ในโลกที่พลังงานกลายเป็นหัวใจของทุกการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ชื่อของสินนท์แห่งบ้านปูไม่ได้ถูกจับตาเพียงในนามของแม่ทัพรุ่นใหม่ หากแต่ยังเป็นผู้นำที่ยืนอยู่ท่ามกลางสมรภูมิของการเปลี่ยนผ่านพลังงานโลก พร้อมบทบาทการเขียนนิยามใหม่ให้กับบริษัทพลังงานชั้นนำไทยบนเวทีระดับสากล
อาณาจักรของบ้านปูไม่ได้ถูกสร้างขึ้นเพียงจากโอกาส หากแต่ถูกหล่อหลอมจากวิสัยทัศน์ระยะยาวของ ชนินท์ ว่องกุศลกิจ ผู้เป็นบิดา ที่เริ่มต้นจากธุรกิจเหมืองถ่านหินในยุคที่พลังงานยังเป็นเรื่องของทรัพยากรพื้นฐาน ก่อนค่อยๆ ขยายสู่ห่วงโซ่พลังงานที่ซับซ้อนมากขึ้นในปัจจุบัน ไม่ว่าธุรกิจก๊าซธรรมชาติ ไฟฟ้า และพลังงานรูปแบบใหม่ในหลายภูมิภาคทั่วโลก
บ้านปูในวันนี้จึงไม่ได้เป็นเพียงบริษัทพลังงาน หากเป็นระบบนิเวศทางธุรกิจที่เชื่อมโยงตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำผ่านการขยายตัวอย่างมียุทธศาสตร์และต่อเนื่องตลอดระยะเวลา 43 ปีที่ผ่านมา
จนกระทั่งในปี 2567 ชื่อของ สินนท์ ว่องกุศลกิจ ได้เริ่มถูกกล่าวถึงในวงกว้างมากขึ้นในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) อย่างเต็มตัว แม้ก่อนหน้านั้นเขาจะสั่งสมประสบการณ์ผ่านบทบาทสำคัญใน Banpu NEXT ซึ่งเป็นหน่วยธุรกิจพลังงานสะอาดมาก่อน
การก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดจึงไม่ใช่การเริ่มต้นใหม่ หากคือการต่อยอดจากความเข้าใจเชิงลึกในทิศทางพลังงานยุคใหม่ ในขณะเดียวกันกระแสการเปลี่ยนผ่านพลังงานของโลกก็ทำให้บ้านปูถูกจับตามองมากขึ้นในฐานะหนึ่งในผู้เล่นสำคัญว่า ทิศทางและการปรับตัวท่ามกลางความผันผวนในระดับประเทศและระดับภูมิภาคครั้งนี้ แม่ทัพคนใหม่จะนำพาองค์กรไปสู่ความมั่นคงและยั่งยืนสู่อนาคตในทิศทางใด
ทายาทอาณาจักรพลังงาน
การเป็นทายาทรุ่นที่ 2 ในองค์กรขนาดใหญ่มักถูกมองว่าเป็นเส้นทางที่ปูไว้แล้ว แต่สำหรับสินนท์กลับเป็นเส้นทางที่ต้องเดินด้วยความระมัดระวังมากยิ่งขึ้น แม้ปัจจุบันบ้านปูได้กระจายความเสี่ยงไว้แล้วทั้งธุรกิจพลังงานดั้งเดิมและพลังงานทางเลือก ทว่าในวันที่เขาก้าวขึ้นมารับบทบาท โลกกลับเต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความท้าทายของเขาจึงไม่ใช่เพียงการรักษาอาณาจักรเดิม แต่ยังต้องทำความเข้าใจบริบทโลกใหม่
“ก็เป็นเจน 2 ที่ยังต้องเรียนรู้นะครับ...จาก 4 ปีที่แล้วตั้งแต่ผมทำ Banpu Next จนมาถึงจุดนี้ ผมว่าความคิดผมเปลี่ยนไปเยอะ ไม่ว่าเรื่องประสบการณ์ วิสัยทัศน์ และความเป็นผู้นำที่ต้องมีเพิ่มขึ้นเยอะ แล้วก็ต้องมี clarity รวมทั้งการสื่อสารที่มันต้องมีเยอะขึ้นมาก ต้องยอมรับว่ามันก็เป็นจุดเลิร์นนิ่งพอยต์ที่เร็วมาก แล้วมันก็มีผิดมีถูกบ้าง” ผู้บริหารหนุ่มวัย 36 ปี กล่าวด้วยน้ำเสียงที่เรียบง่ายทั้งแฝงไว้ด้วยความถ่อมตัว
ก่อนนี้ที่สินนท์ทำหน้าที่ขับเคลื่อน Banpu NEXT เขาไม่ได้เพียงดูแลหน่วยธุรกิจใหม่ หากกำลังทดลองอนาคตให้กับบ้านปูอย่างเป็นรูปธรรม ตั้งแต่การลงทุนในโซลาร์รูฟ ระบบกักเก็บพลังงาน แพลตฟอร์มบริหารพลังงานอัจฉริยะ ไปจนถึงธุรกิจยานยนต์ไฟฟ้าในหลายประเทศเอเชีย Banpu NEXT กลายเป็นกลไกสำคัญในการลดการพึ่งพาถ่านหิน และเพิ่มสัดส่วนรายได้จากพลังงานสะอาด
ผลงานเด่นคือการสร้างระบบนิเวศพลังงานแบบครบวงจร และการวางรากฐานสู่โครงสร้างใหม่นั่นคือ “Banpu NewCo” ที่รวมเทคโนโลยีแห่งอนาคตเข้ามาเป็นหนึ่งในเสาหลัก สะท้อนบทบาทของเขาในฐานะผู้นำที่ไม่เพียงบริหารสภาวะปัจจุบัน แต่กำลังออกแบบอนาคตขององค์กรอย่างมีทิศทาง
จนวันที่เข้ารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สินนท์ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาถึงความท้าทายรอบด้านที่ต้องเผชิญ อย่างไรก็ดีเขาย้ำว่า พื้นฐานของบ้านปูคือธุรกิจครอบครัวที่เป็น “professionally run” ซึ่งสร้างสมประสบการณ์อย่างยาวนานด้านความเชี่ยวชาญของพลังงานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ บทบาทนี้จึงไม่ใช่เพียงการสานต่อ แต่คือการนำตัวเองเข้าไปอยู่ในโอกาส
“การทำอะไรมันไม่ได้มาง่ายๆ อันนี้ก็เป็นสิ่งที่คุณพ่อสอนมาตลอด แล้วก็ต้องเอาตัวเองไปอยู่ในโอกาสนั้นๆ...สิ่งที่ผมได้มาอยู่ในจุดนี้ ผมคิดว่าก็ได้เอาตัวเองไปอยู่ในโอกาสที่เกิดขึ้น แล้วก็คว้าโอกาสนั้น” สินนท์กล่าว วันนี้เขาจึงเลือกมองข้ามช็อต เมื่อย้ำว่า “พลังงานมันเปลี่ยนไปเยอะ” เขาจึงเลือกที่จะยกระดับบ้านปูผ่านการสร้างทีมที่แข็งแกร่งแทนที่จะมุ่งเน้นการขยายธุรกิจให้เติบโตเพียงอย่างเดียว
ด้วยเช่นนี้แล้วการก้าวขึ้นมาของเขาจึงแตกต่างออกไป สินนท์ไม่ได้มอง “พลังงานทางเลือก” เป็นเพียงทางเลือก แต่เป็นสนามใหม่ที่ต้องลงมือสร้างจริงควบคู่ไปกับการทรานส์ฟอร์มทั้งองค์กร “ตอนนี้โลกของพลังงานมันน่าตื่นเต้นมากนะครับ” เขากล่าวด้วยน้ำเสียงที่เปี่ยมด้วยพลัง สะท้อนความตั้งใจที่จะนำองค์กรข้ามผ่านจากผู้เล่นพลังงานดั้งเดิมไปสู่การเป็นผู้กำหนดเกมในอนาคต การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่และการปรับโครงสร้างองค์กรจึงไม่ใช่การทดลองระยะสั้น หากเป็นการวางรากฐานระยะยาวในมิติที่ใหญ่กว่าเดิม
เปลี่ยนถ่ายสู่โครงสร้างใหม่
ตลอดระยะเวลากว่า 13 ปีที่สินนท์เติบโตและเรียนรู้อยู่ในบ้านปู เขาไม่ได้เพียงเรียนรู้ด้านธุรกิจ แต่ได้เห็นทั้ง “ยุคของผู้สร้าง” และ “ยุคของการเปลี่ยนผ่าน” ไปพร้อมๆ กัน กล่าวคือ การบริหารในสไตล์ของรุ่นบิดาไปจนถึงการเห็นแรงกระเพื่อมของเทคโนโลยีและระบบพลังงานโลกที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ประสบการณ์นี้ทำให้เขาเข้าใจว่าการทรานส์ฟอร์มในรุ่นของเขาไม่สามารถเร่งรีบได้ แต่ต้องสุขุม รอบคอบ และแม่นยำ
“ในโลกที่มันเปลี่ยนแปลงเร็ว ในโลกที่มีความไม่แน่นอนอยู่เยอะมากๆ ผมว่าสิ่งสำคัญคือเรื่องคนกับเรื่องข้อมูล” เขาเน้นย้ำอย่างหนักแน่น สิ่งที่น่าสนใจคือ การทรานส์ฟอร์มครั้งนี้ไม่ได้เริ่มจากเทคโนโลยี แต่เริ่มจากวิสัยทัศน์ของการจัดโครงสร้างภายในให้พร้อมก่อน “เทคโนโลยีเป็นเรื่องที่มันมากับคนอยู่แล้ว…ถ้าคนเก่ง ก็จะมีเทคโนโลยีเข้ามาใช้” สินนท์กล่าว
การนำ AI หรือดิจิทัลเข้ามาใช้จึงไม่ใช่แก่นหลัก แต่เป็นการนำเทคโนโลยีมาสร้างผลลัพธ์ของระบบที่ถูกวางมาอย่างดี ตั้งแต่การใช้ข้อมูลในซัพพลายเชน การดูข้อมูลตลาดแบบเรียลไทม์ ไปจนถึงการประเมินผลการทำงาน และสุดท้ายก็ย้อนกลับมาที่จุดตั้งต้นเดิม นั่นคือเรื่องคน
“ถ้าเราไม่มี human intelligence ที่เก่งพอ…เราก็จะไป AI intelligence ไม่ได้”
อย่างไรก็ดีผู้บริหารหนุ่มเผยว่า ความท้าทายจริงๆ ยังอยู่ที่ “จังหวะของคนทั้งองค์กร” ว่าจะไปพร้อมกันได้หรือไม่ด้วย “ผมคิดว่าความคาดหวังกับสปีดของเรามันต้องตรงกับความคาดหวังและสปีดของทีม ซึ่งเรื่องนี้ก็เข้าใจว่าเป็นปัญหาของทุกบริษัทนะครับ ว่าถ้าเราอยากจะเปลี่ยนเร็ว แต่ต้องดูว่า backbone บริษัทเราพร้อมหรือเปล่า” เพราะในความเป็นจริงผู้นำมักอยากเปลี่ยนเร็ว แต่โครงสร้างองค์กรอาจยังไม่พร้อม ระบบงาน กระบวนการ และศักยภาพของทีมจึงกลายเป็นตัวกำหนด สำหรับเขาแล้วการทรานส์ฟอร์มจึงเป็นเรื่องของการขยับไปพร้อมๆ กัน
การเปลี่ยนผ่านในบ้านปูจึงถูกออกแบบให้ค่อยเป็นค่อยไปเพื่อรักษาสมดุลระหว่างรายได้ในปัจจุบันและโอกาสในอนาคต เช่น ปัจจุบันบ้านปูเริ่มปลดล็อกโดยใช้คลาวด์และ AI ในหลายมิติ ตั้งแต่การทำ optimization ในซัพพลายเชนเหมืองเพื่อลดต้นทุนและคาร์บอน การเทรดไฟฟ้าในตลาดเสรีที่ต้องอาศัยความเร็วและข้อมูลระดับเรียลไทม์ ไปจนถึงการประเมินผลพนักงานอย่างเป็นระบบ
นอกจากนี้ ยังมีเป้าหมายชัดเจนในการลดการพึ่งพาถ่านหินภายในปี 2573 นี่จึงเป็นเส้นทางการปรับจังหวะของทั้งองค์กรให้สอดคล้องกับโลกที่หมุนเร็วขึ้น การก้าวกระโดดจึงไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นการสร้างรากฐานให้มั่นคงพอจะรองรับการเติบโตระยะยาวระหว่างพลังงานดั้งเดิมและพลังงานใหม่อย่างมีทิศทาง
เมื่อโลกพลังงานผันผวน
ในวันนี้ความท้าทายของโลกพลังงานยุคใหม่ไม่ได้อยู่ที่การผลิตเพียงอย่างเดียว หากแต่อยู่ที่การสร้างสมดุลระหว่าง 3 มิติที่สำคัญที่เรียกกันว่า The Energy Trilemma (สมดุล 3 ด้านของพลังงาน) นั่นคือพลังงานต้อง “มีความมั่นคง”, “ราคาเข้าถึงได้” และ “มีความยั่งยืน” ซึ่งในความเป็นจริงมักเป็นสมการที่ไม่มีคำตอบตายตัว บทบาทของบ้านปูจึงไม่เพียงการวางกลยุทธ์ทางธุรกิจ แต่คือการอ่านเกมโลกที่ซับซ้อน
“แต่ละประเทศก็จะยังมี energy mix ที่แตกต่างกันครับ” สินนท์กล่าว เรื่องของพลังงานจึงไม่ได้มีคำตอบด้านเดียว แต่ขึ้นอยู่กับทรัพยากรและบริบทของแต่ละประเทศ
แม้กระนั้นความไม่แน่นอนในปัจจุบันกลับทวีความรุนแรงมากขึ้น เมื่อภูมิรัฐศาสตร์และความขัดแย้งระหว่างประเทศเข้ามาเป็นตัวแปรสำคัญซึ่งสามารถแปรผันเรื่องของราคาได้เพียงชั่วข้ามคืน “จริงๆ แล้วลึกไปกว่านั้น มันสร้าง supply chain ที่มัน disrupt ขึ้นมามาก” เขากล่าวถึงผลกระทบที่มากไปกว่าภาพข่าวที่ปรากฏในช่วงหลายเดือนที่ผ่านมา เพราะในความเป็นจริงพลังงานคือโครงสร้างพื้นฐานของทุกเศรษฐกิจ เมื่อจุดใดจุดหนึ่งสะดุด ผลกระทบจะส่งต่อเป็นลูกโซ่ไปทั่วโลก
ภายใต้ความผันผวนนี้บ้านปูเลือกกำหนดทิศทางด้วยการกระจายความเสี่ยงอย่างมีโครงสร้าง ทั้งในเชิงประเภทพลังงานและภูมิศาสตร์ ตั้งแต่การลงทุนในสหรัฐอเมริกา อินโดนีเซีย ญี่ปุ่น และจีน
“ผมคิดว่ามันกลับมาคล้ายๆ การลงทุน เป็น portfolio diversification...ก็เป็นส่วนที่เราต้องทำให้หลากหลายออกไปโดยที่จุด optimum ของการ diversify และการโฟกัสเนี่ย ผมว่าเป็นจุดที่เราต้องมาคิดกันมากๆ” สินนท์เผยที่มาของกลยุทธ์ลดความเสี่ยงพร้อมสร้างความยืดหยุ่นให้องค์กรสามารถปรับตัวได้ตามสถานการณ์ภายใต้กรอบ Energy Symphonics ซึ่งเปรียบเสมือนการผสานพลังงานหลากรูปแบบให้ทำงานร่วมกันอย่างสมดุล
Energy Symphonics ของบ้านปูคือการดำเนินงานผ่าน 4 เสาหลัก ไม่ว่า Next-Gen Mining, U.S. Closed-Loop Gas, Power+ และ Future Tech 4 โครงสร้างนี้ไม่ได้เป็นเพียงการจัดระเบียบธุรกิจ แต่คือการออกแบบระบบพลังงานที่สามารถตอบโจทย์ทั้งความมั่นคง ต้นทุน และความยั่งยืนพร้อมขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย Net Zero ภายในปี 2593
ในมุมมองของสินนท์ การรับมือกับโลกพลังงานที่ซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ ไม่อาจอาศัยพลังขององค์กรใดองค์กรหนึ่งได้เพียงลำพัง แต่ต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างกันซึ่งจะช่วยขับเคลื่อนไปได้ทั้งระบบ “มันควรร่วมมือกันอย่างมากในประเทศ” เขากล่าว พร้อมสะท้อนความเชื่อว่าการประสานพลังระหว่างภาครัฐ เอกชน และพันธมิตรในอุตสาหกรรม คือกุญแจสำคัญในการสร้างความมั่นคงด้านพลังงาน แต่เขาก็ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า โลกปัจจุบันไม่ได้เอื้อให้ความร่วมมือเกิดขึ้นได้ง่าย สภาวะในปัจจุบันจึงเป็นการแข่งขัน และการนำตัวเองให้รอดพ้นจากวิกฤตที่แต่ละคนต้องเผชิญเสียมากกว่า
อดีต ปัจจุบัน อนาคต
หากมองพอร์ตธุรกิจปัจจุบันของบ้านปู นักลงทุนอาจเห็นภาพของสมดุลที่กำลังเคลื่อนไหว สินนท์อธิบายด้วยตัวเลขอย่างเปิดเผยว่า “ตอนนี้ถ้าเรามองที่กระแสเงินสด 50% มาจากถ่านหิน ประมาณ 25% มาจากก๊าซ และอีก 25% มาจากไฟฟ้า” โครงสร้างนี้สะท้อนรากฐานขององค์กรที่เติบโตจากพลังงานดั้งเดิม แต่ในขณะเดียวกันก็เริ่มกระจายไปสู่พลังงานที่หลากหลายมากขึ้น เป้าหมายจึงไม่ใช่การยึดติดกับการเติบโตจากโครงสร้างเดิม แต่คือการเปลี่ยนถ่ายน้ำหนักไปสู่อนาคต
“เป้าหมายของเราก็คืออยากจะทำให้ธุรกิจก๊าซกับไฟฟ้ามากกว่า 50% ในปี 2573 นั่นคือ EBITDA มากกว่า 50% มาจากอะไรที่ไม่ใช่ถ่านหิน และอีกเป้าหมายคือ อยากจะให้กระแสเงินสดเราโต 1.5 เท่าภายในปี 2573 เทียบจาก EBITDA ของปี 2567” สินนท์กล่าว
ในอดีตการใช้ถ่านหินเป็นเรื่องของการมีอยู่ของทรัพยากร จนเมื่อตลาดและโลกขยับไปสู่พลังงานไฟฟ้า และต่อยอดไปยังก๊าซธรรมชาติซึ่งมีคาร์บอนต่ำกว่า การเดินทางนี้จึงเป็นกลไกที่เป็นไปตามกระแสโลก สอดคล้องกับที่บ้านปูปรับพอร์ตให้เกิดการสมดุลระหว่าง 3 ธุรกิจหลักอย่างต่อเนื่อง (นอกเหนือจากธุรกิจกลุ่ม Future Tech) ในมุมมองของเขาการอ่านภาพพลังงานโลกไม่ใช่เพียงการคาดการณ์ที่แม่นยำ แต่คือการเข้าใจทิศทางในหลายมิติ
“ทุกประเภทของพลังงานตอนนี้สำคัญมากๆ เพราะดีมานด์สูงมากๆ แล้วซัพพลายมันไม่พอ และแต่ละประเทศก็ยังมีความท้าทายของตัวเอง” พร้อมกล่าวเสริมว่า แต่ละประเทศจะมีสัดส่วนของแหล่งพลังงานตามทรัพยากรและบริบทของตน สหรัฐอเมริกาพึ่งพาก๊าซเพราะมีอยู่ในปริมาณมาก ขณะที่จีนผสมผสานทั้งถ่านหินและพลังงานสะอาด อินโดนีเซียยังคงใช้ถ่านหินเป็นฐานเศรษฐกิจ ส่วนประเทศไทยต้องเร่งพลังงานสะอาดควบคู่ไปกับการบริหารก๊าซธรรมชาติ
ความแตกต่างนี้เองทำให้พลังงานไม่ใช่สินค้าทั่วไป แต่เป็นเรื่องของภูมิรัฐศาสตร์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ “มันต้องเข้าใจภูมิรัฐศาสตร์ให้ลึกซึ้งมากๆ” เขาเน้นย้ำ โดยเฉพาะในโลกที่ห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) สามารถถูกกระทบจากความขัดแย้งได้ทุกเมื่อ ตัวอย่างเช่น ความตึงเครียดในตะวันออกกลาง หรือกรณีช่องแคบฮอร์มุซที่อาจส่งผลต่อราคาพลังงานทั้งโลก
ในบริบทนี้บ้านปูจึงเลือกวางตัวเองเป็นผู้เล่นระดับภูมิภาคที่มีการกระจายความเสี่ยงทั้งในด้านพลังงานและภูมิศาสตร์ ตั้งแต่สหรัฐฯ อินโดนีเซีย ไปจนถึงจีน
“ยังไงผมคิดว่ามันจะไปทางด้านพลังงานสะอาด อยู่ที่ว่าไทม์มิ่งของตรงนั้นมันเป็นอย่างไร เพราะว่าต้องยอมรับว่าเอเชียแปซิฟิกตอนนี้ต่อสู้กับเรื่องที่เราพูดกันบ่อยๆ Energy Trilemma ใช่ไหมครับ จะทำอย่างไรให้พลังงานมีราคาที่ดีพอ ที่เขียวพอ แล้วก็มั่นคงพอ อันนี้ก็เป็นความท้าทายที่บริษัทเราและบริษัทพลังงานอื่นเนี่ยต้องคิดกันทั้งหมด”
สำหรับประเทศไทยสินนท์กลับมองความท้าทายนี้เป็นโอกาสมากกว่าข้อจำกัด “ผมคิดว่าในแต่ละประเทศมีดีมานด์พลังงานมากขึ้น...โอกาสของไทยคือเราจะทำให้ตัวเองน่าดึงดูดพอให้มี foreign investment เข้ามามากขึ้นได้อย่างไร และเรื่องของการที่เราสามารถสร้างพลังงานสะอาดได้มากขึ้น” นอกจากนี้ สินนท์ยังเสริมในภาพกว้างเพิ่มเติมว่า “เรื่องพลังงานถ้าเราแก้ได้ ผมว่าเป็นส่วนสำคัญ คู่การค้าเราที่เป็นจีนหรือญี่ปุ่นก็ถือว่าเป็นคู่ค้าที่สำคัญ และก็เป็นคู่ค้าที่ใหญ่ ถ้าเราสามารถรวมกลุ่มกันได้ คิดบางสิ่งบางอย่างที่มันเกิดขึ้นได้ชัดเจน มันจะเป็นโอกาสมากๆ”
ปักหมุดแหล่งก๊าซอเมริกา
บทบาทของก๊าซธรรมชาติในปัจจุบันกำลังถูกยกระดับขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ รายงานจากเวที Gas Exporting Countries Forum ชี้ว่าความต้องการก๊าซทั่วโลกมีแนวโน้มเพิ่มจาก 4,137 พันล้านลูกบาศก์เมตรในปี 2567 สู่ 5,417 พันล้านลูกบาศก์เมตรภายในปี 2598 ซึ่งไม่เพียงสะท้อนการเติบโตของพลังงานทางเลือกที่สะอาดขึ้น แต่ยังชี้ให้เห็นการเปลี่ยนศูนย์กลางความต้องการสู่ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยเฉพาะประเทศกำลังพัฒนาที่มากถึง 43% ของการเติบโตสุทธิทั่วโลก ภูมิภาคนี้จึงไม่ได้เป็นเพียงตลาด แต่กำลังกลายเป็นสนามหลักที่กำหนดทิศทางพลังงานในอนาคต
การขยายตัวของบ้านปูสอดคล้องกับทิศทางดังกล่าว การเติบโตไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการต่อยอดจากธุรกิจเดิม หากแต่เป็นการรุกเข้าสู่แหล่งพลังงานทางเลือกใหม่ นั่นจึงทำให้ได้เห็นภาพการเข้าไปลงทุนธุรกิจในรัฐ Texas ประเทศสหรัฐอเมริกา หนึ่งในจุดยุทธศาสตร์สำคัญที่สินนท์เลือกปักหมุดให้บ้านปูขยายอิทธิพลในระยะยาว การตัดสินใจครั้งนี้ไม่ได้เกิดจากกระแส แต่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของดีมานด์ที่ชัดเจนและนโยบายที่เอื้ออำนวย
“ดีมานด์พลังงานของ Texas น่าจะ 3 เท่าของประเทศไทย” เขากล่าว พร้อมชี้ให้เห็นถึงศักยภาพของตลาดที่ไม่เพียงแต่ใหญ่โตแต่ยังเปิดโอกาสให้ธุรกิจพลังงานเติบโตได้อย่างมีเสถียรภาพ
ในมุมมองของเขา สหรัฐฯ มีระบบนิเวศพลังงานที่พร้อมทั้งในแง่ทรัพยากรและนโยบาย ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้บ้านปูสามารถวางแผนลงทุนระยะยาวได้อย่างมั่นใจ เป็นที่มาของหนึ่งในเสาหลักที่บ้านปูเรียกว่า “U.S. Close-loop Gas” หรือการสร้างห่วงโซ่ก๊าซธรรมชาติแบบครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำไปจนถึงปลายน้ำ รวมถึงเทคโนโลยีการดักจับ ใช้ประโยชน์ และกักเก็บคาร์บอนไดออกไซด์์ (Carbon Capture, Utilization and Sequestration: CCUS) และการผลิตไฟฟ้าเพื่อสร้างมูลค่าได้อย่างครบวงจร
โดยบ้านปูเข้าไปดำเนินธุรกิจขุดก๊าซในแหล่งสำคัญของ Texas เช่น Barnett, Haynesville และ Eagle Ford โดยเฉพาะใน Barnett ที่บริษัทมีสถานะเป็นผู้เล่นอันดับต้น “เราก็เป็นอันดับ 1 ในแหล่ง Barnett นะครับ” เขากล่าวอย่างมั่นใจ สะท้อนถึงความแข็งแกร่งในระดับต้นน้ำที่เป็นรากฐานสำคัญของทั้งระบบ
ยิ่งไปกว่านั้นนโยบายรัฐในสหรัฐฯ ที่สนับสนุนการกักเก็บคาร์บอนทำให้ก๊าซธรรมชาติสามารถถูก “decarbonize” หรือการกำจัดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ได้ในระดับหนึ่ง สินนท์จึงมองเห็นโอกาสต่อยอดไปยังปลายน้ำ
“เราต้องลงไปที่ไฟฟ้า…ก็มีการไปซื้อโรงไฟฟ้า 1,500 เมกะวัตต์อยู่ที่ Austin” การเชื่อมต่อไปยังปลายน้ำนี้จึงไม่เพียงสร้างประสิทธิผลทางธุรกิจ แต่ยังเปิดทางสู่ระบบที่มีการหมุนเวียนก๊าซกลับมาใช้ใหม่ได้อย่างสมบูรณ์ยิ่งขึ้น “การที่เรากักเก็บคาร์บอนของก๊าซทั้งหมด แล้วก็อินทิเกรตดาวน์สตรีมไปถึงเรื่องไฟฟ้าก็เป็นอะไรที่น่าตื่นเต้นมาก เพราะตอนนี้ Texas มันฮอตมาก” สินนท์กล่าวอย่างตื่นเต้น
อย่างไรก็ดีผู้บริหารที่เติบโตมาจากรากของพลังงานดั้งเดิมอย่างสินนท์ยังคงเลือกการรักษาสมดุลของพอร์ตธุรกิจมากกว่าการเทน้ำหนักไปเพียงด้านเดียว แผนการลงทุนราว 3 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ของบ้านปูในปีนี้จึงถูกจัดวางอย่างมีชั้นเชิง โดยสัดส่วนหลักประมาณ 50% มุ่งไปที่ธุรกิจเหมือง (Next-Gen Mining) ขณะที่อีกราว 25% ลงในธุรกิจก๊าซธรรมชาติในสหรัฐฯ ส่วนที่เหลืออีกประมาณ 25% ถูกจัดสรรไปยังธุรกิจไฟฟ้าและธุรกิจที่เกี่ยวข้องเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่านในระยะยาว สะท้อนวิธีคิดที่ไม่เร่งรีบ แต่เป็นการค่อยๆ ขยับองค์กรไปข้างหน้าอย่างมั่นคง ท่ามกลางโลกพลังงานที่ยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน
ว่าด้วยเรื่องทุนมนุษย์
ตลอดบทสนทนาคำว่า “การบริหารคน” ถูกเอ่ยจากปากของผู้บริหารท่านนี้เป็นระยะๆ สะท้อนมุมมองต่อการมองเรื่อง “คน” เป็นกุญแจสำคัญอย่างยิ่งต่อเส้นทางความสำเร็จ ปัจจุบันบ้านปูมีพนักงานกว่า 5,600 คนใน 9 ประเทศ ตัวเลขนี้ไม่ได้เป็นเพียงความท้าทายเชิงโครงสร้างหรือกลยุทธ์ หากแต่เป็นความท้าทายต่อการเข้าใจผู้คนจำนวนมากและหลากหลายอย่างลึกซึ้ง สินนท์เองก็เช่นกันที่มองว่าสิ่งนี้คือความรับผิดชอบที่ต้องให้ความสำคัญอย่างยิ่งยวด
“ผมคิดว่าการวางคนนี่สำคัญ” เขากล่าวอย่างตรงไปตรงมาก่อนจะขยายความว่า ในโลกที่เคลื่อนตัวเร็วและเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน “คนและข้อมูล” คือ 2 แกนหลักที่องค์กรต้องยึดไว้ให้มั่น ขั้นถัดไปคือการสร้างความสอดคล้องของเป้าหมายและทิศทาง “เมื่อมีคนที่เหมาะสมอยู่ในตำแหน่งที่ถูกต้องแล้ว ต่อไปคือการทำให้เป้าหมายของทุกคนสอดคล้องกัน และร่วมกันวางกลยุทธ์ให้ชัดเจนว่าองค์กรจะเดินไปในทิศทางใดในช่วง 5 -10 ปีข้างหน้า” เขากล่าว
ในขณะเดียวกันสินนท์เสริมว่า สไตล์การทำงานของเขาให้ความสำคัญกับการ empower ทีมในเชิงลึก เขาไม่ได้เพียงมอบหมายงาน แต่เปิดพื้นที่ให้ทีมงานสามารถคิดและต่อยอดได้อย่างเต็มศักยภาพ
“การที่เราปลดล็อกคนคนหนึ่งให้เขาสามารถไปคิดต่อ 1-10 ได้เนี่ยมันเป็นอะไรที่สร้างคุณค่าให้บริษัทมาก” สินนท์กล่าว พร้อมสะท้อนวิสัยทัศน์ของผู้นำแบบ growth mindset ที่มักกลับมาตั้งคำถามตนเองอยู่เสมอว่า “เราเป็นคอขวดหรือเปล่า”
เพราะการบริหารที่มีประสิทธิภาพคือการกระจายอำนาจให้กับบุคลากรที่เหมาะสมภายใต้แนวทางที่ชัดเจนของบ้านปูที่ว่า “Right Strategy, Right People, Right Culture” ซึ่งเป็น 3 แกนหลักในการขับเคลื่อนองค์กร ทำให้สัมผัสได้ว่าเหตุใดบรรยากาศการทำงานในบ้านปูจึงเต็มไปด้วยความมีชีวิตชีวาและพลังงานที่เปี่ยมล้น สอดคล้องกับธุรกิจพลังงานที่ขับเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดนิ่ง และหัวใจของพลังนั้นอยู่ที่ทรัพยากรบุคคลที่ถูกหล่อหลอมด้วยวัฒนธรรมเดียวกัน สินนท์นิยามคนบ้านปูไว้อย่างเรียบง่ายแต่ชัดเจนว่า “Passion, innovation แล้วก็ committed” ซึ่งไม่ใช่เพียงคุณสมบัติ แต่เป็นแรงผลักดันให้คนอยากสร้างสิ่งใหม่และผลักดันมันให้สำเร็จ
อย่างไรก็ดีสิ่งที่เขาให้ความสำคัญยิ่งกว่านั้นคือ “ownership” ของงาน “มันไม่มีทีมที่ไม่เก่ง…มีแต่หัวหน้าที่ไม่เก่ง” แนวคิดนี้ทำให้บทบาทของผู้นำไม่ใช่เพียงกำหนดทิศทาง แต่ต้องทำให้ทีมก้าวไปถึงทิศทางนั้นได้จริง
ในอีกมุมหนึ่งสินนท์สะท้อนสไตล์การทำงานของตนเองว่าเป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญกับการคิดไม่แพ้การทำ “ผมเป็นคนคิดเยอะ…แล้วก็อยากจะ execute เยอะ” ความคิดที่ลึกทำให้เขาเห็นภาพรวม ขณะที่การลงมือทำอย่างรวดเร็วช่วยให้ไม่พลาดจังหวะสำคัญของธุรกิจ และแม้จะถามถึงเรื่องสัญชาตญาณ เขาตอบอย่างระมัดระวังว่า การตัดสินใจสิ่งสำคัญยังอยู่บนพื้นฐานของการใช้ข้อมูลมากกว่าสิ่งนี้
“ในอนาคตถ้าผมอายุสัก 50-60 สัญชาตญาณมันน่าจะมีมากขึ้น แต่ตอนนี้ผมใช้ information base อย่างเดียวเลย...คุณพ่อของผมน่ะน่าจะใช้สัญชาตญาณเยอะ และก็เป็นสัญชาตญาณที่ถูกต้องด้วย มันเป็นสกิลอย่างหนึ่งนะครับ แต่ในโลกทุกวันนี้ที่มันมีทั้ง human intelligence และ AI intelligence...ส่วนตัวแล้วผมคิดว่ามันช่วยให้เราตัดสินใจได้แม่นยำมากขึ้น”
เป้าหมายสู่แหล่งพลังงานโลก
ในฐานะผู้นำรุ่นใหม่ที่กุมพอร์ตบริหารที่มีรายได้รวมของปีที่ผ่านมาหลักแสนล้านบาท สินนท์ไม่ได้มองการเติบโตของบ้านปูเป็นเพียงการขยายธุรกิจ หากเป็นการออกแบบบทบาทใหม่ขององค์กรในระบบพลังงานโลก เขาเลือกนิยามทิศทางนี้ด้วยคำว่า “Energy Architect” ที่ไม่ได้เพียงผลิตพลังงาน แต่สามารถจัดวางโครงสร้างพลังงานให้ตอบโจทย์โลกในระยะยาว
“ผมอยากให้บ้านปู expand world’s energy capacity responsibly หรือการเพิ่มขีดจำกัดเรื่องของพลังงานให้กับโลก เรามองว่าเราเป็นตัวหลักที่สามารถเล่นได้ตรงนี้” เขากล่าวอย่างเรียบง่าย แต่สะท้อนความตั้งใจที่ใหญ่กว่าธุรกิจ นั่นคือการมีเรื่องของ “ความรับผิดชอบ” ร่วมอยู่ในเป้าหมายด้วย
ในรายงาน Climate Change Report ปี 2567 ของบ้านปู รายงานแสดงให้เห็นว่า ส่วนใหญ่แล้วเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมได้ดำเนินการได้ตามเป้าหมาย ทำให้การปล่อยก๊าซในธุรกิจเหมืองแร่และไฟฟ้ามีแนวโน้มลดลงเมื่อเทียบกับค่าฐาน ในขณะที่การบริหารจัดการน้ำและธุรกิจไฟฟ้าสามารถทำได้ตามเป้าหมายที่กำหนด แต่ธุรกิจเหมืองแร่ยังคงมีความท้าทายเรื่องใช้ปริมาณน้ำเล็กน้อย อย่างไรก็ดีองค์กรยังคงตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (GHG) ลงมากกว่า 20% ภายในปี 2573 (เมื่อเทียบกับระดับการปล่อยในปี 2566) และมีเป้าหมายการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero) ภายในปี 2593
ในอีกด้านหนึ่งความรับผิดชอบของบ้านปูไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสิ่งแวดล้อม แต่ขยายไปถึงบทบาทในสังคมของแต่ละประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจ “เราไปลงทุนในประเทศเขา เราก็ต้อง make sure ว่าเราเป็น good citizen” สินนท์กล่าวพร้อมอธิบายว่า การลงทุนต้องมาพร้อมกับการดูแลคนในพื้นที่ การสร้างงาน และการเข้าใจบริบททางวัฒนธรรมอย่างลึกซึ้ง ซึ่งกลายเป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญของการเติบโตในระดับสากล
“การผสมผสานระหว่างคนไทยกับคนท้องถิ่นก็เป็นสิ่งสำคัญ มันเป็นการเข้าใจของวัฒนธรรมท้องถิ่น หรือบริบทของประเทศนั้นๆ เช่น ต้องเข้าใจว่าศาสนาเขาเป็นอย่างไร วิธีการทำงานเขาเป็นอย่างไร ต้องมั่นใจว่าเขามีความพึงพอใจกับการทำงานอยู่” เป็นการยืนยันถึงการให้ความสำคัญต่อเรื่องผู้คนอีกครั้ง นับเป็นหนึ่งความชัดเจนของสไตล์ผู้บริหารหนุ่มคนนี้
เมื่อมองภาพรวมทั้งหมดวิสัยทัศน์ของสินนท์จึงไม่ได้เป็นเพียงการสร้างองค์กรพลังงานที่ใหญ่ขึ้น แต่คือการสร้างองค์กรที่เติบโตอย่างมีความหมาย ตัวเลขด้านสิ่งแวดล้อมที่ค่อยๆ ดีขึ้น โครงสร้างความเสี่ยงที่แข็งแรงขึ้น และแนวทางการดำเนินธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม ล้วนสะท้อนแนวคิดเดียวกันนั่นคือการเติบโตที่ไม่ทิ้งผลกระทบไว้ข้างหลัง Energy Architect จึงไม่ใช่เพียงนิยาม แต่เป็นบทบาทที่กำลังถูกสร้างขึ้นจริงในทุกมิติขององค์กรที่เขาได้วางแผนไว้
การเรียนรู้และเส้นทางอนาคต
ตลอดระยะเวลาของการสนทนาไม่มีแม้แต่เสี้ยววินาทีที่ผู้บริหารหนุ่มคนนี้จะแสดงความกังวลต่อภาระอันหนักอึ้งที่แบกรับอยู่ แม้จะเป็นหน้าที่ที่เขาเต็มใจ แต่ความมั่นใจก็มาพร้อมกับการสั่งสมประสบการณ์
“ถ้าพูดตรงๆ มันก็ Get used to it ผมอยู่ที่นี่มา 13 ปีแล้ว ได้ลองอะไรใหม่ๆ ได้ชาเลนจ์ใหม่ๆ วันนี้ก็เป็นชาเลนจ์อันหนึ่งที่ผมคิดว่าผมพร้อม แล้วก็เตรียมตัวมาดี ได้รับการสนับสนุนจากครอบครัวและจากทีมงาน แล้วก็เราก็พร้อมจะมูฟไปทางเดียวกันทั้งหมด”
เมื่อถามถึงบทเรียนสำคัญที่เขาได้เรียนรู้ สินนท์นั่งคิดสักครู่ก่อนตอบว่า ไม่ใช่แค่เรื่องของธุรกิจ แต่คือวิธีคิดในการเป็นผู้นำ เขาย้ำว่า การอยู่ในตำแหน่งนี้ต้องกล้าเปลี่ยนอย่างทันท่วงที “แต่ว่าไม่ใช่เปลี่ยนโดยไม่มีข้อมูลพอนะครับ ต้องเร็วพอ ถ้าไม่รู้ก็ไปหาคนที่รู้ ไปหาที่ปรึกษา” ส่วนอีกหนึ่งบทเรียนที่เขาให้ความสำคัญนั่นคือเรื่องของ “โอกาส”
“อย่าเทิร์นดาวน์โอกาส…ไม่ว่าเล็กหรือใหญ่” เพราะโอกาสเล็กในวันนี้อาจกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในอนาคต แนวคิดนี้สะท้อนการเติบโตของเขาเองจากบทบาทในสายการเงินสู่การบริหารโครงการ และการก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำองค์กรในวันนี้
รายได้ก้อนใหญ่อาจหมายถึงความสำเร็จอย่างสูงสำหรับหลายๆ คน แต่สำหรับเขา สินนท์เลือกที่จะปฏิเสธ “เราอยากจะเป็นบริษัทพลังงานที่เสริมสร้างเรื่องพลังงานให้โลกดีขึ้น ให้โลกมีความก้าวหน้ามากขึ้น ให้โลกสันติและสงบมากขึ้น เพราะฉะนั้นก่อนไป success ตรงนั้น เราอยากทำตรงนี้ให้ดีก่อน” เขากล่าวอย่างถ่อมตัวอีกครั้งด้วยเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นยังเดินไปไม่ถึง เพราะนับเป็นเส้นทางระยะยาวที่ต้องอาศัยเวลาและพลวัตที่ต้องประกอบร่วมกันหลายมิติ
ท้ายที่สุดเมื่อถูกถามว่า อยากให้โลกจดจำเขาในฐานะอะไร คำตอบของสินนท์กลับไม่ได้ซับซ้อนมากนัก “ผมอยากจะเป็น CEO ของบริษัทไทยที่ไปเปลี่ยนพลังงานโลก ผมคิดว่าถ้าผมเจอเรื่องของพลังงานที่เป็นจุดที่เปลี่ยนโลกได้มันก็ต้องโฟกัสจุดนี้ และก็จะทำให้มันเกิดขึ้นให้ได้”
และนี่คือเรื่องราวของผู้นำที่ไม่หยุดอยู่กับความสำเร็จเดิมๆ หากแต่เลือกเรียนรู้และปรับตัวอย่างไม่หยุดนิ่งบนโลกธุรกิจพลังงานที่เต็มไปด้วยความท้าทาย พร้อมกำความตั้งใจในการพาพลังงานไทยก้าวออกสู่เวทีโลกอย่างมีวิสัยทัศน์ ควบคู่ไปกับการให้ความหมายใหม่ของคำว่า “ความยั่งยืน” ที่ลึกซึ้ง และมีความหมายมากกว่าที่เคยเป็น
ภาพ: วรัชญ์ แพทยานันท์ และ BANPU
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : วรพล นิธิปิติกาญจน์ พันธกิจทายาทเจน 3
