เครือ "สหพัฒน์" วันนี้กำลังก้าวสู่ความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในรอบ 76 ปีภายใต้การนำของ 6 ขุนพลเจเนอเรชัน 3 กับภารกิจแก้โจทย์ยากเทคโนโลยีดิสรัปชั่น ด้วยการปรับให้ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน”

เรื่อง: อรวรรณ หอยจันทร์ การส่งต่อภารกิจผู้นำองค์กรสำหรับธุรกิจครอบครัวขนาดเล็กคงไม่ยุ่งยาก แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่อยู่มากว่า 76 ปี และมียอดขายกว่า 3 แสนล้านบาทอย่างเครือสหพัฒน์ย่อมไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะนอกจากมีกิจการในเครือนับร้อยบริษัทแล้ว ทายาทที่จะมาสืบทอดธุรกิจก็มีจำนวนไม่น้อย แม้ “เสี่ยใหญ่-บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” แม่ทัพหลักของเครือไม่ได้ประกาศวางตัวทายาทรุ่นที่ 3 เป็นใครบ้าง แต่เมื่อ Forbes Thailand ขอสัมภาษณ์ทายาทธุรกิจเครือสหพัฒน์เจเนอเรชัน 3 เสี่ยใหญ่ได้ระบุชื่อผู้บริหารรุ่นใหม่ 6 คนเป็นคำตอบที่ชัดเจนจากทายาทโชควัฒนารุ่น 3 ที่มีทั้งสิ้น 17 คน “6 ขุนพลเจเนอเรชัน 3 เครือสหพัฒน์” มีทั้งทายาทที่สืบสายเลือดโชควัฒนาโดยตรงและบุตรเขยที่เข้ามาช่วยงานเต็มตัว โดยเรียงตามลำดับธุรกิจและการสืบตระกูลโชควัฒนา (ดูแผนผังตระกูลโชควัฒนา) ประกอบด้วย

เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน)
ธรรมรัตน์ โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน)
ธีรดา อำพันวงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท โอซีซี จำกัด (มหาชน)
ปณิธาน ปวโรฬารวิทยา ประธานกรรมการ บริษัท บูติคนิวซิตี้ จำกัด (มหาชน)
พิภพ โชควัฒนา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท นิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) จำกัด (มหาชน)
วิชัย กุลสมภพ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน)

เจเนอเรชัน 3 ทั้ง 6 คนนั่งตำแหน่งบริหารระดับสูงของ 6 บริษัทในเครือ ซึ่งแม้จะแยกบริษัทกันชัดเจนแต่การบริหารแบรนด์สินค้าต่างๆ มีความเชื่อมโยงกันทั้งหมด วันนี้ภารกิจบริหารเครือสหพัฒน์กำลังถูกถ่ายโอนสู่มือรุ่นที่ 3 ซึ่งหลักคิดและปรัชญาการทำธุรกิจหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความซื่อสัตย์ ความขยันหมั่นเพียร การทำความดี และการเป็นผู้ให้ ยังคงเป็นแกนในการดำเนินธุรกิจ แต่ด้วยปัจจัยแวดล้อมที่เปลี่ยนไปมากโดยเฉพาะเรื่องของเทคโนโลยีที่กลายเป็นโจทย์ยากที่ผู้บริหารเจเนอเรชัน 3 ต้องเข้าให้ถึง ตีโจทย์ให้แตก และรับมือให้ได้ รายได้รวม-สหพัฒน์-2561

“สหพัฒน์จะต้องไม่โดนดิสรัปต์”

เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงแผนการรับมือกับเทคโนโลยีดิสรัปชั่น ที่ครอบคลุมถึงโอกาสและความเป็นไปได้ในการแปลงสหพัฒน์ฯ ไปสู่การเป็นเจ้าของแพลตฟอร์ม และการแสวงหาผู้ผลิตที่มีศักยภาพ รวมทั้งการสร้างทีมงานคนรุ่นใหม่ และปรับวัฒนธรรมองค์กรเพื่อเดินออกนอกกรอบเดิม และออกสินค้าด้วยสปีดที่เร็วขึ้น เรื่อง: พิชญ ช้างศร ประสบการณ์ตรงในการผ่านคลื่นดิสรัปชั่นในยุคแรกที่สร้างหายนะให้กับอุตสาหกรรมฟิล์มถ่ายรูปไปทั้งโลก รวมถึงบริษัท ซันคัลเลอร์ ที่เป็นตัวแทนจำหน่าย KONICA ในไทยที่เขาดูแลรับผิดชอบต่อจากบิดา บุณย์เอก โชควัฒนา ทำให้ เวทิต โชควัฒนา หนึ่งในขุนพลรุ่น 3 เครือสหพัฒน์มีความสนใจและตื่นตัวในเรื่องของดิสรัปชั่น และการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจในอนาคตเป็นพิเศษ และนั่นอาจเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้เขาได้รับความไว้วางใจจาก บุญชัย โชควัฒนา ประธานกรรมการและประธานกรรมการบริหาร บมจ.สหพัฒนพิบูล (SPC) ให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งกรรมการผู้อำนวยการบริษัทนี้ซึ่งถือว่าเป็นหนึ่งในบริษัทเรือธงของเครือสหพัฒน์เมื่อ 2 ปีก่อน ผลประกอบการ-สหพัฒน์

“ผมสนใจเรื่องอนาคต เทคโนโลยี และสิ่งที่จะมาดิสรัปต์เรา ...เราต้องทำระบบให้พร้อมที่จะ plug in, expand เชื่อมต่อกับใครก็ได้ที่จะเป็นพันธมิตรกับเรา ในระบบ ในอนาคต ในโลกที่ตัวบริษัทอาจจะไม่มีตัวตน" โดยช่วง 2 ปีทีผ่านมา มีผลงานสำคัญคือการปรับระบบ salesforce ของ SPC ด้วยการสร้างระบบ B2B ให้ร้านค้าสามารถเลือกกดสั่งสินค้าตรงจากบริษัทได้เมื่อสินค้าหมด หรือเมื่อต้องการ โดยไม่ต้องรอพนักงานขายจากบริษัทเข้าไปรับออร์เดอร์ ปัจจุบันระบบสามารถพร้อมเข้าเชื่อมโยงกับร้านค้า หรือหน่วยรถรวมทั้งสิ้น 60,000 จุด รวมทั้งโครงการ “มาม่า คู่ค้าพันธมิตร” ซึ่งเป็นระบบคล้ายๆ แอปพลิเคชันที่สร้างขึ้นมาเพื่อช่วยร้านค้าบริหารสต๊อกและการสั่งสินค้า เพื่อไม่ให้มีการกักตุนหรือดัมพ์ราคาสินค้า

ผนวกกับนวัตกรรมด้านการออกสินค้าใหม่ของทีมงาน SPC เช่น มาม่าไข่เค็ม มาม่าออเรียนทัลคิตเชน ทำให้มาม่าสามารถเติบโตถึง 5-6% และเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้ไม่น้อยกว่า 2% ในปีที่ผ่านมาเป็นประมาณ 51% ในปัจจุบัน เบื้องหลังของนวัตกรรมใหม่ที่ทำให้มาม่าเติบโตและขยายแชร์ได้อย่างน่าทึ่งในตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่ค่อนข้างจะอิ่มตัวในปีที่ผ่านมา เกิดจากการสร้างบรรยากาศใหม่ในการทำงานให้ทุกคนได้มีพื้นที่เล่นของตัวเอง และสามารถคิดและทำอะไรที่แตกต่างทะลุกรอบเดิมๆ ได้ อาทิ มาม่าไข่เค็มที่สร้างกระแสฮือฮาเมื่อต้นปี ก็เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดในการวางตลาดและโปรโมทสินค้า โดยปล่อยสินค้าออกขายในช่องทางออนไลน์ก่อน และทำการโปรโมททั้งๆ ที่โรงงานยังไม่พร้อมและบริษัทสามารถทำยอดขายได้ตามเป้าแล้ว เป็นการเปลี่ยนวิธีคิด ไม่เก็บของดีไว้ทำเป้าปีหน้า “...ยุคใหม่เต็มไปด้วยสตาร์ทอัพ มีคนมากมายคิดได้เหมือนเรา ถ้าเราไม่ออกอาจจะมีคนอื่นออก วันนี้เราอาจมองเฉพาะคู่แข่งใหญ่ๆ ซึ่งเป็นแบรนด์ใหญ่ๆ รอบตัวเรา วันหน้ามันจะเป็นเด็กมหาวิทยาลัย เป็นใครก็ไม่รู้ที่เขาคิดได้ ซึ่งออกมาแล้วอาจจะขายดีกว่าเราก็ได้” เวทิตกล่าวว่าความท้าทายของผู้บริหารรุ่น 3 อย่างเขาคือการก้าวเข้ามาในจังหวะที่มีพลวัตของการเปลี่ยนแปลงสูงมาก “สหพัฒน์ยังเป็นผู้จัดจำหน่ายอยู่ในเมืองไทย เราต้องเป็นอย่างนี้ จะต้องไม่โดนดิสรัปต์ เราต้องดิสรัปต์ตัวเองในบางพื้นที่ และพัฒนาในบางพื้นที่...”

ธรรมรัตน์ โชควัฒนา ปรับไอ.ซี.ซี.รับยุคดิจิทัล

“ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล” คือผู้จำหน่ายสินค้าแฟชั่นในเครือสหพัฒน์มากว่า 55 ปี วันนี้ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่คู่แข่งเพิ่มขึ้น กำลังซื้อเปลี่ยนไป และผลประกอบการที่ทรงตัวมาตลอด 3 ปีคือความท้าทายที่ผู้บริหารรุ่น 3 “ใหญ่-ธรรมรัตน์ โชควัฒนา” ต้องรับมือให้ได้ เรื่อง : อรวรรณ หอยจันทร์ โจทย์หนึ่งในกระบวนการปรับตัวของไอ.ซี.ซี.อ้างถึงปรัชญาการทำธุรกิจของเครือสหพัฒน์ตั้งแต่สมัยก่อตั้งบริษัทคือ “เราอยู่ได้เพราะลูกค้าก็ต้องรู้พฤติกรรมลูกค้าว่าเปลี่ยนไปอย่างไร ความชอบเป็นอย่างไร ยิ่งรู้ล่วงหน้ายิ่งทำให้ปรับตัวได้ ความยั่งยืนก็จะตามมา” ตอนนี้ไอ.ซี.ซี.จึงกำลังทดลองติดตั้งและใช้บิ๊กดาต้าเพื่อให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้น แม้จะพยายามปรับตัวให้เท่าทันเทคโนโลยี แต่ทว่าการเติบโตของไอ.ซี.ซี.วันนี้กลับอยู่ในภาวะทรงตัว โดยข้อมูลผลประกอบการที่รายงานต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยพบว่า ตัวเลขรายได้รวมและกำไรสุทธิของไอ.ซี.ซี.นับย้อนหลังไป 3 ปี (2561-2559) แทบไม่เติบโตเลย

ธรรมรัตน์ยอมรับว่าภาพรวมชะลอตัวทั้งยอดขายและกำไร สาเหตุมาจากทั้งปัจจัยภายนอกและภายใน สภาพเศรษฐกิจ สภาพตลาด สภาวะธุรกิจค้าปลีก และพฤติกรรมการใช้จ่ายของลูกค้า “...สิ่งหนึ่งที่พบจากคนเคยซื้อเสื้อทีละ 3 ตัวเหลือซื้อ 1-2 ตัว หันไปใช้เงินกับการกินการเที่ยวสนใจเรื่อง experience มากขึ้น” ส่วนปัจจัยภายในที่ผู้บริหารไอ.ซี.ซี.แจงคือ “เรายังไม่สามารถปรับตัวภายในให้ทันสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป ยังไม่มีกระบวนการที่ชัดเจน...” โดยชี้ว่าโจทย์นั้นอยู่ที่ ‘ตัวเราเอง’ เขายกตัวอย่างจากกระแสอี-คอมเมิร์ซที่มาแรงว่าทุกคนรู้ว่าต้องวิ่งเข้าหาอี-คอมเมิร์ซแต่ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร ซึ่งอี-คอมเมิร์ซไม่ใช่แค่เอาของไปขายออนไลน์ แต่ยังรวมถึงการจัดการลูกค้า ระบบการจัดเก็บสต๊อกสินค้า การส่งของให้ลูกค้า ซึ่งที่ผ่านมาไอ.ซี.ซี.จัดส่งของให้เฉพาะลูกค้ารายใหญ่เท่านั้น

ตัวอย่างสินค้าของ ไอ.ซี.ซี. ทั้งที่ผลิตเองและเป็นการนำเข้า เช่น ขุดชั้นใน BSC, ชุดชั้นในวาโก้, เสื้อผ้าเครื่องแต่งกาย le coq sportif เป็นต้น

“สิ่งที่ผมจะทำคือการพัฒนาจากข้างใน...” การปรับตัวต้องเป็นการปรับภายในองค์กร การผสมผสานความรู้เก่ากับความรู้ใหม่ เชื่อว่าภายใน 3 ปีนับจากนี้ไปจะปรับช่องทางการเข้าถึงลูกค้า ช่องทางการขายอาจเพิ่มขึ้น มีทั้งออนไลน์ อินเทอร์เน็ต ทีวีช็อปปิ้ง แคตตาล็อก ไดเรกช็อปปิ้ง ดิสเคานต์สโตร์ โอว์นสโตร์ ห้างสรรพสินค้า เมื่อถามถึงเป้าหมายการเติบโตของไอ.ซี.ซี.ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ธรรมรัตน์บอกว่าในเชิงตัวเลขขอไม่แตะ แต่ทิศทางที่ไอ.ซี.ซี.จะไปคือประสิทธิภาพองค์กรจะสูงขึ้น การใช้บิ๊กดาต้าทำ มีระบบอัตโนมัติเข้ามามากขึ้น ภาพ: ชัยสิทธิ์ จุนเจือดี และเครือสหพัฒน์

คลิกอ่านเรื่องราวฉบับเต็มครบทั้ง 6 ขุนพลได้จาก “ปรับใหญ่รุ่น 3 สหพัฒน์ ทุกบริษัทต้องพร้อม “ปลั๊กอิน” ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนสิงหาคม 2562 ในรูปแบบ e-Magazine