<h2>Design thinking เป็นหนึ่งในกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่ได้มีการนำเอามาใช้กันอย่างแพร่หลาย อย่างไรก็ตามองค์กรจำนวนมากพบว่า การนำเอาต้นแบบ (prototype) ที่สร้างขึ้นไปพัฒนาสู่การเป็นสินค้าหรือบริการที่ประสบผลสำเร็จในเชิงพาณิชย์ยังมีตัวแปรและปัจจัยสำคัญอื่นๆ อีกมาก</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้บริหารและทีมงานที่เกี่ยวข้องขาดมายด์เซ็ตของความเป็นผู้ประกอบการ (entrepreneurial mindset) รวมถึงกระบวนการและเครื่องมืออื่นๆ ที่จะช่วยกรุยทางให้ไอเดียหรือ prototype ที่เกิดขึ้นจาก design thinking สามารถพัฒนาไปสู่สินค้าและบริการที่ประสบความสำเร็จด้วยต้นทุน เวลา วิธีการที่เหมาะสมและสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือทิศทางขององค์กร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ด้วยเหตุนี้เอง PacRim กลุ่มบริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำและองค์กรชั้นนำของไทยจึงได้นำเอากระบวนการ design thinking ไปพัฒนาต่อยอดด้วยกระบวนการคิดที่เรียกว่า “Jobs-to-be-Done” (JTBD) ของศาสตราจารย์ Clayton Christensen กูรูด้านนวัตกรรมที่มีชื่อเสียงระดับโลก&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;โดยจุดแตกต่างสำคัญของ design thinking ที่มาจาก JTBD นี้กับ design thinking แบบเดิมๆ ที่มุ่งเน้นการค้นหาความต้องการของลูกค้า “ในปัจจุบัน” (current need) คือ ความสามารถในการค้นหา “ความต้องการแฝง” (implicit need) ของลูกค้าที่อาจจะเกิดขึ้น “ในอนาคต” จะเห็นว่ามี 2 คีย์เวิร์ดสำคัญคือ 1.ความต้องการแฝง (implicit need) และ 2.การค้นหาความต้องการในอนาคต (future business arena)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1.ความต้องการแฝง (customers’ implicit need) การทำแบบสำรวจหรือสอบถามความต้องการของลูกค้าอาจเป็นความจำเป็นในทางการตลาดหรือการขาย แต่ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ การค้นหาความต้องการแฝงเพื่อ “hear what customers don’t say” ซึ่งหมายถึงการได้ยินในสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้บอก หรือไม่สามารถบอกเราออกมาตรงๆ เป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการสร้างนวัตกรรม&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ยกตัวอย่าง “สว่าน” วิธีวิเคราะห์แบบ JTBD จะแนะให้เราคิดลึกลงไปถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ ว่ามันคืออะไร ซึ่งในกรณีนี้คือ “รู” ลูกค้าซื้อสว่านไปก็เพื่อที่จะเจาะรู ดังนั้น คิดชั้นแรกคือ หากเราคิดเครื่องมืออะไรที่จะมาช่วยให้ลูกค้าเจาะรูบนผนังหรือกำแพงให้ดีขึ้นได้ เราก็จะมีโอกาสก้าวล้ำหน้าคู่แข่งหรือน่านน้ำสีแดงในสนามการแข่งขันเดิมๆ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แต่ถ้าคิดลึกต่อลงไปอีกชั้นหนึ่งเราอาจพบว่า “Jobs to be Done” จริงๆ ของลูกค้าที่ซื้อไปไม่ใช่แค่เพื่อเจาะรูหรอก แต่เพราะเขาต้องการแขวนกรอบรูปบนผนัง ดังนั้น หากเราคิดค้นสิ่งที่สามารถนำเอามาใช้แขวนกรอบรูปได้อย่างมั่นคงและใช้ได้อย่างสะดวกสบายกว่า เราก็จะสามารถขายสินค้านี้ได้เช่นกัน ซึ่งนั่นคือตัวอย่างของขอแขวนผนัง 3M ที่สามารถรับน้ำหนักได้เยอะๆ และนอกจากง่ายกว่าการใช้สว่านยังมีประโยชน์เพิ่มคือ การไม่ทำลายผนังและสามารถถอดมาใช้ใหม่ได้ เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แต่การค้นหาความต้องการแฝงของลูกค้าใน “ปัจจุบัน” นั้นยังไม่พอ ธุรกิจวันนี้จำเป็นต้องก้าวไปข้างหน้าถึงการทำความเข้าใจกับความต้องการแฝงของลูกค้าใน “อนาคต” (future implicit need) อีกด้วย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.การค้นหาความต้องการในอนาคต (future business arena) ก่อนปี 2550 ที่ Steve Jobs จะแนะนำไอโฟนออกมาสู่โลก คงไม่มีใครบอกได้ว่าตนต้องการอยากจะได้ไอโฟนหรือโทรศัพท์แบบนี้ออกมาตรงๆ การจะสร้างนวัตกรรมเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในอนาคตที่ลูกค้าเองก็ยังไม่รู้หรือบอกเราไม่ได้ คือหัวใจของความสำเร็จของธุรกิจในโลกวันนี้ ที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ในการทำงานร่วมกับลูกค้าองค์กรในประเทศไทย PacRim ได้นำเอา framework และกระบวนการจากหลายสำนักไม่ว่าจะเป็น customer-centric innovation JTBD ของศาสตราจารย์ Christensen รวมถึงโซลูชัน strategic innovation และ critical thinking ของ decision processes international มาช่วยถอดรหัสนี้ ร่วมกับการผสมผสานสิ่งที่เรียกว่า “entrepreneurial mindset” เพื่อเพิ่มอัตราความสำเร็จให้กับกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม Entrepreneurial Mindset&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เราพบว่าความคิดดีๆ ขององค์กรบ่อยครั้งไม่สามารถถูกขับเคลื่อนออกมาเป็นนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จในตลาดได้เพราะปัจจัยหลายอย่าง แต่สิ่งสำคัญที่สุดประการหนึ่งคือ การขาด “entrepreneurial mindset” หรือวิธีคิดแบบผู้ประกอบการ ซึ่งจะต้องมองให้ครบในหลายมิติ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ดังนั้น ในการทำงานร่วมกับลูกค้า PacRim จึงได้นำเอาหลักการ กระบวนการ และเครื่องมือหลายอย่างเข้ามาเสริมเพื่ออุดช่องว่างตรงนี้ ไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ cost/benefit วิธีการ (implement) การวิเคราะห์ “strategic fit” ของนวัตกรรมที่จะสร้างสรรค์ออกมาว่าสอดคล้องกับกลยุทธ์และทิศทางขององค์กรหรือไม่ resource management เช่น การวางแผน การจัดสรรทรัพยากร ทักษะเพื่อสนับสนุนการทำคอลลาบอเรชั่น เช่น การฟังอย่างเข้าใจ การตั้งคำถามเพื่อจุดประกายความคิดและการเรียนรู้ data sharing และการทำ brainstorming เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;รวมถึง passion และ innovative mindset ที่องค์กรหรือผู้บริหารสามารถนำกระบวนการและเครื่องมือไปใช้เพื่อ ช่วยส่งเสริมและพัฒนา passion และ innovative mindset ให้เกิดขึ้นในระดับทีมงานหรือทั่วทั้งองค์กร เพื่อสร้างเป็นวัฒนธรรมที่ฝังรากลึกและเกิดอิมแพคอย่างต่อเนื่อง The End Game: “Deadly Mindset”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สุดท้ายนี้อยากฝากข้อคิดดีๆ จากหนังสือ “Strategy Product Innovation” ที่ได้ระบุ “deadly mindset” หรือมายด์เซ็ตที่ “ฆ่า” นวัตกรรมไว้ 3 ข้อคือ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1.มัวแต่ปกป้อง “cash cow” หรือกลัวสิ่งใหม่ๆ จะมาทำลายสินค้าที่สร้างรายได้หลักในปัจจุบัน กรณีนี้มีตัวอย่างให้เห็นมากมายในอดีตที่โด่งดังเป็นที่รู้จักกันทั่วไป เช่น กรณีของ Kodak และการเข้ามาของกล้องดิจิทัล หรือสมาร์ทโฟนที่เข้ามาดิสรัปต์โทรศัพท์มือถือ Nokia ในอดีต เป็นต้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2.คิดว่า “innovators are born to be.” คิดว่าเราไม่มีทางเก่งในเรื่องนวัตกรรมได้ คนที่เก่งเขาเก่งมาแต่เกิด&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3.“It’s not my job.” ความล้มเหลวจะเกิดขึ้นเมื่อคนในองค์กรคิดว่านวัตกรรมไม่ใช่เรื่องของฉันหรือแผนกฉัน เพราะวันนี้นวัตกรรมเป็นเรื่องของทุกๆ คนในองค์กร ไม่จำกัดอยู่เฉพาะแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรง เช่น R&amp;D หรือฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เพียงเท่านี้เราก็จะสามารถ “ลดอัตราแป๊ก เพิ่มอัตราปัง” ให้กับนวัตกรรมได้มากขึ้นอย่างแน่นอน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;บริการสำคัญของ PacRim คือ การเข้าไปช่วยขับเคลื่อนการทำนวัตกรรมในองค์กรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องและวัดผลได้ (innovation project) รวมถึงการทำโปรเจกต์โค้ชชิ่ง และ reinforcement เพื่อสร้างมายด์เซ็ตและพฤติกรรมของนวัตกรรม ตลอดจนการจัดเวิร์กช็อปอบรมทักษะสำคัญ (public program/in-house program) ลองเข้าไปดูรายละเอียดบริการต่างๆ เพิ่มเติมได้ที่ pacrimgroup.com เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ :&nbsp;<a target="_blank" href="https://forbesthailand.com/world/global-world/bad-bunny-an-artist-who-is-influential-in-music-industry" alt="'Bad Bunny' กระต่ายแสนซน ผู้ทรงอิทธิพลในวงการเพลง">'Bad Bunny' กระต่ายแสนซน ผู้ทรงอิทธิพลในวงการเพลง</a>​<a href="https://buffet.ookbee.com/magazine/forbes/issue/cff663cb-f69a-4970-8286-59647d2b2c12" alt="คลิกอ่านบทความฉบับเต็มและเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนเมษายน 2567 ในรูปแบบ e-magazine">คลิกอ่านเรื่องราวธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนเมษายน 2567 ในรูปแบบ e-magazine</a> <div class="se-component se-image-container __se__float- __se__float-none" contenteditable="false"><figure style="margin: 0px;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2024/04/GFfZhjRqUM2eoVFJEpkN.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="none" data-file-name="GFfZhjRqUM2eoVFJEpkN.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-percentage="auto,auto" origin-size="320,420" data-rotatex="" data-rotatey="" style="" data-index="0"></figure></div>

ต่อยอดความสำเร็จ “Design Thinking” ด้วย “JTBD”

<h2>การเร่งกระบวนการทรานส์ฟอร์มและการปรับองค์กรเข้าสู่ยุคดิจิทัล (Digital-First Organization) ถือเป็นหนึ่งในแนวโน้มสำคัญที่องค์กรทั่วโลกกำลังเร่งปรับตัว เพื่อรับมือกับโลกยุคโควิด-19 ที่ได้ทำให้หลาย ๆ อย่างบนโลกใบนี้เปลี่ยนไป ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป</h2>
อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์ที่ FranklinCovey บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำติดอันดับโลก ซึ่งเป็นหนึ่งในพันธมิตรระดับโกลบอลของ “แพคริม” ได้ทำงานร่วมกับองค์กรชั้นนำใน 160 ประเทศ พบว่าโจทย์ที่ยากที่สุดขององค์กรในการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันกลับไม่ใช่เรื่องทางด้านเทคนิคหรือเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของ “คน” และวัฒนธรรมองค์กรมากกว่า

เพราะการจัดหาเทคโนโลยีมาไม่ใช่เรื่องยาก หากมีเงิน มีทรัพยากรก็สามารถทำได้ แต่เมื่อมีเทคโนโลยีแล้ว ทำอย่างไรจึงจะใช้ประโยชน์ให้ได้สูงสุด ทำอย่างไรจึงจะทำให้คนในองค์กรปรับเปลี่ยนรูปแบบและวิธีการทำงาน เปลี่ยนวิธีการมีปฏิสัมพันธ์กับเทคโนโลยี ทำอย่างไรให้คนที่อาจจะคุ้นเคยกับกระบวนการทำงานแบบเดิมๆ ยอมปรับเปลี่ยนมาใช้กระบวนการหรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ฯลฯ

ซึ่งเรื่องแบบนี้คงไม่ใช่สิ่งที่ซีอีโอทุบโต๊ะสั่งแล้วจะเกิดขึ้นได้ทันที หรือจะคงอยู่ได้อย่างยั่งยืน

Paul Walker ซีอีโอ แฟรงคลินโควีย์ ซึ่งได้มาพูดในงาน “PacRim Leadership Forum 2022-Decoding the Great and Enduring: Wisdom from 30 Leaders” เมื่อ 7 กรกฎาคมที่ผ่านมาบอกว่า จากความท้าทายที่เกิดขึ้น จึงทำให้องค์กรชั้นนำจำนวนมากหันมาเน้นในเรื่องการพัฒนาคนและการสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้คนในองค์กรมีมายด์เซ็ทและพฤติกรรมที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง สามารถปรับใช้เทคโนโลยีและกระบวนการใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าโลกหรือเทคโนโลยีจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรอีกในอนาคต

เขาได้ยกตัวอย่าง สัตยา นาเดลลา ซีอีโอ ไมโครซอฟท์ ที่ประสบความสำเร็จในการพลิกโฉมบริษัทซอฟต์แวร์ยักษ์ใหญ่แห่งนี้ ด้วยสไตล์ความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กรที่อาจสรุปได้ด้วยคำสั้น ๆ คำเดียวคือ “Empathy”

ซึ่งหมายถึงผู้นำที่มีความเข้าอกเข้าใจและแสดงออกให้ทุกคนเห็นว่าตัวเขาไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองเก่งหรือรู้ไปเสียทุกเรื่อง แต่พร้อมรับฟังและมองเห็นศักยภาพและความเป็นอัจฉริยะในทุกคน จึงสามารถสร้างทีมที่เสริมจุดอ่อนจุดแข็งซึ่งกันและกันได้ (Build a Complementary Team) และสามารถปลดปล่อยศักยภาพที่ซ่อนเร้นอยู่ในองค์กรได้อย่างเต็มที่

<img class="alignnone size-full wp-image-66626" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/08/วัฒนธรรมองค์กร_0701.jpg" alt="" width="650" height="366" />

สอดคล้องกับ พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์ ซีอีโอและผู้ก่อตั้ง “แพคริม” ที่ได้กล่าวในงานเดียวกันนี้ว่า จากการที่ได้มีโอกาสไปสัมภาษณ์เชิงลึกผู้นำ 30 ท่าน เพื่อจัดทำเป็น E-Book และ VDO เผยแพร่ในโอกาสครบรอบ 30 ปี แพคริม และปล่อยดาวน์โหลด <a href="https://www.pacrimgroup.com/30-years/">E-Book ฉบับเต็ม </a>ในเวลาต่อมา

พบว่าในไทยเอง ผู้นำหลายท่านก็ได้บอกว่าวิกฤตโควิดที่ผ่านมา ได้เป็นตัวพิสูจน์ให้เห็นถึงคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรที่ได้ใช้เวลาสร้างกันมาหลายปีว่า สามารถช่วยเป็นเกราะป้องกันที่ทำให้องค์กรผ่านวิกฤตมาได้เป็นอย่างดี เพราะคนในองค์กรรู้บทบาทและหน้าที่ของตัวเอง มีความคิดริเริ่ม ไม่ยอมจำนนต่อสถานการณ์ (Proactive) มีความไว้วางใจกันและกันสูง สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว เป็นต้น

ใน E-Book และ VDO ชุดนี้ จีรเศรษฐ บูรณะสัมฤทธิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารส่วนงานห่วงโซ่อุปทานและกรรมการผู้จัดการ แพนดอร่า ประเทศไทย ได้เปรียบวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นเหมือนกับ “Invisible shield” หรือเกราะป้องกันที่มองไม่เห็นที่ช่วยนำองค์กรก้าวผ่านความท้าทายทุกรูปแบบ

ในช่วงวิกฤตนี้เองที่เรื่องที่เคยดูเหมือนกับเป็นเรื่องซอฟต์ๆ อย่างวัฒนธรรมองค์กรและการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำและซอฟต์สกิล (soft skill) ต่างๆ กลับกลายเป็นเรื่องฮาร์ดๆ หรือจุดแข็งที่มีความสำคัญต่อความอยู่รอดและอนาคตขององค์กรเป็นอย่างยิ่ง

ดังนั้น หากองค์กรของท่านยังไม่ได้เริ่มบ่มเพาะวัฒนธรรมองค์กรใหม่ๆ ที่จะช่วยให้องค์กรพร้อมรับมือกับโลกในอนาคต และช่วยเพิ่มอัตราเร่งและความสำเร็จให้กับกระบวนการทรานส์ฟอร์มที่กำลังทำอยู่ในขณะเดียวกัน อาจถึงเวลาแล้วที่ควรจะต้องพิจารณาถึงการสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันหรือเกราะป้องกันอย่างยั่งยืนนี้ให้กับองค์กรของท่านอย่างจริงจัง

บทความโดย
PacRim
<img class="alignnone wp-image-61699 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/04/PacRim-30-Years-Logo-V2-01-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a style="color: #003300;" href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events