บ่ายวันหนึ่ง ท่ามกลางอากาศที่ร้อนอบอ้าวช่วงต้นเดือนเมษายนปี 2561 จำได้ว่าระหว่างกำลังเดินทางกลับจากจังหวัดระยอง หลังเสร็จสิ้นภารกิจบรรยายเทคนิคการ เล่าเรื่องสำหรับผู้นำ (Storytelling for Leaders) ให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมหาชนยักษ์ใหญ่ในมาบตาพุดฟัง

ผมได้รับโทรศัพท์จากชายคนหนึ่ง แนะนำตัวว่าเป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภค (fast-moving con-sumer goods - FMCG) รายใหญ่ติดอันดับท็อป 10 ของประเทศไทย

เขาเล่าว่าตลอดระยะเวลา 40 ปีที่ผ่านมา บริษัทเติบโตอย่างรวดเร็ว ผลประกอบการสูงขึ้นทุกปี จนวันหนึ่งมีความคิดที่จะขยายธุรกิจไปต่างประเทศ โดยตั้งใจใช้โรงงานในไทยเป็นศูนย์กลางการผลิตและส่งออก แต่สิ่งที่พบคือ “ธุรกิจพร้อมแต่ 'คน' ไม่พร้อม”

สาเหตุใหญ่ๆ เป็นเพราะผู้บริหารทุกคนให้ความสำคัญกับการผลักดันตัวเลขยอดขาย จนละเลยทุกข์สุขของคนทำงานไป ส่งผลให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานไม่ดี คะแนนความผูกพัน (engagement score) ลดต่ำลง จาก 82% ในปี 2558 เหลือไม่ถึง 60% ในปี 2560

พนักงานจำนวนมากที่มีอายุงานประมาณ 3-5 ปีลาออก อัตราการหมุนเวียนพนักงาน (staff turnover) สูงถึง 18% ในขณะที่ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมอยู่ที่ 10-12% เท่านั้น

ฝ่ายจัดการได้มอบหมายให้หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) จัดทำค่านิยมองค์กร (core values) ขึ้น เพื่อปลุกขวัญและกำลังใจ รวมทั้งสร้างพลัง (synergy) ให้เกิดขึ้นในบริษัท แต่ปรากฏว่า 1 ปีผ่านไป สิ่งที่ตั้งใจไม่สัมฤทธิผล ปัญหาหลักๆ มี 3 ประการคือ

1.ขาดการมีส่วนร่วมจากพนักงานส่วนใหญ่ เพราะโครงการถูกกำหนดขึ้นจากผู้บริหารและผลักดันโดยหน่วยงาน HR เท่านั้น หัวหน้างานโดยตรงไม่มีส่วนเกี่ยวข้อง ทำให้พลังในการสนับสนุนต่ำ รวมทั้งไม่มีแกนนำ (change agents) ในการช่วยผลักดันและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

2. การประชาสัมพันธ์และการรณรงค์ ส่วนใหญ่ถูกกระตุ้นผ่านกิจกรรมในรูปแบบต่างๆ ทำให้พนักงานรู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ต้องทำเพิ่มเติม นอกเหนือจากงานประจำที่มีปริมาณมากอยู่แล้ว จึงให้ความสำคัญค่อนข้างน้อย ประกอบกับโครงการขาดความต่อเนื่อง ทำๆ หยุดๆ เหมือนไฟไหม้ฟาง โหมกันเป็นพักๆ

3. ค่านิยมที่กำหนดขึ้น ขาดความชัดเจน ค่อนข้างเป็นนามธรรม และจดจำได้ยาก เช่น มีน้ำใจ ซื่อสัตย์สุจริต กล้าตัดสินใจ คิดถึงส่วนรวมมากกว่าส่วนตน ทำงานเชิงรุก คิดนอกกรอบ เป็นต้น

หลังจากรับฟังปัญหาจนจบ ผมและทีมงานขอนัดเข้าไปพูดคุยเพิ่มเติมและทำการศึกษารวมทั้งเก็บข้อมูลอย่างละเอียด พบว่าบริษัทเพิ่งจ้างที่ปรึกษามาทำการปรับปรุงแบรนด์ (rebranding) เพื่อเพิ่มความจดจำและทำให้ดูทันสมัยมากยิ่งขึ้น

เราจึงออกแบบค่านิยมองค์กรให้สอดคล้องกับแบรนด์ โดยกำหนดพฤติกรรมของพนักงานให้สอดรับกับสิ่งที่สื่อสารออกไปให้ลูกค้าภายนอกได้รับรู้ ยกตัวอย่างเช่น

หนึ่งในคุณลักษณะของแบรนด์ (brand attribute) คือ “In Love” (มีความรักและหลงใหล) เราจึงกำหนดให้ “Passion” (ทำงานด้วยใจ รักและหลงใหลในสิ่งที่ทำ) เป็นหนึ่งในค่านิยมขององค์กร จากนั้นจึง กำหนดพฤติกรรมที่ควรทำและไม่ควรทำ (do & don’t) เพื่ออธิบาย passion ให้ชัดเจนและเป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น

หลังจากนั้นจึงสร้างค่านิยมองค์กรผ่านกระบวนการ 3 ขั้นตอน ประกอบไปด้วย การเตรียมพร้อมและกระตุ้นให้เกิดการรับรู้ (Aspire) การพัฒนาบุคลากรและเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร (Build) การปลูกฝังให้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานเพื่อความสำเร็จที่ยั่งยืน (Continue)

ช่วงเดือนแรก ทีมงานที่ปรึกษาเริ่มต้นพูดคุยกับกลุ่มพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกให้มาทำหน้าที่ผลักดันค่านิยมองค์กร (change agents) จำนวน 20 คน ใหม่ๆ พนักงานเหล่านี้มีความรู้สึกปิดกั้นและต่อต้าน เนื่องจากไม่ทราบหน้าที่และความคาดหวังที่ชัดเจน รวมทั้งรู้สึกว่าต้องทำงานเพิ่มโดยไม่ได้รับค่าตอบแทนอะไร แต่เมื่อเวลาผ่านไป ความเข้าใจมีมากขึ้น พวกเขาจึงให้ความร่วมมือเต็มที่

เราจัดเวิร์กช็อประดมสมองเพื่อกระตุกให้เห็นถึงความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ รวมทั้งให้ความรู้เพื่อเสริมสร้างทักษะในการสื่อสารและผลักดันการเปลี่ยนแปลง

พนักงานกลุ่ม change agents เหล่านี้ ได้กลายมาเป็นกำลังสำคัญในการช่วยคิดกิจกรรมเพื่อสร้างการรับรู้และความเข้าใจเรื่องค่านิยมให้กับพนักงานในบริษัท รวมทั้งปฏิบัติตัวเป็นต้นแบบ (role model) ของการแสดงพฤติกรรมที่เหมาะสมและสอดคล้อง

6 เดือนผ่านไป เราค่อยๆ ลดกิจกรรมและการรณรงค์ลง แล้วหันไปเพิ่ม การปลูกฝัง (embedding) ค่านิยมองค์กรเข้าไปในกระบวนการทำงานแทน ยกตัวอย่างเช่น ในกระบวนการบริหารคน เริ่มตั้งแต่การสรรหาคัดเลือก ปฐมนิเทศ มอบหมายงาน

ประเมินผลงาน จ่ายค่าตอบแทน ไปจนถึงการพิจารณาความดีความชอบและการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ได้มีการสอดแทรกค่านิยมเข้าไปในทุกๆ กระบวนการที่ทำ เรียกว่าเป็นการสร้าง “culture in process” ไม่ใช่ “culture as a project” เหมือนอย่างที่ผ่านๆ มา

ตลอดระยะเวลา 1 ปีกว่าๆ ที่สลิงชอทได้ทำงานร่วมกับบริษัทแห่งนี้ ถึงแม้จะมีอุปสรรคบ้างระหว่างทาง แต่ผู้บริหารก็มีความพึงพอใจในผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ในทางธุรกิจบริษัทมียอดขายเติบโตแบบก้าวกระโดด จากอันดับที่ 7 กลายมาเป็นอันดับที่ 3 ของประเทศ ความพึงพอใจของลูกค้ามีคะแนนเพิ่มขึ้นจาก 76% มาเป็น 89%

ในขณะที่คะแนนความพึงพอใจของพนักงานที่วัดใหม่อีกครั้งเมื่อต้นเดือนเมษายนที่ผ่านมาโดยบริษัทที่ปรึกษาจากภายนอกซึ่งมีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ด้านนี้โดยตรง ปรากฏว่า engagement score เพิ่มขึ้นมา อยู่ที่ 86% สูงสุดเป็นประวัติการณ์ อัตราการลาออกของพนักงานก็มีแนวโน้มลดลง

ความสำเร็จที่น่าภาคภูมิใจนี้ ต้องยกเครดิตให้กับผู้ชายที่โทรหาผมเมื่อ 12 เดือนก่อนและทีมงานผู้บริหารรวมทั้งพนักงานของบริษัทที่ช่วยกันสร้างสรรค์บรรยากาศการทำงานที่น่าอภิรมย์และสามารถ align วัฒนธรรมให้สอดคล้องกับแบรนด์ได้อย่างเหมาะสมและกลมกลืน

แม้ผลลัพธ์ในเบื้องต้นออกมาดี แต่พวกเขาก็ไม่หยุดที่จะเดินหน้าพัฒนาคนและองค์กรต่อไป เพราะเชื่อว่าการมีค่านิยมที่ชัดเจนเปรียบเสมือน DNA ที่จะช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ ทั้งที่นี่และทุกๆ ที่ที่องค์กรกำลังจะก้าวไป

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ผู้ก่อตั้ง บริษัท สลิงชอท กรุ๊ป จำกัด

คลิกอ่านบทความทางด้านธุรกิจและการลงทุนเพิ่มเติมได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ มิถุนายน 2562 ในรูปแบบ e-Magazine