้กับธุรกิจ และคาดหวังการมองหาธุรกิจที่เป็นยูนิคอร์น ที่สามารถสร้างการเติบโตก้าวกระโดดให้กับซีพีแอลได้ในอนาคต

ทั้งนี้ บริษัท ซีพีแอล เวนเจอร์ พลัส จำกัด จะดำเนินการจัดตั้งภายในเดือนมิถุนายน 2564 ซึ่งการดำเนินธุรกิจของบริษัทย่อยจะเอื้อกับซีพีแอลในฐานะบริษัทแม่ ทั้งในแง่ของความยั่งยืน ตอบโจทย์การลงทุนที่นอกเหนือจากจะให้ผลตอบแทนแล้ว ยังเป็นการกระจายความเสี่ยงของธุรกิจให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน

“ต้องยอมรับว่า ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ไม่ได้เป็นช่วงที่ดีของบริษัทฯ เพราะความซบเซาของอุตสาหกรรมฟอกหนัง แต่เราก็ฟันฝ่าจนผ่านพ้นมาได้ จนถึงปัจจุบันก็ยังมีวิกฤตโควิด-19 ที่ยังต้องรับมือต่อ อย่างไรก็ตาม ในช่วงเวลาดังกล่าวบริษัทฯ เห็นว่าการเลือกหรือมองหาธุรกิจในช่วงวิกฤตเป็นสิ่งสำคัญ เพราะบางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันบางส่วนก็เกิดขึ้นในช่วงเวลาแบบนี้ รวมไปถึงบางธุรกิจที่มีไอเดียดี แต่ขาดเงินทุนและสภาพคล่อง หรือแม้แต่ธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมที่เป็นกระแสตอบโจทย์ทางสังคม และเป็นธุรกิจมีศักยภาพ เราก็พร้อมที่จะเข้าไปลงทุน ถือเป็นการพลิกวิกฤตเพื่อสร้างโอกาสใหม่ที่จะสร้างการเติบโตที่ดีให้กับบริษัทฯ ได้ในอนาคต”<strong> ภูวสิษฏ์ </strong>กล่าว

อ่านเพิ่มเติม: <a href="https://forbesthailand.com/news/travel/%e0%b8%94%e0%b8%b8%e0%b8%aa%e0%b8%b4%e0%b8%95%e0%b8%98%e0%b8%b2%e0%b8%99%e0%b8%b5-%e0%b8%9d%e0%b9%88%e0%b8%b2%e0%b8%a7%e0%b8%b4%e0%b8%81%e0%b8%a4%e0%b8%95%e0%b9%82%e0%b8%84.html">‘‘ดุสิตธานี’ ฝ่าวิกฤตโควิด-19 ไตรมาสแรกโชว์กำไร 74 ล้านบาท</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

CPL ตั้งโฮลดิ้งส์คอมปะนีหวังสร้าง New S-Curve

<h2><span style="font-size: 20px;">แทบทุกองค์กรต่างก็มี “วัฒนธรรมองค์กร” (Corporate Culture) กันทั้งนั้น บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดจากผู้บริหารสูงสุด แต่หลายครั้งที่เราพบว่าวัฒนธรรมยิบย่อยที่กระจายอยู่ในแต่ละหน่วยงาน สายงาน ฝ่าย หรือในแต่ละแผนก กลับถูกหลอมรวมให้กลายเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรขึ้นมาอย่างไม่รู้เนื้อรู้ตัว</span></h2>
แต่ไม่ว่าจะมีจุดเริ่มต้นอย่างไร ก็ต้องยอมรับว่า เมื่อมองจากภาพใหญ่แล้ว <strong>“วัฒนธรรมองค์กร” </strong>ถือเป็นสิ่งที่ดีขององค์กรนั้นๆ ยกเว้นก็แต่องค์กรที่มีการคอร์รัปชั่นหรือมีพฤติกรรมทุจริตในหมู่สมาชิกจนกลายเป็น “วัฒนธรรม”

&nbsp;
<h2 class="p1"><span class="s1">วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร</span></h2>
คำถามสำคัญคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร หรือควรจะเป็นแบบไหน ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้ควรจะอยู่ที่“วัฒนธรรมองค์กร” ที่ถูกกำหนดหรือถูกหล่อหลอมขึ้นมานั้น สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรนั้นๆ ในปัจจุบันหรือไม่ หรือเป็นไปในทิศทางที่องค์กรจะดำเนินการในอนาคตได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ เพราะฉะนั้นความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ <strong>วัฒนธรรมองค์กรจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมขององค์กรให้ได้ตลอดเวลา</strong>

คำถามต่อมาคือ แล้วเราจะบริหารมันได้อย่างไร ทั้งความแตกต่างภายในองค์กรเดียวกัน หรือความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แตกต่างกัน

ประสบการณ์ใกล้ตัวที่สุดที่เกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำเนินธุรกิจฟอกหนัง ตัดสินใจรวมกิจการกับบริษัท แพงโกลิน เซฟตี้ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคลหรือ Safety Product ซีกหนึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ดำเนินธุรกิจแบบที่เรียกว่ามีมาแต่โบราณ ส่วนอีกซีกหนึ่งเป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นตามการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ปัจจุบันต้องเน้นเรื่องความปลอดภัยเป็นหลัก

ความแตกต่างของธุรกิจก็เรื่องหนึ่ง ความแตกต่างของบุคลากรก็อีกเรื่องหนึ่ง และความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นเรื่องหนึ่ง ที่เป็นความท้าทายของผู้บริหารในการที่จะหลอมรวมทุกอย่างให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อที่จะก้าวหน้าได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

&nbsp;
<h2 class="p1"><span class="s1">3 </span><span class="s2">หลักคิดเมื่อต้องบริหารความต่าง</span></h2>
เมื่อองค์กรมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องทำเป็น<strong>ประการแรก คือ</strong><strong> Listen</strong>, Listen, Listen เพราะทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในทุกระดับและหลายๆ ปัญหาที่ไม่สามารถหลุดรอดระบบกลั่นกรองของหัวหน้างานขึ้นไปถึงระดับบนได้ การที่ผู้บริหารระดับสูงลงมาใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติการนั้น จะทำให้เราได้รับข้อมูลที่แท้จริง เข้าใจข้อจำกัดต่างๆ ของตัวงานหรือตัวบุคลากร และเป็นการเข้าถึงพนักงานในทุกระดับได้เป็นอย่างดี และเป็นโอกาสสำคัญที่จะสื่อสารทำให้การหลอมรวมหรือการยอมรับได้ง่ายขึ้น

<strong>ประการที่สอง ผู้บริหารต้องตระหนักเสมอว่า </strong><strong>“ตำแหน่ง” เป็นเพียงสถานะที่คนอื่นยกให้</strong> ดังนั้น เราต้องตระหนักถึงภาระ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่มากับตำแหน่ง เพราะคำว่า <span style="color: #ff0000;">CEO หรือ Chief Executive Officer อาจจะเป็นตำแหน่งที่ใช้กับภายนอก แต่กับทีมงานแล้ว CEO น่าจะหมายถึง Collaborate Everything Officer</span> ซึ่งมีหน้าที่อำนวยความสะดวกให้ทุกอย่าง ทั้งคน งาน ทรัพยากร และเวลา เพื่อให้องค์กรสอดประสานกัน ทำให้งานเดินไปให้ถึงเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

<strong>ประการที่สาม </strong>เมื่อเราต้องการปรับเปลี่ยนหรือสมานความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญนอกเหนือไปจากที่กล่าวมาแล้ว คือ <strong>การสื่อสาร </strong>เราต้องกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานสามารถจับต้องได้ และจะต้องสื่อสารลงไปในแต่ละระดับขั้นในองค์กรให้ได้

เพราะหลายครั้งที่เราพบว่าอุปสรรคที่ทำให้วัฒนธรรมการทำงานไม่สามารถ synchronize กันได้นั้น กลับอยู่ที่ “ผู้บริหารระดับกลาง” แต่เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถลงไปพูดคุยโดยตรงกับพนักงานระดับปฏิบัติการได้ตลอดเวลา ดังนั้น การสื่อสารตามลำดับขั้นคือวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่จำเป็นต้องผ่านด่านความเข้าใจและการตอบรับของทีมงานในแต่ละระดับให้ได้ ซึ่งก็ต้องใช้หลัก keep talking &amp; keep walking ไปจนกว่าจะสำเร็จ

การสื่อสารอีกลักษณะหนึ่งที่ผู้บริหารองค์กรควรให้ความสำคัญ คือ Everything we do and the way we do everything send a message. Be Consistent &amp; Be Genuine. ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างไร เราก็ต้องส่งสารออกไปในแนวทางเดียวกัน

ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เราจัดงบประมาณสำหรับอบรมสัมมนา แล้วลองเปรียบเทียบระหว่าง 1. ผู้บริหารระดับสูงไม่ไปร่วมงาน หรือ 2. ผู้บริหารระดับสูงไปแค่กล่าวเปิด หรือ 3. ผู้บริหารระดับสูงอยู่ร่วมงานทั้งวัน สารแบบไหนที่จะช่วยให้เราสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้กับทีมงานหรือองค์กรของเราได้ดีกว่ากัน

หรือเราอยากให้พนักงานเอาใจใส่เพื่อนร่วมงาน แต่เราไม่ไปร่วมแสดงความยินดีหรือแสดงความเสียใจในวาระต่างๆ ของพนักงานเลย เราคิดว่าพนักงานจะได้รับสารแบบไหนไป เช่นเดียวกันกับพฤติกรรมส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง เช่น ถ้าลูกทีมเห็นเราใช้จ่ายฟุ่มเฟือย ก็เป็นเรื่องยากที่เราจะทำให้ลูกทีมใช้จ่ายงบประมาณของบริษัทอย่างประหยัดได้ เป็นต้น

<span style="color: #ff0000;">สิ่งต่างๆ เหล่านี้ต้องทำให้เสมอต้นเสมอปลาย และเงื่อนไขสำคัญที่สุดคือ มันต้องทำมาจากใจจริง</span>

&nbsp;
<h2 class="p1"><span class="s1">หลอมความคิดก่อนเปลี่ยนวัฒนธรรม</span></h2>
อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ความท้าทายสำคัญของการบริหารความแตกต่างทางวัฒนธรรม คือ การที่เรามีวัฒนธรรมที่เหมาะสมสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันหรือไม่ แต่วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ ยิ่งกับองค์กรที่มีอายุมายาวนาน ยิ่งไม่สามารถบังคับให้เปลี่ยนแปลงได้เลย ดังนั้น เมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน ก็อาจจะเริ่มจากความพยายามหลอมความคิดให้ทีมงานยอมรับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะปรับตัว มากกว่าที่จะคิดเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว

แน่นอนว่าในฐานะผู้นำองค์กร นอกเหนือไปจากการลงทุนขยายธุรกิจต่างๆ แล้ว การลงทุนในวัฒนธรรมองค์กรและทีมงานเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งการลงทุนในวัฒนธรรมนั้นไม่สามารถลงทุนด้วยเงินทุน แต่ต้องลงทุนด้วยใจ เวลา และความพยายาม (effort) อย่างมาก <strong>แม้จะเป็นการลงทุนที่ไม่ง่ายและต้องใช้เวลามาก แต่ก็เป็นการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรแบบที่ประเมินค่าไม่ได้ในระยะยาว</strong>

&nbsp;

<figure><img style="width: 250px; height: 282px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/77e2973ff104be2d3286492c08959a7b.png" alt="" width="250" height="282" /><figcaption> ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซีพีแอล กรุ๊ป</figcaption></figure>

&nbsp;

<hr />

<a href="https://goo.gl/NxVozh"><span style="color: #008080;">ติดตามบทความและองค์ความรู้ทางด้านธุรกิจ ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ กุมภาพันธ์ 2561 ในรูปแบบ e-Magazine</span></a>
<a href="https://goo.gl/NxVozh"><img style="width: 200px; height: 262px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/c490e853b3313d2702743b324e0a0c0d.png" alt="" /></a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events