สงครามบุฟเฟ่ต์หม้อไฟยังเดือดต่อ แข่งขันแรง “ลัคกี้สุกี้” เผยปีนี้ยอดขายร้านเดิมไม่โต ขอขยับเกมครั้งใหญ่ ส่งโมเดลใหม่ “ลัคกี้สุกี้มาร์เช่แอนด์ติ่มซำ” มีทั้งบุฟเฟ่ต์สุกี้และติ่มซำในร้านเดียวเขย่าตลาด พร้อมเดินหน้าขยายสาขารวมทั้งเครือสู่ 72 สาขาในปีนี้ วางเป้ารายได้แตะ 3.5 พันล้านบาท
ตลาดสุกี้-ชาบูในประเทศไทยมูลค่า 3.5-4 หมื่นล้านบาท ยังคงเป็นธุรกิจร้านอาหารอีกหนึ่งเซกเมนต์ที่มีการแข่งขันสูง แต่ถึงอย่างนั้น แม้เศรษฐกิจชะลอตัวส่งผลกระทบต่อกำลังซื้อผู้บริโภค แต่ตลาดยังเติบโตเฉลี่ย 6-8% ต่อปี จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่มองหาอาหารที่ “คุ้มค่า” และสามารถตอบโจทย์การรับประทานเป็นกลุ่มได้ ทำให้การแข่งขันไม่ได้จำกัดอยู่เพียงเรื่องราคา แต่เริ่มขยับไปสู่การเพิ่มความหลากหลายของเมนูและประสบการณ์ภายในร้าน
ท่ามกลางสมรภูมิดังกล่าว “ลัคกี้สุกี้” เลือกใช้กลยุทธ์ product diversification เพิ่มเมนู non-suki เข้ามาเป็นจุดขาย โดยล่าสุดเปิดตัวโมเดลใหม่ “ลัคกี้สุกี้มาร์เช่แอนด์ติ่มซำ” สาขาแรกที่ยูเนี่ยนมอลล์ ซึ่งเป็นสาขาที่ 58 ของบริษัท ภายใต้แนวคิดการยกระดับจากตลาดบุฟเฟ่ต์ราคาประหยัดไปสู่ตลาด premium mass ด้วยการเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าในราคาเดียว
รสรินทร์ ติยะวราพรรณ กรรมการบริหาร บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด เจ้าของร้านลัคกี้สุกี้ กล่าวว่า ตลาดสุกี้ยังมีแนวโน้มเติบโตต่อเนื่อง แม้ภาวะเศรษฐกิจจะชะลอตัว ขณะเดียวกันการแข่งขันในตลาดก็รุนแรงขึ้น บริษัทจึงเดินหน้าขยายธุรกิจผ่านการลงทุนและการพัฒนาโมเดลร้านให้ครอบคลุมความต้องการของตลาดมากขึ้น
“ปีนี้ยอดขายในสาขาเดิมของเราไม่เติบโตนัก ในขณะที่ปีที่แล้วยังเติบโตอยู่ สาเหตุเพราะการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น และกำลังซื้อของผู้บริโภค อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ของเราที่วางไว้ตั้งแต่แรกคือเราไม่ได้เน้นขยายสาขา แต่เน้นให้ผู้บริโภคได้รับประสบการณ์ใหม่ๆ ขณะที่ในแง่การแข่งขัน แต่ละแบรนด์ออกโปรใหม่ๆ มา ซึ่งส่งผลดีกับผู้บริโภค ส่วนเราไม่ต้องการผลกำไรที่สูงที่สุด ขอแค่เราอยู่ได้ ก็ถือว่าสำเร็จแล้ว” รสรินทร์กล่าว
ลัคกี้สุกี้ เปิดตัวครั้งแรกในช่วงต้นปี 2565 ก่อนจะค่อยๆ สร้างการเติบโตผ่านการขยายสาขาอย่างค่อยเป็นค่อยไป มีการเปิดตัวโมเดลใหม่อย่างลัคกี้บาร์บีคิว ซึ่งเป็นบุฟเฟ่ต์ปิ้งย่าง และลัคกี้มาร์เช่ ซึ่งเป็นบุฟเฟ่ต์สุกี้ที่มีรูปแบบให้ลูกค้าเดินไปหยิบอาหารเองแทนการสั่งผ่านการสแกนคิวอาร์โค้ด นอกจากนี้ยังมีความเคลื่อนไหวทางธุรกิจที่สำคัญ คือการเข้ามาถือหุ้น 40% ของเครือเซ็นทรัลอย่าง CRG เมื่อปีที่แล้วด้วย
โดยก่อนหน้านี้บริษัทมี 57 สาขา แบ่งเป็น ลัคกี้สุกี้ 33 สาขา ลัคกี้บาร์บีคิว 13 สาขา และลัคกี้มาร์เช่ 11 สาขา ก่อนเปิดโมเดลใหม่ “ลัคกี้สุกี้มาร์เช่แอนด์ติ่มซำ” เข้ามาเสริมพอร์ตเป็นสาขาที่ 58
ขณะที่ในแง่ของรายได้ ปี 2567 มีรายได้ 1.02 พันล้านบาท กำไรสุทธิ 108.4 ล้านบาท ส่วนปี 2568 ที่ผ่านมามีรายได้ 2.15 พันล้านบาท กำไรสุทธิ 73 ล้านบาท
“ติ่มซำ” จากเมนูเฉพาะทางสู่เครื่องมือสร้าง Value for Money
หนึ่งในเหตุผลสำคัญที่บริษัทเลือกนำ “ติ่มซำ” เข้ามาเสริมในโมเดลสุกี้ คือการมองเห็นโอกาสจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่ต้องการความคุ้มค่ามากขึ้น โดยเฉพาะในตลาดบุฟเฟ่ต์ระดับราคาหลักร้อยต้นๆ ซึ่งการแข่งขันด้านราคาทำได้จำกัด และการลดราคาเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอในการสร้างความแตกต่าง
“เวลาพูดถึงติ่มซำ เรามักนึกถึงติ่มซำในร้านอาหารจีน ซึ่งส่วนใหญ่มักใช้งบ 400-500 บาทต่อมื้อ แต่การรีเสิร์ชของเราพบว่าในกลุ่มแมสก็ยังชื่นชอบติ่มซำอยู่ และเราสามารถทำให้ตลาดแมสเข้าถึงติ่มซำได้ง่ายขึ้น จึงเป็นที่มาของโมเดลนี้” รสรินทร์กล่าว
สำหรับโมเดล “ลัคกี้สุกี้มาร์เช่แอนด์ติ่มซำ” ให้บริการทั้งสุกี้และติ่มซำในร้านเดียว โดยบุฟเฟ่ต์สุกี้ราคา 219 บาท บุฟเฟ่ต์ติ่มซำ 299 บาท และแพ็กเกจสุกี้พร้อมติ่มซำ 389 บาท โดยมีเมนูรวมกว่า 50 รายการ
ทั้งนี้ การเพิ่มเมนู non-suki กลายเป็นอีกหนึ่งเครื่องมือในการเพิ่ม perceived value ให้กับบุฟเฟ่ต์ เพราะลูกค้าไม่ได้เปรียบเทียบเพียง “ราคาเท่าไร” แต่เริ่มพิจารณาว่า “ในราคานี้ได้กินอะไรบ้าง”
ติ่มซำจึงเข้ามาตอบโจทย์ดังกล่าว จากเดิมที่ภาพจำของติ่มซำมักเชื่อมโยงกับภัตตาคารจีนหรือร้านอาหารเฉพาะทาง ปัจจุบันเมนูอย่างขนมจีบ ซาลาเปา และของนึ่งต่างๆ กลายเป็นอาหารที่เข้าถึงง่ายและรับประทานได้หลายช่วงวัย การนำเมนูเหล่านี้เข้ามาอยู่ในบุฟเฟ่ต์สุกี้จึงช่วยขยายโอกาสในการรับประทาน และทำให้หนึ่งมื้อสามารถตอบโจทย์คนในกลุ่มที่มีความต้องการแตกต่างกันได้มากขึ้นได้นั่นเอง
ในมุมธุรกิจ กลยุทธ์ดังกล่าวยังช่วยให้แบรนด์หลีกเลี่ยงการแข่งขันด้วย “ราคา” เพียงอย่างเดียว เพราะสามารถใช้ความหลากหลายของเมนูเป็นตัวสร้างความแตกต่าง ขณะเดียวกันยังรักษาภาพลักษณ์ในระดับ premium mass ซึ่งอยู่กึ่งกลางระหว่างความคุ้มค่าของตลาดแมสและประสบการณ์ที่เหนือกว่าร้านบุฟเฟ่ต์ราคาประหยัดทั่วไป
ดันรายได้ทะยานสู่ 3.5 พันล้าน
วิรัตน์ โรจยารุณ กรรมการบริหาร บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด กล่าวว่า ก่อนหน้านี้บริษัทเปิดลัคกี้มาร์เช่ขึ้นเพราะเกิดจาก pain point ที่ลูกค้าสั่งอาหารมาแล้วอาจได้จำนวนที่ไม่พอดีกับความต้องการ ซึ่งหลังจากให้บริการโมเดลนี้ปรากฏว่าได้รับการตอบรับที่ดี มีการ complain น้อยกว่าลัคกี้สุกี้แบบออริจินัล และมีอาหารเหลือน้อยลง
อย่างไรก็ตาม โมเดลลัคกี้มาร์เช่มีข้อจำกัดในการขยายสาขา คือ ต้องเป็นทำเลของร้านที่มีพื้นที่ขนาดใหญ่ มีรูปทรงของพื้นที่ที่เหมาะสม เพื่อให้มีพื้นที่สำหรับวางบาร์อาหารและตู้แช่วัตถุดิบที่ให้ลูกค้ามาหยิบได้เอง โดยบริษัทเลือกเปิดโมเดลติ่มซำในลัคกี้มาร์เช่ ก็เพราะมีขนาดและรูปแบบของพื้นที่ที่ตอบโจทย์มากกว่า
วิรัตน์กล่าวอีกว่า สำหรับปีนี้บริษัทวางงบลงทุนสำหรับการขยายสาขาอยู่ที่ 500 ล้านบาท ครอบคลุมการขยายสาขาจำนวน 25-30 สาขา เพิ่มขึ้นจากปี 2568 ที่ขยายไป 20 สาขา โดยสิ้นปีนี้ตั้งเป้าว่าจะมีสาขาทั้งสิ้น 72 สาขา ซึ่งจะพิจารณาว่าพื้นที่ของแต่ละแห่งที่ได้ เหมาะสมกับโมเดลใด แต่คาดว่าจะเป็นโมเดลลัคกี้สุกี้มาร์เช่แอนด์ติ่มซำเพิ่ม 1-2 สาขา
ในแง่ของรายได้ ลัคกี้สุกี้ตั้งเป้าว่าสิ้นปี 2569 จะมีรายได้แตะ 3.5 พันล้านบาท ขณะที่ผลการดำเนินงานครึ่งปีแรกมีรายได้อยู่ที่ 2 พันล้านบาท ท่ามกลางภาวะต้นทุนวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น แต่บริษัทประเมินว่ายังคงมีปัจจัยบวกจากภาพรวมการจับจ่ายที่คาดว่าจะดีขึ้นในช่วงเทศกาลปลายปี
ตลาดสุกี้ยังโต แต่เกมการแข่งขันกำลังเปลี่ยน
ภาพรวมตลาดสุกี้และชาบูในประเทศไทยมีมูลค่าประมาณ 3.5-4 หมื่นล้านบาท คิดเป็นราว 6-7% ของตลาดร้านอาหารไทยที่มีมูลค่ากว่า 6 แสนล้านบาท โดยตลาดสุกี้เพียงอย่างเดียวมีมูลค่าประมาณ 2.3-2.6 หมื่นล้านบาท หรือมากกว่า 65-70% ของตลาดหม้อรวมสุกี้-ชาบู
ขนาดของตลาดที่ใหญ่และการเติบโตอย่างต่อเนื่องทำให้มีผู้เล่นเข้ามาแข่งขันจำนวนมาก ตั้งแต่สุกี้ ชาบู ปิ้งย่าง ไปจนถึงหม่าล่าสายพาน ส่งผลให้การแข่งขันในปัจจุบันไม่ได้อยู่ที่การสร้างฐานลูกค้าด้วยราคาเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการแข่งขันด้าน “value proposition” ว่าแบรนด์สามารถมอบอะไรให้ลูกค้าได้มากกว่าในราคาที่จ่ายเท่ากัน
สำหรับลัคกี้สุกี้ การเพิ่มติ่มซำจึงเป็นการขยับเกมจากการแข่งขันในตลาดสุกี้ไปสู่การแข่งขันเรื่อง “ความคุ้มค่าของทั้งมื้อ” ซึ่งหากสามารถทำให้ลูกค้ารับรู้ได้ว่าอาหารมีความหลากหลายและคุณภาพสูงขึ้น โดยราคายังอยู่ในระดับที่เข้าถึงได้ ก็จะช่วยเพิ่มความแตกต่างของแบรนด์โดยไม่จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ลดราคา
จากนี้โจทย์สำคัญของลัคกี้สุกี้จึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มจำนวนสาขาเป็น 72 สาขา แต่คือการพิสูจน์ว่าโมเดลที่มีความหลากหลายมากขึ้นสามารถสร้างยอดขายต่อสาขาและความถี่ในการกลับมาใช้บริการได้มากพอที่จะสนับสนุนเป้าหมายรายได้ 3.5 พันล้านบาท ขณะเดียวกันต้องรักษาสมดุลระหว่าง “ความคุ้มค่า” กับ “ภาพลักษณ์ premium mass” ซึ่งจะเป็นปัจจัยสำคัญต่อการขยายโมเดลนี้ในระยะยาว
ภาพ: ลัคกี้สุกี้
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : ยุคนี้ต้องดีต่อสุขภาพ-โปรตีนสูง! “ดัชมิลล์” เร่งเครื่อง Healthier Choice ปั้นสินค้าสุขภาพแตะ 50% ของพอร์ตใน 3-5 ปี จ่อส่งนวัตกรรมใหม่ 20 รายการ ย้ำแชมป์ Dairy Product
ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine
