ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา “ประสบการณ์” คือ สกุลเงินของภาวะผู้นำ ในบริบทธุรกิจไทยประสบการณ์ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องยืนยันความสามารถ แต่ยังเป็นที่มาของความเชื่อถือ ความมั่นคง และอำนาจในการตัดสินใจ ยิ่งผ่านอะไรมามาก ยิ่งรู้มาก ยิ่งประสบความสำเร็จมาก ก็ยิ่งได้รับความเชื่อถือมากขึ้น
แต่ในโลกธุรกิจปัจจุบันสกุลเงินนี้กำลังเสื่อมค่าอย่างรวดเร็ว ตลาดเปลี่ยนเร็วกว่าองค์ความรู้จะสะสมได้ เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วกว่าระบบการเรียนรู้แบบเดิมจะตามทัน เราเรียนรู้ AI ตัวเดิมยังไม่ทันเชี่ยวชาญ เวอร์ชันใหม่ๆ ก็คลอดออกมารัวๆ รวมไปถึงรูปแบบธุรกิจถูกดิสรัปต์ก่อนที่ best practice จะกลายเป็นมาตรฐานเสียอีก
ถึงกระนั้น ผู้บริหารระดับสูงจำนวนไม่น้อยยังคงมอง “การเรียนรู้” เป็นเรื่องของการเพิ่มพูนความรู้มากกว่าการตั้งคำถามว่า เรากำลังเรียนรู้ด้วยวิธีที่ยังเหมาะกับโลกใบนี้อยู่หรือไม่ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงในวันนี้กำลังเลือกเส้นทางที่ต่างออกไป พวกเขาไม่ได้พยายามเรียนรู้ให้มากขึ้น แต่กำลังออกแบบวิธีการเรียนรู้ใหม่อย่างจริงจัง
เมื่อประสบการณ์ไม่ใช่ข้อได้เปรียบที่เชื่อถือได้อีกต่อไป ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ขาดข้อมูล แต่กำลังแบกรับข้อมูลจำนวนมหาศาลจนเส้นแบ่งระหว่างปัญญากับภาระเริ่มพร่าเลือน ทั้งรายงานกลยุทธ์ dashboard การวิเคราะห์ตลาด และความคิดเห็นจากผู้เชี่ยวชาญถาโถมเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ไม่นับข่าวและกระแสต่างๆ บนโซเชียลมีเดียที่ต้องตามให้ทัน สิ่งที่ขาดจริงๆ ไม่ใช่ “ความรู้” แต่คือความสามารถในการตีความสถานการณ์ (sense-making)
เพราะประสบการณ์โดยธรรมชาติคือสิ่งที่อิงอดีต ขณะที่ภาวะผู้นำคือการตัดสินใจเพื่ออนาคต ถ้าความสำเร็จในอดีตสร้าง “ทางลัดทางความคิด” ทางลัดเหล่านี้ค่อยๆ หล่อหลอมเป็นสมมติฐานที่ไม่ถูกตั้งคำถาม สิ่งที่ท้าทายไม่ใช่การรู้เพิ่ม แต่คือการคัดกรองว่าประสบการณ์ใด ยังช่วยกลั่นเป็นปัญญา และประสบการณ์ใดกำลังถ่วงการตัดสินใจโดยไม่รู้ตัว
ในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน ประสบการณ์ที่ไม่ได้ถูกตั้งคำถามหรือท้าทายอย่างสม่ำเสมออาจเปลี่ยนจากทรัพยากรเชิงปัญญากลายเป็นภาระทางความคิดได้อย่างเงียบๆ
จากการสะสมความรู้สู่ความสามารถในการเรียนรู้
ผู้นำที่ยังคงสร้างผลลัพธ์ได้ดีเข้าใจว่าปัญญาไม่ได้มาจากการสะสมความรู้เพิ่มขึ้นอย่างเดียว แต่มาจากความสามารถในการเรียนรู้ใหม่โดยไม่ถูกภาระของอดีตครอบงำ
พวกเขาเปลี่ยนจากความเชี่ยวชาญเป็นการทดสอบสมมติฐาน การมองหาความถูกต้องเป็นการมองหาทางเลือก การยึดมั่นในคำตอบเป็นการตั้งคำถามที่ดีขึ้น จากประโยค “พี่ว่า....” ในห้องประชุมเมื่อก่อนที่ดิฉันได้ยินบ่อยๆ เปลี่ยนเป็น “น้องมองว่าอย่างไร” “ใครมีความคิดเห็นในมุมมองอื่นบ้าง พี่อยากได้ยิน”
ในโลกที่เงื่อนไขเปลี่ยนเร็วปัญญาไม่ได้วัดจากสิ่งที่รู้ (knowledge) แต่วัดจากความตระหนักรู้ที่จะปล่อยวาง (awareness) ความสามารถในการเรียนรู้ (learnability) จึงไม่ใช่ soft skill แต่เป็นขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารที่อาจจะยังไม่ได้เปิดสอนในหลักสูตรของสถาบันการศึกษาใดที่ผ่านมา
ผู้นำที่เก่งจริงเรียนรู้อย่างไรในปัจจุบัน
สิ่งที่เห็นร่วมกันในผู้นำที่มีประสิทธิภาพจึงไม่ใช่จำนวนปีของประสบการณ์ แต่คือความสามารถในการทำให้ประสบการณ์ยังคง “เบา” พอจะเคลื่อนไหวได้ เมื่อสังเกตผู้นำโดยรวมไม่ว่าจากอุตสาหกรรมใดจะเห็นรูปแบบที่สอดคล้องกันในกลุ่มผู้นำที่ยังคงมีประสิทธิภาพสูง
ผู้นำกลุ่มนี้มองการตัดสินใจเป็นกระบวนการเรียนรู้ไม่ใช่ข้อสรุปสุดท้าย เปิดรับมุมมองที่ขัดแย้งกับความเชื่อเดิม มัดรวมการสะท้อนความคิดหรือ reflection ไว้ในกระบวนการทำงานจริง ใช้การประชุมเป็นพื้นที่ตีความไม่ใช่แค่รายงานผล การเรียนรู้จึงไม่ได้เกิดหลังจากงานเสร็จ แต่เกิด ระหว่างการทำงาน การเรียนรู้จึงไม่ใช่การเพิ่มน้ำหนัก แต่เป็นการคงสมดุลระหว่างปัญญากับภาระ
จุดอ่อนของระบบพัฒนาผู้นำในองค์กรส่วนใหญ่
หลายองค์กรลงทุนกับเครื่องมือพัฒนา แต่กลับเพิ่ม “ภาระของความคาดหวัง” ให้กับผู้นำโดยไม่ตั้งใจ psychological safety ในระดับผู้นำมักถูกสมมติว่ามีอยู่แล้ว ทั้งที่ในความเป็นจริง มันมักอ่อนแอที่สุดในระดับนี้ (กรอบความคิดของระดับของความปลอดภัยด้านจิตใจที่ Timothy Clark เจ้าของหนังสือ The Four Stages of Psychological Safety ยังยกให้ความปลอดภัยที่จะยอมรับว่าไม่รู้และพร้อมเรียนรู้อยู่ในระดับบนๆ ของสมการ ไม่ใช่ระดับเบื้องต้นที่สามารถเกิดขึ้นได้ง่ายกว่า)
หลายครั้งเวลาที่ดิฉันพูดถึงการเป็น beginner ในพื้นที่เติบโต (stretch zone) จึงมักได้เห็นสายตาของผู้นำบางคนที่แสดงออกว่า ไม่น่าจะใช่พื้นที่ปลอดภัยของผู้นำอย่างเขาหรือเธอ การสะท้อนความคิดหรือ reflection ถูกมองว่าเป็นเรื่องรอง โดยให้ความสำคัญกับ information มากกว่า insights ที่ตกผลึก ขณะที่ระบบให้รางวัลกับความเร็ว ความเด็ดขาด และความมั่นใจ ผู้นำยิ่งรู้สึกว่าต้องยึดประสบการณ์เดิมไว้แน่น แม้ในใจจะกังวลว่ามันเริ่มไม่สอดคล้องกับความจริง ในสถานการณ์แบบนี้ประสบการณ์ไม่ได้ถูกใช้เพื่อสร้างปัญญา แต่ถูกใช้เพื่อปกป้องภาพลักษณ์ และนั่นคือจุดที่ภาระเริ่มก่อตัว
ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ของ “ความมั่นใจ”
ในหลายองค์กรความมั่นใจถูกตีความว่าเป็นความสามารถ การแสดงความไม่แน่ใจมักถูกมองว่าเป็นความอ่อนแอ ต้นทุนของสมมติฐานนี้สูงกว่าที่คิด เมื่อผู้นำรู้สึกว่าต้องดูมั่นใจ พวกเขาจะเริ่มลดคำถาม ลดความหลากหลายของมุมมอง และค่อยๆ จำกัดการเรียนรู้ให้เหลือเพียงการยืนยันความเชื่อเดิม หลายครั้งผู้นำจึงมีการฟังเพื่อคอนเฟิร์มที่ตนเชื่อ มากกว่าการฟังเพื่อมองหาสิ่งที่ท้าทายความเชื่อเดิม ซึ่งแท้จริงแล้วพื้นที่นั้นใช้ความกล้ามากกว่า
ความมั่นใจที่ไม่ได้ผ่านการทบทวนจึงมักทำให้ผู้นำใช้ประสบการณ์เป็นเกราะมากกว่าใช้เป็นเข็มทิศ เมื่อความมั่นใจบดบังความสงสัยปัญญาก็หยุดพัฒนาและภาระของการตัดสินใจที่ผิดพลาดจะสะสมอย่างช้าๆ องค์กรจำนวนไม่น้อยต้องจ่ายต้นทุนนี้โดยไม่เคยตั้งชื่อมัน
การออกแบบการเรียนรู้ใหม่ต้องการความกล้า
ความกล้าของผู้นำในวันนี้ไม่ใช่การยืนหยัดปกป้องประสบการณ์ของตน แต่คือการกล้ายอมรับว่า บางครั้งประสบการณ์เดียวกันนั้นอาจต้องถูกแปรสภาพใหม่หรือปล่อยวาง การเปลี่ยนวิธีการเรียนรู้ไม่ใช่เรื่องของเครื่องมือหรือโปรแกรมใหม่ แต่คือเรื่องของความกล้าในฐานะผู้นำ กล้าที่จะยอมรับว่า mental model เดิมอาจใช้ไม่ได้ กล้าที่จะเรียนรู้ต่อหน้าคนอื่น กล้าที่จะนิยามความสามารถใหม่ จากการมีคำตอบเป็นการตั้งคำถามเพื่อหาเข็มทิศใหม่ท่ามกลางความไม่แน่นอน นี่คือความกล้าที่ทำให้ประสบการณ์ยังคงเป็นปัญญาไม่ใช่ภาระ
บทบาทขององค์กร
องค์กรที่เข้าใจเรื่องนี้จะไม่วัดผู้นำจากความมั่นใจเพียงอย่างเดียว แต่จะให้คุณค่ากับความสามารถในการทำให้ประสบการณ์ “ยังเรียนรู้ได้” ทีมผู้บริหารต้องช่วยกันตั้งคำถามว่า เรากำลังให้รางวัลกับปัญญา หรือกับภาระของความแน่นอน เราเปิดพื้นที่ให้ผู้นำทบทวนอดีตหรือบังคับให้ยึดมันไว้ คำตอบเหล่านี้กำหนดอนาคตของภาวะผู้นำโดยตรง
ข้อสรุปคือ ประสบการณ์ไม่เคยเป็นปัญหาในตัวมันเอง สิ่งที่ทำให้มันกลายเป็นภาระคือการยึดติดกับมันโดยไม่รู้ตัว ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในทศวรรษหน้าจะเป็นผู้ที่เรียนรู้ได้เร็วกว่าการเปลี่ยนแปลง ปรับดุลยพินิจได้โดยไม่เสียทิศทาง แสดงอำนาจผ่านความสามารถในการปรับตัว ไม่ใช่ความมั่นใจเพียงอย่างเดียว ทำให้การเรียนรู้เป็นพฤติกรรมของผู้นำไม่ใช่สัญญาณของความอ่อนแอ
ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างถาวร ปัญญาไม่ได้เกิดจากการสะสมอดีต แต่เกิดจากความสามารถในการเรียนรู้ใหม่ โดยไม่ให้ภาระของความสำเร็จเดิมฉุดรั้ง ผู้นำที่แข็งแกร่งในยุคนี้ไม่ใช่คนที่ปกป้องประสบการณ์ได้ดีที่สุด แต่คือคนที่รู้ว่าเมื่อใดประสบการณ์ควรถูกแปรเป็นปัญญา และเมื่อใดควรถูกปล่อยวาง ก่อนที่มันจะกลายเป็นภาระ
บทความโดย : ดร. สิรยา เอี่ยมศรี Executive Director, Hewitt Consulting
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : AgriTech ยกระดับเกษตรกรรมไทยสู่ความยั่งยืน
