การเปิด Richard Mille Boutique Bangkok ไม่ใช่เพียงการเพิ่มจุดขายใหม่ของแบรนด์นาฬิกาหรูระดับโลก แต่สะท้อนยุทธศาสตร์ระยะยาวของแบรนด์ที่ขึ้นชื่อเรื่องการวางแผนที่แยบยลมากพอๆ กับการรักษาความหายากของสินค้า เพราะกว่าที่ Richard Mille จะตัดสินใจเปิดบูติกแห่งแรกในประเทศไทย แบรนด์ใช้เวลาศึกษาตลาดและพิจารณาความพร้อมนานกว่า 5 ปี
Alexandre Mille ในตำแหน่ง Brand Director และ Commercial Director ทายาทรุ่นที่สองของ Richard Mille กล่าวว่า ประเทศไทยเป็นหนึ่งในตลาดสำคัญของแบรนด์มาโดยตลอด แม้ก่อนหน้านี้จะยังไม่มีบูติกอย่างเป็นทางการในประเทศก็ตาม
“ลูกค้าคนไทยเป็นลูกค้าที่สำคัญและภักดีต่อแบรนด์มากตั้งแต่ช่วงแรกๆ ที่ผ่านมา พวกเขาต้องเดินทางไปต่างประเทศเพื่อซื้อสินค้า เปลี่ยนสาย หรือเข้ารับบริการเซอร์วิส เรารู้มาตลอดว่าแบรนด์ควรมีพื้นที่ในประเทศไทย เพียงแต่เราต้องมั่นใจก่อนว่าเมื่อเปิดแล้ว เราจะสามารถดูแลลูกค้าได้จริง”
แนวคิดดังกล่าวสะท้อนวิธีคิดของ Richard Mille ที่ไม่ได้เร่งขยายธุรกิจตามกระแสตลาดอัลตร้าลักชัวรี แต่เลือกเติบโตแบบ บริหารจัดการได้ตั้งแต่จำนวนการผลิต ไปจนถึงการเลือกทำเลของแต่ละ Boutique
Alexandre ยอมรับว่า ความท้าทายสำคัญของการเปิด Boutique ใหม่ ไม่ใช่เรื่องดีมานด์ แต่คือ “Allocation” หรือจำนวนเรือนนาฬิกาที่สามารถจัดสรรให้แต่ละตลาดได้อย่างเหมาะสม
“คุณไม่ควรเปิด Boutique ถ้าคุณไม่มีนาฬิกาพอจะขาย และเราก็ไม่ต้องการดึง allocation จาก Boutique อื่นมาเติมให้ตลาดใหม่ เพราะนั่นไม่สมเหตุสมผล”
ปัจจุบัน Richard Mille ผลิตนาฬิกาประมาณ 5,000 กว่าเรือนต่อปีทั่วโลก ภายใต้จำนวนรุ่นย่อยมากกว่า 110 SKU ขณะที่ภายในสิ้นปีนี้ แบรนด์จะมี Boutique ทั้งหมด 44 แห่งทั่วโลก ซึ่งหมายความว่าแต่ละ Boutique จะได้รับ allocation เฉลี่ยเพียงประมาณ 140 เรือนต่อปีเท่านั้น
ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนโมเดลธุรกิจที่แตกต่างจากแบรนด์ลักชัวรีจำนวนมาก เพราะ Richard Mille ไม่ได้ขับเคลื่อนธุรกิจด้วย “Volume Growth” แต่เติบโตผ่านการสร้างคุณค่าและการรักษาความต้องการของตลาดให้อยู่เหนือกำลังการผลิตอยู่เสมอ
Alexandre กล่าวว่า แม้แบรนด์พยายามเพิ่มกำลังการผลิตทุกปี แต่ก็เพิ่มได้เพียงประมาณ 50-100 เรือนต่อปี เนื่องจากข้อจำกัดด้านช่างฝีมือและกระบวนการผลิตที่ใช้เวลานานมาก นั่นทำให้ Richard Mille ยังคงรักษาสถานะ “Ultra High-End Watchmaking” ได้อย่างชัดเจน และในอีกด้านหนึ่ง ความขาดแคลนสินค้ากลับยิ่งเพิ่มแรงดึงดูดให้กับแบรนด์หลังยุคโควิด-19
Alexandre เล่าว่า แม้ช่วงโควิดจะเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากในเชิงโลจิสติกส์ แต่ดีมานด์กลับเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะเมื่อโรงงานในสวิตเซอร์แลนด์ต้องปิดการผลิตนานเกือบ 3 เดือน
“เมื่อคนไม่สามารถได้ในสิ่งที่ต้องการ พวกเขากลับต้องการมันมากขึ้น นั่นคือธรรมชาติของมนุษย์ และจนถึงวันนี้ ดีมานด์ยังสูงกว่ากำลังการผลิตมาก”
โมเดลบริหารความเสี่ยงของ Richard Mille ยังสะท้อนความระมัดระวังผ่านโครงสร้างการกระจายสินค้า ที่แบ่งตลาดโลกออกเป็น 4 ภูมิภาคหลัก ได้แก่ Americas, EMEA, Asia และ Japan โดยใช้สัดส่วน allocation คงที่มาโดยตลอด
“เราไม่ต้องการให้ตลาดใดตลาดหนึ่งมีอิทธิพลมากเกินไป เพราะถ้าเกิดวิกฤติในภูมิภาคใดขึ้นมา ผลกระทบต่อแบรนด์จะต่ำกว่าแบรนด์ที่ฝากความหวังไว้กับตลาดเดียว” Alexandre กล่าว
แม้หลายฝ่ายมองว่าตลาดเอเชีย โดยเฉพาะจีนและฮ่องกง ยังคงเป็นหัวใจสำคัญของตลาดนาฬิกาหรู แต่ Alexandre มองว่าดีมานด์ของ Richard Mille แข็งแรงในแทบทุกภูมิภาค ไม่ว่าจะเป็นยุโรป ญี่ปุ่น อเมริกาใต้ หรือเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าสนใจกว่าตัวเลขยอดขาย คือแนวคิดของ Richard Mille ต่อความสำเร็จในธุรกิจลักชัวรี
กล่าวคือ Alexandre มองว่า นิยามความสำเร็จของแบรนด์ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ไม่ใช่การเพิ่มยอดขายสูงสุด แต่คือการทำให้ลูกค้ายังคงรู้สึกเชื่อมโยงกับแบรนด์ แม้ต้องเผชิญ Waiting List ที่ยาวนาน
“ความสำเร็จสำหรับเราคือ การที่ลูกค้ายังตื่นเต้นกับนาฬิการุ่นใหม่ และยังไม่สูญเสียความสนใจ แม้พวกเขาอาจต้องรอเป็นเวลานานกว่าจะได้ครอบครอง”
ทุกปี Richard Mille เปิดตัวนาฬิการุ่นใหม่ประมาณ 8-12 รุ่น และหลายรุ่นมีดีมานด์สูงกว่ากำลังการผลิตหลายสิบเท่า Alexandre ยกตัวอย่างนาฬิการุ่นใหม่ RM 55-01 ที่สามารถผลิตได้เพียง 100 เรือนต่อปี แต่มีลูกค้าต้องการมากกว่า 5,000 ราย
“ความคิดสร้างสรรค์คือหัวใจสำคัญที่สุดของแบรนด์ เราต้องสร้างสิ่งใหม่ต่อไป และตอนนี้เราวางแผนพัฒนานาฬิกาใหม่ไว้ยาวถึงปี 2036 แล้ว”
ในยุคที่ตลาดลักชัวรีทั่วโลกพูดถึง Quiet Luxury และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภครุ่นใหม่ Alexandre กลับมองว่า Richard Mille ไม่เคยออกแบบสินค้าโดยเริ่มจากการวิ่งตามเทรนด์
“เราไม่เคยคิดก่อนว่า ตลาดต้องการอะไร เราคิดจากสิ่งที่เราอยากทำ ถ้าคุณเริ่มวิ่งตามเทรนด์ เมื่อสินค้าพร้อมออกสู่ตลาด เทรนด์นั้นอาจจบไปแล้ว”
เขามองว่า จุดแข็งของแบรนด์คือการทำในสิ่งที่ตัวเองเชื่อ และปล่อยให้สิ่งนั้นสร้างความเกี่ยวข้องกับผู้บริโภคเอง
“นาฬิกาของเราเหมือนผืนผ้าใบที่ใช้สื่อสารสิ่งที่เราคิด เหมือนศิลปินที่ใช้ภาพวาดสะท้อนอารมณ์ของตัวเอง” ซึ่งแนวคิดนี้ยังทำให้ Richard Mille ไม่มองแบรนด์นาฬิกาหรูอื่นเป็นคู่แข่งโดยตรง Alexandre มองว่า ลูกค้าของ Richard Mille มักไม่ได้ตัดสินใจระหว่างนาฬิกาแบรนด์หนึ่งกับอีกแบรนด์หนึ่ง แต่กำลังเลือกระหว่าง “Lifestyle Assets” หลายรูปแบบ “คู่แข่งที่แท้จริงของเราอาจเป็นอสังหาริมทรัพย์ ตลาดหุ้น หรือรถซูเปอร์คาร์ มากกว่าจะเป็นแบรนด์นาฬิกา”
ทั้งนี้ สำหรับบทบาทของทายาทรุ่นที่สอง Alexandre ย้ำชัดว่า เป้าหมายของคนรุ่นใหม่ใน Richard Mille ไม่ใช่การเข้ามาเปลี่ยนแปลงแบรนด์ แต่คือการทำให้แบรนด์แข็งแรงขึ้นบนรากฐานเดิม
“เสาหลักของแบรนด์แข็งแรงมากอยู่แล้ว สิ่งที่เราต้องทำคือเติมความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ เข้าไป”
การเปิด Richard Mille Boutique Bangkok จึงไม่ใช่เพียงการขยายสาขาในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แต่เป็นอีกหมากสำคัญของแบรนด์ที่กำลังสร้างสมดุลระหว่าง “การเติบโต” กับ “การรักษาความหายาก” ซึ่งเป็นโจทย์สำคัญที่สุดของธุรกิจลักชัวรีในยุคปัจจุบัน
และสำหรับ Richard Mille คุณค่าของแบรนด์อาจไม่ได้ถูกวัดจากความเร็วในการเติบโต แต่คือความสามารถในการเติบโต โดยยังรักษาตัวตน ความหายาก และความปรารถนาของผู้คนที่มีต่อแบรนด์ ให้มากกว่าสิ่งที่แบรนด์ผลิตได้อยู่เสมอ
เรื่อง: กองบรรณาธิการ
ภาพ: Richard Mille
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : Buy Hold Sell: คำแนะนำจากกูรู นาฬิกาซ่อนเวลา นาฬิกาดำน้ำ นาฬิกาพก รุ่นไหนน่าซื้อ ถือไว้ หรือขายบ้าง
ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine
