“โอสถสภา” เปิดฐานการผลิตอยุธยาที่ลงทุนสะสมไปกว่า 6 พันล้านบาท โชว์เบื้องหลังระบบที่ขับเคลื่อนธุรกิจตลอด 135 ปี ด้วยยุทธศาสตร์รวมศูนย์ตั้งแต่โรงงานผลิต โรงแก้ว ไปจนถึงศูนย์กระจายสินค้าไว้ในฮับเดียว ควบคู่กับการนำระบบอัตโนมัติเข้ามาขับเคลื่อนอย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งช่วยลดต้นทุนได้ถึง 300 ล้านบาท และดันประสิทธิภาพการผลิตพุ่ง 15% พร้อมบูรณาการความยืดหยุ่นด้านซัพพลายเชน และ Sustainability เพื่อเป็นฐานรากสำคัญในการรองรับเป้าหมายรายได้โตระดับ Mid-Single Digit

ในสมรภูมิธุรกิจ “สินค้า” คือด่านหน้าที่ดึงดูดผู้บริโภคและเป็นตัวสร้างยอดขาย แต่การที่ธุรกิจจะสามารถผลิตและส่งมอบคุณค่าเหล่านั้นออกสู่ตลาดได้อย่างต่อเนื่อง แท้จริงแล้วต้องอาศัย “ระบบหลังบ้าน” ที่แข็งแกร่ง ซึ่งเป็นตัวชี้วัดชี้ขาดว่าองค์กรจะพุ่งทะยานไปได้ไกลแค่ไหน สามารถรีดไขมันลดต้นทุนได้ดีเพียงใด และจะทนทานต่อแรงกระแทกจากความผันผวนของตลาดได้มากขนาดไหน

นี่คือโจทย์ที่ บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) หรือ OSP กำลังให้ความสำคัญในวาระครบรอบ 135 ปี ผ่านแนวคิด “System Behind the Growth” ที่วางระบบตั้งแต่การผลิต ซัพพลายเชน เทคโนโลยี บุคลากร ไปจนถึง sustainability ให้ทำงานเชื่อมโยงกันเป็นโครงสร้างเดียว

เพื่อสะท้อนภาพระบบที่ว่านี้ให้ชัดเจน การเปิดฐานการผลิตจังหวัดพระนครศรีอยุธยาในครั้งนี้ จึงไม่ได้เป็นเพียงการพาคณะสื่อมวลชนชมโรงงานตามปกติ แต่เป็นการเปิดให้เห็น “ระบบหลังบ้าน” ที่โอสถสภาสั่งสมและทุ่มลงทุนมาตลอดหลายปี เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ติดปีกความคล่องตัว และสร้างฐานรากที่ปูทางไปสู่การเติบโตในระยะยาว

135 ปีไม่ได้โตด้วยสินค้าอย่างเดียว

มุกดา ไพรัชเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ตลอด 135 ปีที่ผ่านมา โอสถสภาเติบโตเคียงคู่สังคมไทยจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค แต่สิ่งที่ต้องพัฒนาไปพร้อมกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้คือระบบและขีดความสามารถขององค์กร

“การสร้าง system behind the growth จึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มศักยภาพของโรงงาน แต่คือการทำให้ทั้งการผลิต ซัพพลายเชน เทคโนโลยี บุคลากร และความยั่งยืนทำงานเชื่อมโยงประสานกัน เพื่อให้องค์กรมีความคล่องตัว สามารถแข่งขัน และพร้อมรองรับโอกาสการเติบโตในอนาคต”

จากวิสัยทัศน์ดังกล่าว แนวคิดนี้จึงเปลี่ยนมุมมองของโอสถสภาให้มองการเติบโตต่างออกไปจากการมุ่งเพิ่มยอดขายหรือกำลังผลิตเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการสร้าง operating foundation ที่ทำให้บริษัทสามารถบริหารต้นทุนและทรัพยากรได้อย่างเกิดความคุ้มค่าสูงสุด ตอบสนองตลาดได้ฉับไว และสามารถต่อยอดการเติบโตได้อย่างไร้รอยต่อ

รวมฐานผลิตเป็นฮับเดียว ลดต้นทุน 300 ล้าน

หนึ่งในภาพที่ชัดเจนที่สุดของการสร้างระบบหลังบ้านคือ strategic production centralization หรือการรวมศักยภาพการผลิตเข้ามาอยู่ในฐานที่มีประสิทธิภาพขั้นสุด โดยโรงงานที่ จ.พระนครศรีอยุธยา ถูกวางยุทธศาสตร์ให้เป็นศูนย์กลางสำคัญของธุรกิจเครื่องดื่ม ครอบคลุมตั้งแต่กระบวนการ mixing, filling การพิมพ์ฉลาก คลังวัตถุดิบ ไปจนถึงศูนย์กระจายสินค้า

ซึ่งเมื่อเจาะลึกลงไปในรายละเอียด ฮับอยุธยาแห่งนี้ตั้งอยู่บนพื้นที่กว่า 140 ไร่ อัดแน่นด้วย 11 ไลน์การผลิต และมีการนำระบบ automation เข้ามาใช้ในกระบวนการผลิตอย่างเต็มรูปแบบ ขณะเดียวกันก็มีคลังสินค้าอัตโนมัติ (ASRS) ที่เชื่อมต่อสายพานตรงจากปลายไลน์ผลิต ส่งผลให้สินค้าเคลื่อนเข้าสู่ระบบจัดเก็บและกระจายสินค้าได้โดยลดการพึ่งพาแรงงานคนลงอย่างมีนัยสำคัญ

มุกดาระบุว่า “โรงงานแห่งนี้เป็นหนึ่งในฐานการผลิตที่มี automation ในระดับสูง โดยเป้าหมายสำคัญไม่ใช่เพียงการใช้คนให้น้อยลง แต่คือการประมวลผลให้สินค้าออกมาด้วยประสิทธิภาพสูง ต้นทุนเหมาะสม และปลอดภัยต่อผู้บริโภค ยิ่งไปกว่านั้นการยุบรวมฐานการผลิตต่างๆ มาไว้ในพื้นที่เดียวยังช่วยยกระดับความได้เปรียบทางธุรกิจอย่างเต็มรูปแบบ ตั้งแต่การผลิตวัตถุดิบ ผลิตแก้ว บรรจุ ปิดฉลาก ใส่ลัง ไปจนถึงการกระจายสินค้า”

จากยุทธศาสตร์การรวมศูนย์ดังกล่าว ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ทันทีคือจากเดิมที่กระบวนการผลิตมีพนักงานประมาณ 700 คน การนำ automated warehouse และการปรับกระบวนการจัดส่งเข้ามา ทำให้บริษัทสามารถลดจำนวนคนลงได้ถึง 200-300 คน

ขณะที่การรวมไซต์การผลิตเข้ามาเป็นฮับเดียว ช่วยประหยัดต้นทุนไปได้ตัวเลขกลมๆ ประมาณ 300 ล้านบาท พร้อมดันประสิทธิภาพการผลิตให้เพิ่มขึ้น 15% ซึ่งช่วยชดเชยกำลังการผลิตที่หายไปจากการรวมไซต์ได้อย่างสมบูรณ์แบบ ควบคู่ไปกับการเพิ่มไลน์ผลิตกระป๋องเพื่อรองรับตลาดส่งออก

ด้วยการบริหารจัดการใหม่ทั้งหมด ส่งผลให้ปัจจุบันเครือข่ายการผลิตของบริษัทมีความแข็งแกร่งและรองรับการขยายตัวได้เต็มที่ โดยโรงงานอยุธยามีกำลังการผลิตประมาณ 2.2 พันล้านขวดต่อปี ขณะที่โรงแก้วมีกำลังผลิตประมาณ 2.2-2.3 พันล้านขวดต่อปี และโรง Cullet (รีไซเคิลเศษแก้ว) มีกำลังผลิตซัพพลายได้ราว 2 พันล้านขวดต่อปี

จากโรงงานสู่ซัพพลายเชนที่ต้อง “ยืดหยุ่น”

ทั้งนี้ เมื่อสเกลโรงงานเข้าด้วยกันแล้ว อีกหนึ่งโจทย์ใหญ่ที่โอสถสภาให้ความสำคัญสูงสุดคือ การทำให้ซัพพลายเชนทั้งระบบสามารถรับมือกับความผันผวนของโลกได้ เพราะการมีโรงงานที่ผลิตได้เร็วจะไม่มีความหมายเลย หากวัตถุดิบ การจัดเก็บ หรือการกระจายสินค้าต้องมาสะดุดระหว่างทาง

บริษัทจึงวาง supply chain resilience เป็นหนึ่งในแกนหลัก โดยเชื่อมการวางแผน การผลิต คลังสินค้า และการกระจายสินค้าเข้าด้วยกันเป็นอีโคซิสเต็มเดียว เพื่อให้ธุรกิจยังเดินหน้าต่อได้แม้ต้องเผชิญวิกฤตความผันผวนของต้นทุนวัตถุดิบ ความต้องการตลาด หรือสถานการณ์ภูมิรัฐศาสตร์ภายนอก

มุกดายกตัวอย่างให้เห็นภาพว่า “ความยืดหยุ่นของซัพพลายเชนต้องหมายถึงการไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิม หากต้นทุนวัตถุดิบหรือบรรจุภัณฑ์สวิงตัว บริษัทต้องสามารถพลิกแพลงปรับตัวได้ทันที เช่น ในช่วงที่ต้นทุนเม็ดพลาสติกพุ่งกระฉูด บริษัทสามารถเปลี่ยนฉลากจากพลาสติกเป็นกระดาษได้ทันที เพื่อตรึงต้นทุนและไม่ให้การผลิตต้องสะดุด”

จากความคล่องตัวในการบริหารต้นทุนและซัพพลายเชนนี้เอง ที่เป็นฟันเฟืองสำคัญผลักดันให้ผลประกอบการแข็งแกร่ง โดยปัจจุบันสัดส่วนรายได้ของโอสถสภามาจากตลาดในประเทศ 80% และต่างประเทศ 20% โดยในจำนวนนี้กลุ่ม beverage คิดเป็น 80% ของรายได้รวม ซึ่งผลประกอบการช่วงครึ่งปีแรกสะท้อนชัดเจนว่า การบริหารจัดการที่รัดกุมทำให้ต้นทุนการผลิตปรับตัวดีขึ้น และดัน profit margin ให้อยู่ในทิศทางที่เป็นบวก

6 Growth Engines เชื่อมตั้งแต่สินค้าไปถึงคน

เมื่อ manufacturing และ supply chain ถูกวางเป็นโครงสร้างพื้นฐานแล้ว โอสถสภาจึงวางระบบการเติบโตผ่าน 6 Growth Engines ได้แก่ 1. product portfolio สร้างพอร์ตสินค้าให้ตอบโจทย์ผู้บริโภค 2. route to market เพิ่มประสิทธิภาพการเข้าถึงตลาด 3. manufacturing efficiency เพิ่มผลิตภาพและรองรับการขยายตัว

4. supply chain resilience สร้างความยืดหยุ่นตลอดห่วงโซ่อุปทาน 5. sustainable development สร้างการเติบโตควบคู่ความยั่งยืน และ 6. digital & people transformation ใช้เทคโนโลยี ข้อมูล และบุคลากรเป็นแรงขับเคลื่อน

โดยในด้าน product portfolio บริษัทไม่ได้มองเพียงการขาย energy drink แต่บริหารพอร์ตให้ครอบคลุมทั้ง energy และ functional drink ตั้งแต่สินค้าราคา 10 บาท, 12 บาท, 15 บาท, 20 บาท ไปจนถึง 49 บาท โดยมีทั้ง M-150, Lipo, C-vitt และ Peptein เพื่อตอบโจทย์ความต้องการและกำลังซื้อของผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม

ขณะที่ route to market เน้นการนำสินค้าเข้าสู่มือผู้บริโภคด้วยต้นทุนที่เหมาะสม รวดเร็ว และรักษาความสดใหม่ ส่วน digital & people transformation ถูกนำเข้ามาช่วยให้ระบบการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีและ automation ในกระบวนการผลิตและคลังสินค้า

Sustainability ไม่ใช่ต้นทุนเพิ่ม แต่เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ

นอกเหนือจากการขับเคลื่อน 6 Growth Engines เพื่อความแข็งแกร่งทางธุรกิจแล้ว อีกหนึ่งจิ๊กซอว์สำคัญที่โอสถสภาฝังลึกไว้ในแก่นของการบริหารคือเรื่อง sustainability โดยวางกรอบ OSP sustainability purpose และ sustainability framework & goals 2026-2030 ให้เป็น DNA ของการดำเนินธุรกิจ ไม่ใช่เป็นเพียงโปรเจกต์ CSR ที่แยกส่วนออกไป

สาโรจน์ อินทพันธุ์ Head of External Affairs and Sustainability บมจ.โอสถสภา กล่าวว่า ความยั่งยืนสำหรับองค์กรไม่ใช่กิจกรรมทางเลือก แต่เป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ทำให้ธุรกิจเติบโตและอยู่รอดได้ในระยะยาว บริษัทจึงนำหลัก sustainability เข้าไปฝังอยู่ในวิธีคิดและการตัดสินใจ ตั้งแต่กระบวนการผลิต การใช้ทรัพยากร การออกแบบผลิตภัณฑ์ บุคลากร ไปจนถึงคลุมทั้งซัพพลายเชน

โดยครอบคลุม 4 มิติสำคัญ ได้แก่ corporate sustainability, business sustainability, environmental sustainability และ human sustainability โดยตั้งเป้าหมายที่สามารถวัดผลตัวเลขได้จริง ทั้งการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม การดูแลผู้บริโภค การสร้างศักยภาพบุคลากร และการรักษาความสามารถในการแข่งขัน

ซึ่งบริษัทได้ตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย โดยเฉพาะด้านสิ่งแวดล้อมที่โอสถสภาประกาศตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก scope 1 และ scope 2 ลง 50% จากปีฐาน 2565 พร้อมเพิ่มสัดส่วนพลังงานหมุนเวียนเป็น 17% ภายในปี 2030 เพื่อกรุยทางมุ่งสู่ Net Zero GHG Emissions by 2050

ควบคู่ไปกับการลดคาร์บอน อีกหนึ่งโจทย์ใหญ่ของอุตสาหกรรมเครื่องดื่มคือ "บรรจุภัณฑ์" บริษัทจึงปักธงมุ่งสู่บรรจุภัณฑ์ที่รีไซเคิลหรือย่อยสลายได้ 100% (ในกรณีที่เทคโนโลยีรองรับ) พร้อมตั้งเป้าหมายหนักหน่วงในการเก็บกลับเศษแก้วสะสมให้ได้ถึง 625,000 ตันภายในปี 2030 ซึ่งกลยุทธ์นี้จะทำผ่าน 3 ขาหลัก คือ การรับซื้อโดยตรงที่โรงงานสระบุรี การจับมือกับพันธมิตร และการลงพื้นที่ทำงานร่วมกับชุมชน

โรงแก้วคือโจทย์ใหญ่ของการลดคาร์บอน

แม้จะมีแผนงานรองรับชัดเจนแต่ต้องยอมรับว่าความท้าทายที่สุดในการทำแผน sustainability นี้คือกระบวนการผลิตแก้ว ซึ่งมีสัดส่วนการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสูงถึง 80% ทำให้สมการการเติบโตของธุรกิจและการลดคาร์บอน กลายเป็นโจทย์ที่ต้องหาทางออกให้เดินไปพร้อมกันได้

สาโรจน์มองว่า หากธุรกิจยังอยู่ในเทรนด์ขาขึ้นและจำเป็นต้องเดินเตาหลอมต่อ การลดการปล่อยก๊าซจึงต้องอาศัยการจัดสรรเงินลงทุนและนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาปลดล็อก ไม่ใช่เพียงแค่มิติของการลดการใช้ทรัพยากรอย่างเดียว โดยเป้าหมายระยะยาวคือการสร้างสมดุล ทำให้กราฟการเติบโตของธุรกิจไม่ไปสวนทางกับเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อม

นอกเหนือจากมิติสิ่งแวดล้อมแล้ว ด้าน human sustainability ก็เป็นอีกจิ๊กซอว์ที่เร่งผลักดัน โดยเฉพาะการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ ล่าสุดบริษัทเดินหน้าปรับลดน้ำตาลใน energy drink ลงเหลือ 5 กรัม จากเป้าหมายเดิม 6 กรัม ซึ่งทีม R&D ต้องทำการบ้านอย่างหนักเพื่อคงรสชาติความอร่อยไว้เช่นเดิม

ขณะที่มิติด้านบุคลากร องค์กรตั้งเป้า annual talent retention ไว้ที่ 85% และดัชนี employee engagement score ที่ 79% ภายในปี 2030 นอกจากนี้ บริษัทยังต้องการสร้างระบบนิเวศที่ยั่งยืนตลอดห่วงโซ่ โดยส่งเสริมให้คู่ค้ามีแผน sustainability ของตัวเอง เพื่อปูทางสู่การขยายขอบเขตการจัดการก๊าซเรือนกระจกไปถึง scope 3 ในอนาคต

มองผลตอบแทนควบคู่ Sustainability

สำหรับประเด็นต้นทุน บริษัทระบุว่าแผน sustainability ไม่ได้ถูกวางให้เป็นงบประมาณหรือต้นทุนก้อนใหม่ที่งอกขึ้นมา แต่เป็นการใช้ budget ปกติที่ถูกจัดสรรไว้สำหรับการดำเนินธุรกิจอยู่แล้ว เพียงแค่สอดแทรก KPI และเป้าหมายด้านความยั่งยืนเข้าไปในแต่ละฟังก์ชันการทำงาน

ขณะเดียวกันการลงทุนด้านประสิทธิภาพก็ยังคงเดินหน้าต่อเนื่องทุกปี ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยี automation หรือ AI โดยกฎเหล็กคือทุกโครงการต้องมี payback และ benefit กลับคืนสู่องค์กร ครอบคลุมทั้งโจทย์การเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน ปรับปรุง top line และ bottom line รวมถึงขับเคลื่อนโปรเจกต์ด้านความยั่งยืน

ซึ่งความมุ่งมั่นในการลงทุนเพื่อยกระดับองค์กรนี้ สะท้อนให้เห็นอย่างเด่นชัดจากเม็ดเงินลงทุนสะสมนับตั้งแต่เริ่มก่อตั้งโรงงานที่อยุธยาจนถึงปัจจุบัน โอสถสภาทุ่มเม็ดเงินไปแล้วสูงถึงราว 6 พันล้านบาท สะท้อนถึงวิสัยทัศน์ที่ไม่เคยหยุดนิ่งในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานการผลิตและระบบหลังบ้านที่แข็งแกร่ง

ครึ่งปีหลังยังลุย Mid-Single Digit

อย่างไรก็ตาม จากความแข็งแกร่งของระบบหลังบ้านทั้งหมดที่วางไว้ ส่งผลให้แนวโน้มธุรกิจในช่วงครึ่งปีหลัง โอสถสภายังคงเดินหน้าเป้าหมายรายได้เติบโตระดับ mid-single digit อย่างมั่นใจ หากในช่วง 4 เดือนที่เหลือไม่มีสถานการณ์สงครามรุนแรงระดับโลกเข้ามากระทบ โดยภาพรวมธุรกิจยังค่อนข้าง align ไปตามแผนที่วางไว้

สำหรับปัจจัยในต่างประเทศ โดยเฉพาะตลาดเมียนมาเริ่มเห็นทิศทางและสถานการณ์ที่ดีขึ้นตามลำดับ ซึ่งในจุดนี้โอสถสภามีแต้มต่อจากการตั้งโรงงานอยู่ในเขตนิคมอุตสาหกรรมติละวา (Thilawa SEZ) ซึ่งเป็นนิคมที่ทันสมัยและมีโครงสร้างพื้นฐานระดับสากล

ไม่ว่าจะเป็นระบบบำบัดน้ำเสียหรือนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่สอดคล้องกับมาตรฐานโลก ทำให้บริษัทสามารถเดินเครื่องบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขณะที่ต้นทุนโดยรวมยังควบคุมได้ดี และสามารถ maintain spending ได้ แม้อาจมีแรงกดดันจากต้นทุนโลจิสติกส์ในบางจังหวะ ส่วนตลาดในไทยยังคงรักษาโมเมนตัมได้อย่างเหนียวแน่น

นอกเหนือจากความได้เปรียบเชิงระบบแล้ว อีกหนึ่งขุมพลังขับเคลื่อนยอดขายที่บริษัทจับตาคือเทรนด์ premiumization ในตลาด energy drink หลังจากช่วงหลายปีที่ผ่านมาภาพรวมสินค้ากลุ่มนี้เติบโตแบบทรงตัวเพียงประมาณ 1% หรือบางปีถึงขั้นติดลบ แต่ปีนี้สัญญาณบวกเริ่มกระเพื่อมชัดเจนในกลุ่มสินค้าระดับ premium price ซึ่งสะท้อนอินไซต์ว่า ผู้บริโภคยุคนี้มีความเต็มใจจ่ายมากขึ้น หากสินค้านั้นมอบคุณค่าที่ตอบโจทย์และดีกว่าจริง

โอสถสภาจึงเตรียมงัดสรรพาวุธทั้งการพัฒนาสินค้าใหม่, การสื่อสารที่โดนใจผู้บริโภค, route to market ที่แม่นยำ และประสิทธิภาพของระบบ มาเป็นเครื่องมือสับเกียร์ผลักดันการเติบโตในช่วงครึ่งปีหลัง โดยผู้บริหารมองขาดว่า การเติบโตในยุคนี้ไม่ได้เกิดจากโชคหรือปัจจัยเดี่ยวๆ แต่เป็นผลลัพธ์จากการทำงานของระบบทั้งหมดที่สอดประสานกัน

นี่จึงเป็นภาพสมบูรณ์ของ “system behind the growth” ที่โอสถสภากำลังเขียนขึ้นใหม่ในหน้าประวัติศาสตร์ปีที่ 135 ซึ่งไม่ใช่แค่ระบบที่ดันให้ยอดขายโตทะลุเป้า แต่คือโครงสร้างพื้นฐานที่รับประกันว่า ธุรกิจจะสามารถทำกำไรอย่างมีประสิทธิภาพ ต้านทานทุกวิกฤต และยืนหยัดเติบโตคู่สังคมโลกได้อย่างยั่งยืน

ภาพ : โอสถสภา

เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : 20 ปี “BOYY” ไม่หยุดแค่กระเป๋า ลุยเป้ายอดขาย 500 ล้าน ปั้น “Boyyish” แบรนด์ใหม่เจาะตลาด ดันยอดรวมกลับมาเฉียดพันล้านใน 2 ปี

ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine