ถอดกลยุทธ์การเติบโตของ “The Baristro” จากแบรนด์กาแฟเชียงใหม่สู่การขยายฐานในกรุงเทพฯ หลังสาขาทองหล่อสร้างฐานลูกค้าได้เร็วกว่าคาด ก่อนต่อยอดสู่เซ็นทรัล พระราม 2 ภายใต้ความร่วมมือกับ CPN พร้อมเดินเกมหลายแบรนด์เพื่อลดความผันผวนของรายได้ และเร่งวางระบบหลังบ้านให้รองรับจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้น โดยยังคงมาตรฐานงานบริการไว้ ตั้งเป้าขยายเพิ่มอีก 7-10 สาขาในปีหน้า
การขยายตัวของร้านกาแฟ specialty ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทำให้การแข่งขันไม่ได้วัดกันเพียงจำนวนสาขาหรือการเปิดร้านในทำเลใหม่ แต่รวมถึงความสามารถในการสร้างลูกค้าประจำ บริหารต้นทุน และวางระบบให้รองรับการเติบโตโดยไม่ทำให้มาตรฐานของแต่ละสาขาลดลง
นี่เป็นโจทย์ที่ “ต่อ-ธนิต สุวณิชย์” เจ้าของและผู้ก่อตั้ง The Baristro กำลังเผชิญ หลังตัดสินใจพาแบรนด์กาแฟจากเชียงใหม่ที่ดำเนินธุรกิจมานานกว่า 10 ปี ออกจากฐานเดิม และเริ่มขยายสู่กรุงเทพฯ อย่างจริงจังผ่านความร่วมมือกับกลุ่มเซ็นทรัล หรือ CPN
ล่าสุด The Baristro เปิดสาขาใหม่ที่ เซ็นทรัล พระราม 2 นับเป็นสาขาที่ 2 ในกรุงเทพฯ ต่อจากมาร์เก็ตเพลส ทองหล่อ การขยายครั้งนี้จึงไม่ได้มีโจทย์เพียงการเพิ่มจำนวนสาขา แต่เป็นการทดสอบว่าแบรนด์ที่สร้างฐานจากเชียงใหม่จะสามารถขยายสู่ตลาดกรุงเทพฯ ในวงกว้างได้มากน้อยเพียงใด
จากร้านแรกปี 2558 สู่วันที่ต้องออกจากเชียงใหม่
หากย้อนกลับไป The Baristro ก่อตั้งขึ้นในปี 2558 เริ่มต้นจากร้านแรกบริเวณจริงใจมาร์เก็ต จังหวัดเชียงใหม่ ก่อนทยอยขยายหลายสาขา และค่อยๆ สร้างฐานลูกค้าทั้งคนเชียงใหม่และนักท่องเที่ยว จนปัจจุบันมีสาขาอยู่ในเชียงใหม่ 8 สาขา
เมื่อแบรนด์เติบโตขึ้น The Baristro กลายเป็นหนึ่งในร้านที่นักท่องเที่ยวเดินทางไปใช้บริการเมื่อมาเชียงใหม่ ส่งผลให้ช่วง high season ลูกค้าในบางสาขาเพิ่มขึ้นมาก และเริ่มกลายเป็นข้อจำกัดด้านการบริหารจัดการ
จุดนี้ทำให้ธนิตเริ่มมองว่า การรักษา The Baristro ไว้เฉพาะเชียงใหม่อาจไม่ใช่คำตอบในระยะยาว เพราะยิ่งลูกค้าจากกรุงเทพฯ และต่างจังหวัดกระจุกตัวเดินทางมาในช่วงเดียวกัน การรักษาระดับบริการก็ทำได้ยากขึ้น
“ถ้าเราดันทุรังไม่ยอมเปิดกรุงเทพฯ แล้วให้คนกรุงเทพฯ ต้องไปเชียงใหม่อย่างเดียว สุดท้ายช่วง high season การบริการไม่มีทางเต็มร้อย การขยายเข้ากรุงเทพฯ ทำให้ลูกค้าเข้าถึงเราได้ง่ายขึ้น” ธนิตกล่าว
ซึ่งในระหว่างที่แบรนด์กำลังหาทางออกเพื่อลดปัญหาด้านการบริการ CPN ก็ได้เล็งเห็นถึงศักยภาพและติดต่อเข้ามาเพื่อพูดคุยเรื่องการนำ The Baristro ไปเปิดในศูนย์การค้า โดยใช้เวลาหารือกันราว 2-3 ปี
ก่อนที่ธนิตจะตัดสินใจตอบรับ เนื่องจากยังต้องประเมินทั้งความพร้อมขององค์กร และความสามารถในการแข่งขันในตลาดกรุงเทพฯ ซึ่งมีผู้เล่นจำนวนมากอยู่แล้ว
“ตอนแรกเราก็ไม่มั่นใจว่าแบรนด์เราดีจริงไหม เรามองตัวเองว่าเป็นเพียงแบรนด์หนึ่งในเชียงใหม่ เพราะการแข่งขันที่กรุงเทพฯ สูงกว่า”
ดังนั้นการมี CPN เข้ามาเป็นพันธมิตรจึงมีผลมากกว่าเรื่องทำเล เพราะ The Baristro ได้นำแนวทางการบริหารจัดการบางส่วนมาปรับใช้กับระบบภายใน เพื่อเตรียมทั้งทีมงานและหลังบ้านให้แข็งแกร่งพอที่จะรองรับจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้นในระดับประเทศ
ทองหล่อบททดสอบแรก ก่อนขยับสาขา 2
หลังใช้เวลาวางระบบและประเมินความพร้อม การรุกตลาดกรุงเทพฯ จึงเริ่มต้นขึ้นที่ “มาร์เก็ตเพลส ทองหล่อ” เมื่อวันที่ 17 กรกฎาคมที่ผ่านมา ซึ่งเป็นครั้งแรกที่ The Baristro เข้าทำตลาดกรุงเทพฯ อย่างจริงจัง
ผลลัพธ์ที่ได้สูงกว่าที่บริษัทและ CPN ประเมินไว้ โดยมียอดผู้สมัครสมาชิกเพิ่มขึ้นหลายพันคนภายในเวลาเพียง 2 เดือน รวมทั้งมีกลุ่มลูกค้าประจำที่เข้ามาใช้บริการอย่างต่อเนื่อง และเกิดยอดขายเมล็ดกาแฟในระดับลูกค้าองค์กรหรือการเหมาซื้อจำนวนมาก
"สิ่งที่มันเหนือความคาดหมายคือ คนมาซื้อเมล็ดกาแฟเราค่อนข้างเยอะ บางคนมาเหมา 500 ถุงคนเดียว กลายเป็นว่าเริ่มมีลูกค้าประจำเร็วกว่าที่เราคิดไว้ บางคนในอาทิตย์หนึ่งมาทองหล่อถึง 5 วัน ซึ่งตรงนี้เป็นสิ่งที่ทำให้เราดีใจมากๆ" ธนิตกล่าว
ดังนั้นผลตอบรับจากทองหล่อจึงไม่ได้สร้างเพียงฐานลูกค้าใหม่ แต่ยังช่วยลดความกังวลของธนิตต่อการขยายออกจากเชียงใหม่ และเพิ่มความมั่นใจในการเดินหน้าสาขาถัดไป
หนึ่งในนั้นคือ "เซ็นทรัล พระราม 2" ซึ่งเป็นสาขาที่ 2 ในกรุงเทพฯ และมีโจทย์แตกต่างจากทองหล่อ เพราะเป็นการขยายฐานออกจากพื้นที่ใจกลางเมืองไปสู่กลุ่มลูกค้าฝั่งชานเมือง
โดยหลังจากที่ประกาศเตรียมเปิดสาขาก็มีลูกค้าในพื้นที่เข้ามาตอบรับผ่านช่องทางออนไลน์จำนวนหนึ่ง สะท้อนว่า The Baristro มีฐานการรับรู้จากกลุ่มลูกค้าที่รู้จักแบรนด์จากเชียงใหม่อยู่ก่อนแล้ว ทำให้การเข้าสู่พื้นที่ใหม่ไม่ได้เริ่มต้นจากศูนย์
คุมต้นทุน-รักษาโมเดล ก่อนเร่งขยาย
อย่างไรก็ตาม ผลตอบรับที่ดีในกรุงเทพฯ ไม่ได้หมายความว่าการขยายออกจากเชียงใหม่จะไม่มีต้นทุนเพิ่มขึ้น เพราะสิ่งที่ตามมาคือโจทย์ด้านโลจิสติกส์และ supply chain ซึ่งต้องบริหารไปพร้อมกับการรักษารูปแบบการดำเนินงานของแต่ละสาขา
โดยหนึ่งในต้นทุนที่เห็นชัดคือราคาขายในสาขากรุงเทพฯ ซึ่งจะสูงกว่าเชียงใหม่ประมาณ 10 บาทต่อรายการ เนื่องจากเมล็ดกาแฟและเบเกอรี่บางส่วนยังผลิตจากเชียงใหม่ ก่อนขนส่งเข้ามายังกรุงเทพฯ
“เรื่องราคาเราต่างกันแค่ 10 บาท เราไม่ได้ปรับราคาสูงมากนัก เพียงแต่ว่าต้นทุนที่สูงขึ้นนั้นเกิดจากการขนส่ง เพราะทั้งเบเกอรี่ส่วนหนึ่งและเมล็ดกาแฟ เราคั่วและทำจากเชียงใหม่ แล้วส่งตรงมาที่กรุงเทพฯ” ธนิตกล่าวถึงการตั้งราคา
ขณะเดียวกันแบรนด์ก็ยังเลือกไม่เร่งออก seasonal menu อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากเมนูบางรายการใช้เวลาพัฒนาราว 4-6 เดือน บริษัทจึงให้น้ำหนักกับเมนูที่สามารถอยู่ในระบบระยะยาวมากกว่า ซึ่งช่วยลดความถี่ในการเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน และทำให้การควบคุมมาตรฐานหน้าร้านง่ายขึ้น
“จำนวนร้าน specialty coffee ที่เพิ่มขึ้นไม่ได้หมายถึงการแข่งขันด้านราคาเพียงอย่างเดียว เพราะในอีกด้านหนึ่งก็ช่วยให้ผู้บริโภครู้จักและเปิดรับตลาดนี้มากขึ้น”
มัทฉะโต แตกแบรนด์รับพฤติกรรมใหม่
นอกจากการแข่งขันในตลาดกาแฟแล้ว อีกความเปลี่ยนแปลงที่บริษัทต้องรับมือคือผู้บริโภคบางส่วนเริ่มขยับจากกาแฟไปสู่ชาเขียวและมัทฉะมากขึ้น
ธนิตระบุว่า The Baristro เริ่มให้ความสำคัญกับตลาดชาเขียวมาประมาณ 4 ปี จนปัจจุบันมีมัทฉะในสต็อกให้เลือกเกือบ 30 ชนิด ทำให้เมื่อกระแสมัทฉะเร่งตัวในช่วงหลัง ยอดขายจากกลุ่มชาสามารถเข้ามาชดเชยการเปลี่ยนแปลงของยอดขายกาแฟบางส่วนได้
นอกจากนี้ บริษัทไม่ได้เลือกนำทุกกลุ่มสินค้าไปรวมไว้ภายใต้ The Baristro เพียงแบรนด์เดียวเท่านั้น แต่แตกแบรนด์เฉพาะทางเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม โดยหนึ่งในนั้นคือ "Bar Cha - Matcha and Bakery" ซึ่งอยู่ภายใต้เครือ The Baristro และโฟกัสตลาดมัทฉะโดยเฉพาะ
“ผู้บริโภคบางส่วนมักเชื่อมโยงความเชี่ยวชาญเข้ากับร้านเฉพาะทาง การแยกแบรนด์จึงช่วยทำให้ตำแหน่งของแต่ละธุรกิจชัดเจนขึ้น เพราะเราไม่สามารถไปบังคับความคิดลูกค้าได้ ถ้าลูกค้ารู้สึกว่า The Baristro จริงจังเรื่องกาแฟ บางคนก็อาจจะมองว่า The Baristro ไม่เก่งเรื่องชาเขียว เราก็ไปสร้างแบรนด์ใหม่ที่ทำเรื่องชาเขียว”
หลายแบรนด์ ลดความผันผวนตามฤดูกาล
อย่างไรก็ตาม การแตกแบรนด์มัทฉะเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างธุรกิจที่ The Baristro Group วางไว้ เพื่อไม่ให้พึ่งพารายได้จาก The Baristro เพียงแบรนด์เดียว แต่ยังมีแบรนด์อื่น เช่น Blue Coffee และ Transit Number 8 ซึ่งถูกวางให้เข้าถึงฐานลูกค้าแตกต่างกัน
สำหรับ Blue Coffee ธนิตระบุว่า ปัจจุบันมีประมาณ 7 สาขาในเชียงใหม่ และเติบโตราว 10-20% ต่อปี โดยมีฐานลูกค้าท้องถิ่นเป็นกลุ่มหลัก ขณะที่บริษัทมีแนวคิดนำโมเดลดังกล่าวเข้ากรุงเทพฯ หากพบทำเลและจังหวะที่เหมาะสม
“จริงๆ โครงสร้างแบรนด์ที่หลากหลายมันช่วยรักษาสมดุลกระแสเงินสดให้เราได้เป็นอย่างดีเพราะอย่าง The Baristro เองมันมีรายได้ผันผวนตามฤดูกาลสูง พอเข้าช่วง high season ยอดขายมันอาจจะเด้งไปถึง 3 เท่า หรือคิดเป็น 70% ของพอร์ตเราเลย แต่ในขณะที่ Blue Coffee จะเป็นแบรนด์สำหรับคนโลคัล ทำให้ยอดขายระหว่าง low season กับ high season มันสวิงต่างกันแค่ประมาณ 10% เท่านั้นเอง” ธนิตกล่าว
ดังนั้นโครงสร้างดังกล่าวจึงช่วยให้บริษัทไม่ได้พึ่งรายได้จากนักท่องเที่ยวหรือแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งมากเกินไป และสามารถใช้แต่ละแบรนด์จับฐานลูกค้าที่แตกต่างกันได้
เพิ่มประสิทธิภาพหลังบ้าน แต่ไม่ลดงานบริการ
เมื่อการเติบโตไม่ได้มาจาก The Baristro เพียงแบรนด์เดียว แต่ครอบคลุมทั้งจำนวนสาขาและพอร์ตธุรกิจที่กว้างขึ้น ความสามารถของ “ระบบหลังบ้าน” จึงกลายเป็นเงื่อนไขสำคัญว่าบริษัทจะขยายตัวต่อได้เร็วแค่ไหน
ภาพความแข็งแกร่งของการดำเนินธุรกิจและการเติบโตอย่างเป็นระบบนี้ ได้สะท้อนออกมาผ่านผลประกอบการย้อนหลัง 3 ปีของ ห้างหุ้นส่วนจำกัด เดอะ บาริสโทร ดังนี้
- ปี 2566 มีรายได้อยู่ที่ประมาณ 15.62 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิอยู่ที่ประมาณ 1 ล้านบาท
- ปี 2567 รายได้ขยับเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 24.53 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิอยู่ที่ประมาณ 1.4 ล้านบาท
- ปี 2568 ธุรกิจจะเติบโตอย่างก้าวกระโดดด้วยรายได้รวมประมาณ 44.14 ล้านบาท และมีกำไรสุทธิอยู่ที่ประมาณ 4.6 ล้านบาท
นอกจากผลประกอบการโดยรวมแล้ว ศักยภาพดังกล่าวยังสะท้อนผ่านยอดขายรายสาขา โดยธนิตระบุว่า The Baristro สาขาหลักที่มียอดขายสูงสามารถสร้างรายได้ประมาณ 3-5 ล้านบาทต่อเดือน ขณะที่สาขารองอยู่ในช่วงประมาณ 1-4 ล้านบาทต่อเดือน และสาขาขนาดเล็กประมาณ 5 แสน-1 ล้านบาทต่อเดือน
นอกจากนี้ เมื่อเข้าสู่ช่วงพีกความท้าทายในการบริหารจัดการจะยิ่งชัดเจนขึ้น เพราะสาขาที่มียอดขายสูงสุดในเชียงใหม่สามารถทำยอดขายได้ราว 3.4 แสนบาทต่อวัน และมีปริมาณเครื่องดื่มมากกว่า 2,000 แก้วต่อวัน
ทำให้โจทย์ไม่ได้อยู่ที่การเพิ่มจำนวนสาขาเพียงอย่างเดียว แต่คือการทำให้แต่ละสาขารองรับวอลุ่มที่มหาศาลได้โดยไม่กระทบต่อความเร็วและคุณภาพ
“เคยมีครั้งนึงมีลูกค้าไปที่สาขาเชียงใหม่พร้อมกัน 600 คน แต่เราสามารถทำเครื่องดื่มเสร็จทุกอย่างได้ภายในชั่วโมงครึ่ง ด้วยพนักงานแค่ 12-14 คน ซึ่งตรงนี้มันคือผลลัพธ์จากการออกแบบขั้นตอนการทำงานและดีไซน์เมนูเพื่อลดเวลาที่ไม่จำเป็นออกไปให้ได้มากที่สุด” ธนิตกล่าวอธิบายเสริม
แม้จะมุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพระบบหลังบ้านเพื่อให้ทำงานได้รวดเร็วขึ้น แต่บริษัทกลับไม่ได้เลือกใช้วิธีลดจำนวนพนักงานเพื่อกดต้นทุนตามเทรนด์ตลาด เพราะ The Baristro ยังคงให้น้ำหนักกับงานบริการระดับพรีเมียม และรักษารูปแบบการมีพนักงานเดินนำเครื่องดื่มไปเสิร์ฟที่โต๊ะ
ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทยังคงให้ความสำคัญกับบรรยากาศการนั่งพักผ่อน โดยไม่นำประเด็นเรื่องอัตราหมุนเวียนโต๊ะมาเป็นข้อจำกัดหรือกดดันลูกค้า เนื่องจากข้อมูลสถิติที่ร้านสังเกตพบว่า ลูกค้าส่วนใหญ่ใช้เวลาในร้านประมาณหนึ่งชั่วโมงกว่าเท่านั้น ส่วนกลุ่มที่นั่งแช่เป็นเวลานานกว่านั้นมีสัดส่วนเพียงแค่ 10%
จากขยายสาขา สู่โจทย์สร้างองค์กร
อย่างไรก็ตาม หลังผ่านการทดสอบตลาดกรุงเทพฯ ที่ทองหล่อ และเดินหน้าต่อที่พระราม 2 โจทย์ระยะต่อไปของ The Baristro จึงไม่ได้อยู่ที่การพิสูจน์ว่าสามารถออกจากเชียงใหม่ได้หรือไม่ แต่คือการทำให้การขยายสาขาเกิดขึ้นพร้อมกับการพัฒนาระบบภายใน
โดยในแผนระยะต่อไป ธนิตระบุว่า บริษัทมีเป้าหมายที่จะขยายสาขาร่วมกับ CPN เพิ่มเติมอีกประมาณ 7-10 สาขาในปีหน้า เพื่อนำเสนอประสบการณ์สเปเชียลตี้คอฟฟี่ให้เข้าถึงผู้บริโภคในพื้นที่ใหม่ๆ อย่างแข็งแกร่ง
ความท้าทายของ The Baristro หลังจากนี้จึงไม่ใช่การเปิดร้านให้ได้เร็วหรือมากที่สุด แต่คือการบริหารทั้งจำนวนสาขา พอร์ตโฟลิโอหลายแบรนด์ ต้นทุน และบุคลากร ให้เติบโตไปในทิศทางเดียวกัน โดยไม่ทำให้มาตรฐานของธุรกิจต้องขึ้นอยู่กับผู้ก่อตั้งเพียงคนเดียว
“เราไม่ได้มองว่าเราจะไปแข่งกับเขา แต่เรามองว่าเราแข่งกับตัวเองอย่างไร เราจะพัฒนาองค์กรตัวเองอย่างไรให้มันดีกว่าเดิม เรามองว่าแบบนี้มันยั่งยืนกว่า” ธนิตกล่าวทิ้งท้าย
ภาพ : The Baristro
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : จาก 4,000 สาขาสู่ไทย! heytea ปักหมุดสาขาแรกเซ็นทรัลเวิลด์ ใช้ “ขนุน-ชาไทย” สร้างเมนู Localized เจาะตลาดผู้บริโภคเอเชีย
ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine
