<h3>สิ่งทอและอีกจิปาถะ ตระกูล Lalbhai ในอินเดียถักทอสิ่งใหม่ๆ ลงในธุรกิจค้าเส้นด้ายที่ทำมากว่า 121 ปี</h3>
เมื่อ Punit Lalbhai ทายาทรุ่นที่ 5 ของตระกูลธุรกิจสิ่งทออันโด่งดังจากเมือง Ahmedabad ในภาคตะวันตกของอินเดีย เข้ามาเป็นหัวหอกในการเปิดแผนกใหม่ในกลุ่ม Arvind Ltd. เมื่อปี 2009 เขาไม่ได้คิดที่จะผลิตแค่เสื้อเชิ้ตหรือกางเกงขายาว

แต่นึกถึง “สิ่งทอที่มีคุณสมบัติเฉพาะ” หลายประเภท ตั้งแต่ชุดผจญเพลิงเสื้อผ้าเพื่อความปลอดภัยสำหรับงานอุตสาหกรรม ไปจนถึงชุดรบของทหาร รวมถึงผ้า “ใยแก้ว” แบบที่ใช้ในกระดานโต้คลื่น ใบพัดเฮลิคอปเตอร์ กังหันลม และวัสดุภายในตู้รถไฟขนส่งมวลชน “เราหันเหไปสู่การเป็นบริษัทเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว แทนที่จะเป็นแค่บริษัทสิ่งทอแบบดั้งเดิม” Punit วัย 36 ปีกล่าว เขาเข้ามาร่วมงานกับบริษัทในปี 2007 และปัจจุบันดำรงตำแหน่งกรรมการบริหาร

“เราเป็นผู้กำหนดสเปกและสร้างตลาดสำหรับสิ่งทอสมัยใหม่ในอินเดีย ซึ่งจะกลายเป็นอุตสาหกรรมหลายพันล้านในที่สุด”

รายได้ 1.7 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ (ปีบัญชี 2017) ของกลุ่ม Arvind แผ่ขยายจากธุรกิจสิ่งทอไปยังอสังหาริมทรัพย์ จนถึงการค้าปลีกและยังช่วยบ่มเพาะธุรกิจอื่นๆ ที่ Punit และ Kulin น้องชายเป็นผู้นำซึ่งมีทั้งสิ่งทอเทคนิค การบำบัดน้ำเสีย การปลูกฝ้าย และอี-คอมเมิร์ซ

“มีธุรกิจหลายอย่างที่เราประคบประหงมมาหลายปี” Sanjay Lalbhai วัย 64 ปีกล่าว เขาเป็นพ่อของลูกชายทั้งสองคนและเป็นประธานกลุ่ม Arvind “เมื่อธุรกิจเหล่านี้มีความเข้มแข็งด้านการเงินและสร้างกระแสเงินสดเองได้ เราก็จะปล่อยให้ดำเนินงานกันเอง”

การปรับโครงสร้างดังกล่าวกำลังดำเนินไป โดยแบ่ง Arvind ออกเป็น 3 ส่วน ประกอบด้วย ธุรกิจสิ่งทอ เสื้อผ้าแบรนด์ และวิศวกรรมเครื่องจักรกลหนัก ซึ่งการปรับโครงสร้างจะช่วยให้บทบาทของผู้นำรุ่นต่อไปชัดเจนขึ้นอีกด้วย “สองหนุ่มนี่เป็นผู้สืบทอด” Lalbhai ผู้พ่อกล่าว

เขาถือหุ้น 680 ล้านเหรียญในธุรกิจหลักของกลุ่มและบริษัทอสังหาริมทรัพย์ Arvind Smartspaces “ลูกแต่ละคนจะเป็นผู้นำธุรกิจจำนวนหนึ่ง แต่เงินทองก็แบ่งกัน”

ขณะที่ Punit ดูแลสายธุรกิจสิ่งทอซึ่งทำรายได้เกือบ 1 พันล้านเหรียญ (ปีบัญชี 2017) พร้อมด้วยธุรกิจที่ยังอยู่ในช่วงตั้งต้นอย่างสิ่งทอสมัยใหม่ น้ำ และการเกษตร Kulin ก็ดูแลสายธุรกิจเสื้อผ้าแบรนด์ (รายได้) 447 ล้านเหรียญ พร้อมด้วยธุรกิจอื่นๆ อย่างการค้าปลีก อสังหาริมทรัพย์และโทรคมนาคม

พ่อและลูกชายทั้งสองคนมีแผนจะเพิ่มรายได้ของกลุ่มเป็นเท่าตัวภายในปี 2022 โดยแผนงานประกอบด้วยการทำธุรกิจเสื้อผ้าในเอธิโอเปีย ซึ่งจะช่วยให้ส่งสินค้าปลอดภาษีเข้าสหรัฐฯ ยุโรป และจีนได้ส่วนในบ้านตัวเอง พวกเขาก็วางแผนจะสร้างโรงงานที่คล้ายกันในรัฐ Andhra Pradesh และ Jharkhand ในช่วง 5 ปีนับจากนี้ ทางกลุ่มคาดหวังว่าจะใช้ผ้าที่ผลิตเองมาแปรรูปเป็นเสื้อผ้าให้ได้ 40-50% เมื่อเทียบกับตอนนี้ที่ทำได้เพียง 10%

Arvind ยังใช้ความยั่งยืนเพื่อสร้างความแตกต่าง ด้วยพื้นความรู้ชีววิทยาเชิงอนุรักษ์ในระดับปริญญาตรีจาก University of California วิทยาเขตเมือง Davis และปริญญาโทสาขาวิทยาศาสตร์สิ่งแวดล้อมจาก Yale University เขาจึงเป็นผู้ควบคุมนโยบายสีเขียวของกลุ่ม โดย Arvind บริหารจัดการพื้นที่เกษตรกรรม 65,000 เอเคอร์ภายใต้การส่งเสริมจาก Better Cotton Initiative ซึ่งเป็นองค์กรไม่แสวงผลกำไรที่สนับสนุนการใช้น้ำอย่างรู้คุณค่าและใช้สารเคมีที่ได้รับการรับรอง

“เมื่อเราทำธุรกิจด้วยวิธีการที่ถูกต้องก็จะเกิดเป็นโมเดลการพัฒนาที่ยั่งยืนซึ่งจะช่วยปกป้องสิ่งที่เรารัก” Punit กล่าว นวัตกรรมหลายอย่างที่บริษัทพัฒนาขึ้นก็เป็นรูปเป็นร่างแล้ว เช่น การย้อมสีโดยไม่ใช้น้ำ เสื้อผ้าจากขยะรีไซเคิล และการใช้เส้นใยประดิษฐ์มาทำด้ายใยผสม

ขณะเดียวกัน Kulin วัย 32 ปี ซึ่งเป็นหน้าตาของบริษัทเมื่อออกสื่อธุรกิจของอินเดีย ก็มีแผนจะขยายสินทรัพย์การลงทุนในเสื้อผ้าแบรนด์ ซึ่งมีแบรนด์ระดับโลกอย่าง Tommy Hilfiger และ U.S. Polo Association เพื่อให้เป็นธุรกิจมูลค่า 1.4 พันล้านเหรียญในไม่กี่ปีข้างหน้า ธุรกิจนี้เติบโตรวม 25% ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา

ตลาดอินเดียยังมีแบรนด์เจาะเข้าไปน้อยกว่าที่ควร ทั้งที่คาดกันว่าตลาดเสื้อผ้าแบรนด์ทั่วโลกน่าจะเติบโตเป็นเท่าตัวภายในปี 2022 จากเดิม 1.5 หมื่นล้านเหรียญในปี 2015 “เราคาดว่าจะมีอย่างน้อย 5 แบรนด์ที่ทำรายได้ถึง 1 หมื่นล้านรูปี (154 ล้านเหรียญ) ภายในปี 2022” เขากล่าว

นอกจากนี้ ลูกชายคนเล็กยังได้วางระบบอี-คอมเมิร์ซไว้แล้ว “โลกในวันพรุ่งนี้จะต่างจากเดิมมาก” Kulin กล่าว เขาจบปริญญาตรีสาขาวิศวกรรมไฟฟ้าจาก Stanford University และปริญญาโทบริหารธุรกิจจาก Harvard University

“เราใช้การเรียนรู้ของคอมพิวเตอร์มาช่วย คิดว่าลูกค้าชอบอะไร และโชว์สินค้าให้เห็นตามที่ชอบ ซึ่งระบบนี้ไม่ได้ใช้แค่ออนไลน์ แต่นำมาใช้ในร้านค้าได้ด้วย ช่วยให้เราไม่ต้องยิงลูกค้าทุกคนด้วยกระสุนแบบเดียวกัน แต่เล็งลูกค้าแต่ละคนได้อย่างเจาะจงมากๆ”

พี่น้องคู่นี้ต่อยอดธุรกิจจากมรดกที่ตกทอดกันมาตั้งแต่ปี 1897 เมื่อ Lalbhai Dalpatbhai ก่อตั้ง Saraspur Manufacturing ต่อมาลูกชายของเขา Kasturbhai Lalbhai ซึ่งเป็นปู่ของประธานคนปัจจุบันก่อตั้งโรงงานสิ่งทอ 7 แห่งสำหรับลูกชาย 7 คน ส่วน Sanjay Lalbhai ซึ่งเป็นทายาทรุ่นที่ 4 เข้ามาร่วมทำธุรกิจในปี 1979 และได้รับมอบหมายให้ดูแลการจัดการวัสดุสิ่งทอ “งานนั้นใช้เวลาแทบไม่ถึงวันละชั่วโมง” เขากล่าว

เขาจึงร่วมทีมกับเพื่อนๆ เพื่อลองสร้างสายการผลิตสินค้าหลากหลายซึ่งบ้างก็รุ่ง บ้างก็ร่วง “ผมลองทำ(ธุรกิจ) ไปสักร้อยอย่างได้” เขาหัวเราะ “ผมอยากสร้างอะไรสักอย่าง” ในที่สุดเขาจึงลองทำธุรกิจผ้าเดนิม และเกือบพบความหายนะในระหว่างทาง

ผู้เป็นพ่อมีความสนใจในสิ่งต่างๆ ร่วมกับลูกชายแต่ละคน เขาสนใจเรื่องฟิตเนสและอิเล็กทรอนิกส์เหมือน Kulin และสนใจการทำสวนและการฝึกจิต (เป็นการทำสมาธิเพื่อเพิ่มความตระหนักรู้ภายใน) ร่วมกับ Punit ซึ่งพ่อลูกจะอุทิศเวลา 1 ชั่วโมงเพื่อฝึกปฏิบัติทุกวัน

Lalbhai ผู้พ่อยังมีส่วนร่วมในกลยุทธ์เพื่ออนาคตของกลุ่มทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจทางอินเทอร์เน็ตหรือการผลักดันยอดขายปลีกผ่านหลายช่องทาง “ผมขอทำผิดพลาดด้วยการอยู่กับอนาคตมากเกินไป ดีกว่าผิดพลาดเพราะยึดติดกับอดีต” เขากล่าว

Punit เสริมว่า “ถ้ามีช่องว่างระหว่างคน 2 รุ่นหรือวิธีการคิดที่ไม่ตรงกัน คนรุ่นใหม่ต้องพยายามตามให้ทันคนรุ่นเก่า เราจึงต้องวิ่งเพื่อตามให้ทันพ่อ”
<h3>เดนิมและหายนะ</h3>
ในช่วงทศวรรษ 1980 โรงงานสิ่งทอของตระกลูประสบปัญหาเนื่องจากเครื่องจักรทอผ้าเริ่มเข้ามาในโรงงานสิ่งทอ 4 ใน 7 แห่งต้องปิดตัว และมี 2 แห่งต้องไปรวมกิจการกับโรงงานสิ่งทอของ Sanjay Lalbhai (Arvind) ที่ยังเหลืออยู่ ซึ่งโรงงานของผู้เป็นพ่ออยู่รอดมาได้ด้วยการนำผ้าเดนิมเข้ามาในประเทศ

ปัจจุบัน Arvind Ltd. ยังคงเป็นหนึ่งในผู้ผลิตเดนิมรายใหญ่ที่สุดของโลก ซัพพลายผ้าให้แบรนด์อย่าง Levi Strauss และ GAP นอกจากนี้ Lalbhai ยังนำหน้าคู่แข่งด้วยการดึงคนจากบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคใหญ่อย่าง Unilever ในช่วงทศวรรษ 1980 และจ้างบริษัทที่ปรึกษา McKinsey ในช่วงทศวรรษ 1990

“เราดึงคนมาจาก Unilever เยอะจนประธานโทรมาหาผม แล้วขอให้เลิกลักลอบล่าคนได้แล้ว” เขาเล่า

ทุกอย่างไปได้สวยจนกระทั่งเกิดวิกฤตรุนแรงในปี 1998 ขณะที่กำลังสร้างโรงงานขนาด 450 เอเคอร์ เขาก็ต้องเผชิญปัญหารุมเร้าจากความล่าช้าและความต้องการผ้าเดนิมที่ลดลงไปพร้อมกัน จนมีหนี้สินเพิ่มขึ้นเป็น 683 ล้านเหรียญ

“อะไรที่ผิดพลาดได้ก็ผิดพลาดไปทุกอย่าง” เขากล่าว แต่เขาก็ทำให้เจ้าหนี้ 80 รายเชื่อมั่นว่าธุรกิจของเขายังดีอยู่ และขายสินทรัพย์เพื่อหาเงินก้อนใหม่เข้ามา เขาใช้เวลาเกือบ 4 ปีกว่าจะดึงบริษัทขึ้นมาจากเหวลึกได้ทันเวลาให้ส่งลูกชาย 2 คนไปรับการศึกษาจากชาติตะวันตกได้พอดีจากความตกต่ำในวันนั้น

วันนี้เขาจึงระมัดระวังเรื่องการมีกระแสเงินสดอยู่เสมอ ผู้เป็นพ่อดูแลกลยุทธ์และนวัตกรรมในระดับกลุ่ม และจะพูดคุยกับพนักงานคนสำคัญอย่างน้อย 40 คนจากทุกกลุ่มเป็นประจำ รวมถึงลูกชายของเขาด้วย แม้จะเป็นในวันพักผ่อนของลูกๆ ก็ตาม “ผมต้องรู้อยู่เสมอว่าจะเกิดอะไรผิดพลาดได้บ้าง” Lalbhai กล่าว

เรื่อง : Anuradha Raghunathan
เรียบเรียง : ธรรดร โสตถิอำรุง

<a href="http://www.aisbookstore.com/Shop/Magazine/FORBES/0b3d6b6f-a023-4afc-ba8b-937b8ba540be">คลิกอ่านฉบับเต็มของ "</a><a href="http://www.aisbookstore.com/Shop/Magazine/FORBES/0b3d6b6f-a023-4afc-ba8b-937b8ba540be">สิ่งทอเเละอีกจิปาถะ Arvind ธุรกิจค้าเส้นด้าย 121 ปีแห่งอินเดีย เปลี่ยนทันเทคโนโลยี</a><a href="http://www.aisbookstore.com/Shop/Magazine/FORBES/0b3d6b6f-a023-4afc-ba8b-937b8ba540be">" ได้ที่ได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand เดือนสิงหาคม 2561 ในรูปแบบ e-Magazine</a>

<a href="http://bit.ly/2vFS9h0"><img class="" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/0bbafba6d1ac7ee542952c8eb0e9c4c7.jpg" alt="" width="298" height="453" /></a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events