‘ปรับตัว-ใส่ใจลูกค้า-ดูแลบุคลากร’ เคล็ดลับสู่ธุรกิจที่มั่นคงถึง 90 ปี ฉบับผู้นำ Securitas

ถอดรหัส "คิดและทำอย่างผู้นำที่แท้จริง  ศ.ดร. วิเลิศ ภูริวัชร"  พิสูจน์ได้ด้วยการพามหาวิทยาลัยไทยทะยานสู่ระดับโลก สร้างคนด้วยการศึกษา ควบคู่จิตวิญญาณเพื่อสังคม

เปิดวิสัยทัศน์พลิกโลกการศึกษาของ ศ.ดร. วิเลิศ ภูริวัชร พิชิตพันธกิจด้วยกลยุทธ์การพัฒนารอบทิศ

"The Great Resignation" งานวิจัยจาก ﻿EY เผยกุญแจลับการทำงานร่วมกัน

ADAPT Model พลิก ธุรกิจครอบครัว สู่องค์กรคล่องตัวแบบ Agile

<h2>เร็วๆ นี้มีน้องในทีมงานมาเล่าให้ฟังว่า ขอบคุณมากที่ผมเคยฟีดแบคเชิงแนะนำเขาไปว่า  เขายังไม่มี Empathy กับลูกค้าเท่าที่ควร เล่นเอากรอบความคิดเขาพลิกมุมและกลับไปนอนคิดหลายวันว่าจะทำอย่างไรดีเพื่อพัฒนาจุดนี้ เพราะเขาเข้าใจมาตลอดว่า ในฐานะที่ปรึกษาที่ดี แม้ชีวิตนี้จะต้องเรียนรู้และเก่งขึ้นทุกวันในหลายๆ เรื่อง แต่เรื่อง Empathy ไม่ใช่หนึ่งในนั้น</h2>
ในฐานะที่ปรึกษาด้านนวัตกรรม การ Empathy สำคัญมากๆ เวลาลูกค้ามาคุยกับเรา เขามักอยากให้เราช่วยคิด ช่วยทำอะไรบางอย่างให้สำเร็จ ซึ่งบางทีเขาอาจอธิบายจุดที่เขาติดขัดหรืออยากได้จริงๆ ไม่ได้ด้วยซ้ำ ไม่ใช่เพราะเขาเจตนาไม่ดี แต่เพราะบางที เขาไม่รู้ว่าอาการจริงๆ มันคืออะไร หรือทางเลือกทางแก้มันมีแบบไหนอยู่บ้าง เวลารับโจทย์ให้เข้าใจสิ่งที่ลูกค้าต้องการทำให้สำเร็จหรือ “Jobs to Be Done” จึงสำคัญมากๆ เพราะถ้ารับโจทย์มาผิดตั้งแต่ต้นทาง ทุกอย่างก็จะผิดไปด้วยตลอดทาง

ความท้าทายคือ รับโจทย์มาถูก แต่ได้ยินมาผิด!! ผมไม่ได้หมายถึงฟังผิดนะครับ ที่ปรึกษาทั่วไป ได้ยิน “เฉพาะเรื่องที่ลูกค้าพูด” พยายามจดทุกอย่างให้แม่นยำที่สุด ซึ่งก็ไม่ได้ผิด แต่ยังทำได้ดีกว่านั้น คือ “เราต้องได้ยินแม้สิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดด้วย” เราถึงจะสามารถเตรียมการ พูดคุยให้คำปรึกษา  “เป็นเพื่อนคู่คิดที่น่าไว้วางใจให้กับลูกค้าได้อย่างคู่ควรจริงๆอยู่เสมอ” พูดง่ายๆ การ “Hear What Customer Don’t Say” ซึ่งเป็นแนวคิดและ Framework ที่ Dr. Clayton M. Christensen กูรูด้านนวัตกรรมผู้ล่วงลับ ได้พัฒนาเอาไว้เพื่อการค้นหา เพื่อเข้าใจ Jobs to Be Done หรือความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าที่ต้องการทำให้สำเร็จ ก็คือหัวใจของการ Empathy อันเป็นจุดเริ่มต้นของการทำนวัตกรรมที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง หลัก Design Thinking ก็ให้เริ่ม Empathize เป็นขั้นตอนแรกด้วยนั่นเอง

การจะ Empathy แบบให้สามารถ Hear What Customer Don’t Say ได้นั้น จริงๆ ถ้าเราแปลคำว่า Empathy ว่าเอาใจเขามาใส่ใจเรา โดยส่วนตัวผมว่ายังไม่พอ แต่ผมคิดว่าใช้คำที่ฝรั่งเขาพูดว่า “Be in their shoes” จะตรงมากกว่า ทั้งนี้ก็เพื่อให้เข้าใจว่ารองเท้าเขา คับ หลวม ใส่สบาย ร้อน หรือเปียกชื้นแค่ไหน เดิน วิ่ง เตะบอลแล้วเป็นยังไง ซึ่งการจะ Be in their shoes ได้จริงๆ นั้น มาจากใจอยากช่วยเหลือหรือความอยากรู้อยากเห็น ก็ยังไม่พอ แต่ต้องสามารถมองเห็นภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าด้วย ภาษา Design Thinking คือนอกจากจะ Empathize แล้วต้องสามารถ Define คือมองเห็น “Jobs to Be Done” เพื่อ Ideate โซลูชันหรือนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ได้ (ผมเคยเขียนไว้ในบทความก่อนหน้าว่าผมขอยึดนิยาม Dr. Clayton ที่บอกว่า Innovation = Solution + Jobs to Be Done)

<img class="alignnone size-full wp-image-36635" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์-003.jpg" alt="" width="600" height="620" />

การที่จะสามารถมี “End in Mind” และ Visualize ภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าได้นั้น ส่วนหนึ่งเราต้องมีความรู้พื้นฐานในเรื่องเหล่านั้นในระดับหนึ่ง เราถึงจะฟังแม้สิ่งลูกค้าไม่ได้พูดได้ เพื่อเห็นว่าปัจจุบันลูกค้าเผชิญสถานการณ์ใดอยู่ มีจุดติดขัดใด ผลลัพธ์ที่เค้าอยากไปให้ถึง มีหน้าตาเป็นอย่างไร และอะไรที่จะเป็นวิธีพาไปให้ถึงผลลัพธ์นั้นๆได้บ้าง สิ่งที่พิสูจน์แนวความคิดนี้ ผมขอยกประโยคสุดคลาสสิกของ Henry Ford ที่บอกว่า ถ้าไปถามลูกค้าในสมัยนั้น ว่าอยากได้อะไรสำหรับการเดินทางที่สะดวกขึ้น ลูกค้าคงบอกว่าอยากได้รถม้าที่วิ่งเร็วขึ้น นวัตกรต้องฟังประโยคนี้แล้วได้ยินในสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดว่าแท้จริงแล้วลูกค้าต้องการความรวดเร็ว ความสะดวกสบายในการเดินทางและด้วยเทคโนโลยีขณะนั้น รถยนต์โดยสารแบบเครื่องยนต์เผาไหม้ภายในคือโซลูชันที่ดีที่สุด

ขณะที่วันนี้ หลายคนอาจจะบอกว่า รถพลังงานไฟฟ้า อาจจะตอบโจทย์นั้นได้ดีกว่า และในอนาคตก็อาจจะมีทางเลือกอื่นที่ตอบโจทย์มากกว่าก็ได้ เช่นที่ Dr.Ted Levitt บอกว่าคนไม่ต้องการสว่าน แต่ต้องการรู อะไรก็ได้ที่ทำให้เกิดรู ก็ตอบโจทย์หมด และอะไรที่ทำให้เกิดรูได้ดีที่สุดก็จะถูกเลือก มากไปกว่านั้น ถ้ารู้ว่าต้องการรูไปทำอะไร ทำให้ไม่มีรูได้หรือไม่ ก็ยิ่งสร้างโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

หลักการ Empathize และ Define ให้เห็น Job to be Done จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่ทรงพลังในการสร้างนวัตกรรม ไม่เพียง incremental innovation แต่ไปถึง disruptive innovation เรื่องเหล่านี้จึงไม่ใช่สิ่งสำคัญแค่กับคนเป็นที่ปรึกษา “แต่ใครก็ตามที่ต้องทำงานกับลูกค้า เพื่อการผลิตสินค้า ให้บริการ การค้าขายในรูปแบบต่างๆ ก็จำเป็นต้องฝึกฝน เข้าใจ” เพราะนอกจากจะต้อง มีใจอยากช่วยเหลือให้ลูกค้าสำเร็จจริงๆ ฟังเป็น ฟังด้วยใจแล้วก็ยังไม่พอ ต้องแสวงหาความรู้เพื่อถามและแลกเปลี่ยนไปมากับลูกค้าจนหา Jobs To Be Done และแนวทางในการ Ideate โซลูชันได้

ในหลักสูตร Customer Centric Innovation (Find Out Why) ที่ PacRim Group ได้รับลิขสิทธิ์ในการช่วยฝึกฝนทักษะนี้ให้คนที่อยากเติบโตในเส้นทางนวัตกรหรือนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการ บริการใหม่ๆ  Dr. Clayton M. Christensen กล่าวไว้ว่า ถ้าเข้าใจ Jobs to Be Done การพัฒนาส่วนที่เหลือก็เข้ารูปเข้ารอยเอง นวัตกรมจะสำเร็จก็ไม่ต้องแข่งกับโชคอีกต่อไป

&nbsp;

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

---------------------------

<img class="alignnone wp-image-35317 size-medium" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/Transformation-03-300x300.jpg" alt="" width="300" height="300" />

อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

<header class="entry-header">

<hr />

ไม่พลาดบทความด้านกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>
และ <a href="https://twitter.com/Forbes_TH">ทวิตเตอร์ Forbes Thailand</a>

</header>&nbsp;

&nbsp;

Empathy หลักที่ทำให้คุณ "ได้ยินสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูด”

<div>
<h2 class="ace-copy-paste-skip-this-tag">‘ปฏิวัติธุรกิจครั้งสำคัญด้วยตัวผู้นำเอง เพราะผู้นำต้องเริ่มเปลี่ยนก่อนที่โลกจะเปลี่ยนธุรกิจเราก่อน’</h2>
</div>
ในยุคที่โลกธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ความก้าวหน้าของนวัตกรรมและเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทในทุกแง่มุมของชีวิต ในอดีต เวลาเรียกใช้บริการรถแท็กซี่ต้องเดินออกมาเรียกรถไกลๆ แต่ทุกวันนี้สามารถใช้บริการผ่านแอพพลิเคชั่นมารับถึงที่ และยังสามารถทราบประวัติคนขับรถและราคาค่าโดยสาร ซึ่งการที่โฉมหน้าธุรกิจเปลี่ยนไปเช่นนี้ ทำให้ผู้นำธุรกิจในยุคปัจจุบันต้องรีบเปลี่ยนตนเองเช่นกัน

จากอดีต ผู้นำสามารถประสบความสำเร็จได้จากการสั่งสมประสบการณ์ แต่ในวันนี้ผู้นำต่างพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า “พวกเขาไม่มีทางรู้จักสนามที่กำลังแข่งขันกันดีเท่าในอดีต ไม่อาจล่วงรู้เลยว่าจะมีปัจจัยใดบ้างที่เข้ามากระทบกับธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นคู่แข่งทั้งในและนอกอุตสาหกรรม และพวกเขาจะอยู่รอดได้อย่างไรในภูมิทัศน์ทางธุรกิจ (Business Landscape) ใหม่เช่นนี้”

<img style="width: 638px; height: 407px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/2e81c93b805f668389f33000a3bf5893.jpg" alt="" />

นั่นแปลว่า การพัฒนาศักยภาพผู้นำเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องตระหนักว่าเป็นเรื่องที่รอไม่ได้ เพราะเริ่มพรุ่งนี้ก็อาจสายเกินไป ซึ่งบันไดขั้นแรกที่จะพาผู้นำไปสู่ความสำเร็จในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและรุนแรงใบนี้ได้ ดิฉันอยากแนะนำให้ผู้นำต้องเริ่มตั้งคำถามกับตนเอง 6 ข้อ ต่อไปนี้

1.ผู้นำควรจะเปลี่ยนโมเดลธุรกิจเป็นอย่างไร เพราะโมเดลธุรกิจเปรียบเสมือนรากฐานสำคัญขององค์ประกอบทุกส่วน โมเดลธุรกิจที่มีประสิทธิภาพในโลกปัจจุบันต้องมีรูปแบบที่ไม่ตายตัว สามารถปรับเปลี่ยนให้ตอบโจทย์ทั้งบุคลากรภายใน ลูกค้า และสอดรับกับโลกยุคใหม่ การยึดติดกับโมเดลธุรกิจเดิมๆ ในอดีตที่เคยประสบความสำเร็จอาจใช้ไม่ได้ผลแล้วในวันนี้เพราะสถานการณ์โลกเปลี่ยนไป และมีพลวัตที่จะทวีความรุนแรงมากขึ้นทุกขณะ

2.ผู้นำให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมในองค์กรให้เอื้อกับการกำเนิดนวัตกรรมหรือไม่ ก่อนอื่นต้องทำความเข้าใจว่าการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการนำไอเดียใหม่ๆ เข้ามาพัฒนาองค์กร ยังไม่ใช่การค้นพบนวัตกรรมที่แท้จริงและยั่งยืน

สิ่งที่องค์กรต้องการคือ “Breakthrough Innovation” ซึ่งในการสร้างวัฒนธรรมให้เกิดในองค์กร คนเป็นผู้นำต้องสร้าง “เวที” แก่บุคลากรในองค์กรให้กล้าออกมาแสดงความคิด กระตุ้นให้มีการตื่นตัวที่จะคิดค้นนวัตกรรมอยู่ในจิตใต้สำนึก เพราะไม่ว่าองค์กรจะยักษ์ใหญ่ระดับไหน หากไม่ปลูกฝังวัฒนธรรมขององค์กรในเรื่องนี้ “องค์กรก็ไม่สามารถอยู่รอดต่อไปได้”

3.ผู้นำเข้าใจตลาดของธุรกิจตนเองดีแค่ไหน ผู้นำที่อยู่กับธุรกิจตนเองไปนานๆ มักจะติดกับดักว่าเรารู้จักตลาดธุรกิจของเราดีแล้ว จึงเลือกที่จะดำเนินธุรกิจแบบ business as usual แต่ภาพความเป็นจริงของวันนี้ ลูกค้าในตลาดมีความต้องการและไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไป ธุรกิจไม่ได้ดำเนินไปในเส้นตรง ผู้นำเองต้องลุกขึ้นมาสำรวจตลาด พัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้ทันสมัย และตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนไปนี้ให้ได้

4.ผู้นำรีเฟรชประสบการณ์ของลูกค้าที่มีต่อธุรกิจเป็นประจำแค่ไหน ยุคนี้เป็นยุคที่คนเลือกใช้สินค้าและบริการจากประสบการณ์ที่ได้รับ “Total Customer Experience” เข้ามามีบทบาทอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน

เมื่อลูกค้าได้สัมผัสกับธุรกิจของเรานานๆ จะเริ่มเกิดความชินชาและเบื่อหน่าย ผู้นำจึงจำเป็นต้องสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ที่น่าสนใจเพื่อให้ลูกค้าตื่นเต้นและรู้สึกดีอยู่เสมอเวลาที่ได้สัมผัสกับสินค้าและบริการ

5.ผู้นำเริ่มสร้างระบบนิเวศ (Ecosystems) ให้ธุรกิจหรือยัง และผู้นำใช้ประโยชน์อย่างไรบ้างจากระบบนิเวศนี้ ในยุคนี้ธุรกิจไม่สามารถเติบโตหรือพัฒนาได้ด้วยตนเองฝ่ายเดียว เพราะธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จและขับเคลื่อนได้เร็วผู้นำต้องนำธุรกิจเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศทางธุรกิจซึ่งเป็นช่องทางที่เปิดกว้าง เต็มไปด้วยโอกาส ไร้ซึ่งขอบเขตและข้อจำกัด โดยการทำงานร่วมกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องและมีความเชื่อมโยงในการพัฒนาสินค้าและบริการต่างๆ ร่วมกัน

6.ผู้นำพัฒนาความจงรักภักดีของลูกค้าหรือยัง ในอดีตเมื่อลูกค้าเลิกซื้อสินค้าหรือบริการ ผู้นำจะวิ่งเข้าไปหาลูกค้าใหม่ทันที แต่วันนี้ผู้นำที่ดีควรจะหาเหตุผลว่าเพราะอะไรที่ทำให้ลูกค้าเหล่านั้นเลิกซื้อหรือเลิกใช้บริการกับธุรกิจของเราไป ต้องพยายามหาทางดึงลูกค้ากลับมา และรักษาไว้ให้นานที่สุด

แต่ก่อนอาจพูดกันแค่ว่าเราต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า แต่ตอนนี้มันเป็นเรื่องการสร้างให้พนักงานเกิด customerobsessed คือการทำความเข้าใจลูกค้าในเชิงลึกทั้งในเรื่องการใช้ชีวิต การทำงาน ความต้องการ และอื่นๆ ให้ครบทุกด้าน เพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่ารอให้ตัวเลขยอดขายลดลงก่อน วันนี้ผู้นำต้องลองถามตนเองแล้วว่า “เราให้ความสำคัญกับคำถามเหล่านี้เป็นครั้งสุดท้ายเมื่อไหร่”

จากการที่ได้บริหารงานอยู่ในวงการพัฒนาองค์กรและทรัพยากรมนุษย์มายาวนาน ทำให้ดิฉันตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงและความผันผวนของโลกในวันนี้น่ากลัวกว่าแต่ก่อนมาก แต่ “ความกลัวจะเป็นตัวการที่ทำให้ผู้นำกระหายอยากทำให้ธุรกิจอยู่รอด และทำให้ผู้นำลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงตนเองและองค์กรให้เหมาะสมกับสภาวการณ์ที่ก้าวหน้า และเลิกยึดติดกับสิ่งเดิมๆที่เคยสร้างมาแต่ก่อน”

<figure><img style="width: 250px; height: 261px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/41dfb94fbb0e37e8b7c1e31035998202.jpg" alt="" width="250" height="261" /><figcaption> อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการเอสอีเอซี (SEAC)</figcaption></figure>

 

<hr />
<a style="box-sizing: border-box; background-color: transparent; color: #337ab7; text-decoration-line: none;" href="http://www.aisbookstore.com/Shop/Magazine/FORBES/0b3d6b6f-a023-4afc-ba8b-937b8ba540be">คลิกอ่าน</a><a href="http://bit.ly/2vFS9h0">เรื่องราวทางธุรกิจอื่นๆ ที่น่าสนใจ</a><a style="box-sizing: border-box; background-color: transparent; color: #337ab7; text-decoration-line: none;" href="http://www.aisbookstore.com/Shop/Magazine/FORBES/0b3d6b6f-a023-4afc-ba8b-937b8ba540be">ได้ที่ได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand เดือนสิงหาคม 2561 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a style="box-sizing: border-box; color: #23527c; text-decoration-line: none; outline: 0px;" href="http://bit.ly/2vFS9h0"><img style="box-sizing: border-box; border: 0px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 250px; height: 328px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/0bbafba6d1ac7ee542952c8eb0e9c4c7.jpg" alt="" /></a>

การพัฒนาผู้นำในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลง

รอบปีที่ผ่านมาองค์กรต่างๆ ที่เฝ้าติดตามสภาวะความผันผวนของเศรษฐกิจโลกและความชะงักงันของเศรษฐกิจไทย ส่วนใหญ่ไม่ค่อยได้รับข่าวดี ด้วยปัจจัยเร่งเร้าต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นประเด็นภาวะโลกร้อน การดูแลสิ่งแวดล้อม การเติบโตอย่างก้าวกระโดดของประเทศเพื่อนบ้าน การต่อสู้แย่งชิงคนหัวกะทิรุ่นใหม่กับแนวโน้มความต้องการเป็นนายตัวเอง สภาวะที่องค์กรเบอร์หนึ่งและเบอร์สองของตลาดอาจพลิกผันพ่ายแพ้สตาร์ทอัพหน้าใหม่จากอุตสาหกรรมอื่น ที่ก้าวเข้ามาเปลี่ยนเกมในตลาดแบบ Set Zero และการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยียุค 4G ตลอดจนการเข้าถึง Connectivity และอี-คอมเมิร์ซในกลุ่มผู้มีรายได้น้อยของประเทศไทยที่ขยับขึ้นมหาศาลตั้งแต่ปี 2015

เกมการแข่งขันของโลกใหม่กำลังเริ่มขึ้น องค์กรต่างๆ เริ่มมีการปรับตัวและนำกลยุทธ์ต่างๆ ที่มีประสิทธิภาพเข้ามาใช้เพื่อพัฒนาองค์กร อย่างแนวคิด Core Competencies ของ C.K. Prahalad และ Gary Hamel การวางกลยุทธ์จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกองค์กร อาทิ แนวคิด Five Forces ของ Michael E. Porter หรือ Emergent Strategy ตามแนวคิดของ Henry Mintzberg ที่เปิดให้มีช่องความยืดหยุ่นสำหรับการเรียนรู้ และปรับตามพลวัตตลาด ซึ่งหลายองค์กรที่กำลังเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านในการแข่งขันเกมใหม่ ไม่ว่าองค์กรยักษ์ใหญ่ หรือสตาร์ทอัพ เช่น Virgin Group, Bank of America, Pixar, Central Online, localalike.com, ศรีจันทร์โอสถ หันมาให้ความยืดหยุ่นในการวางกลยุทธ์แนวเดียวกับ Emergent Strategy มากขึ้น เนื่องจากกลยุทธ์ที่วางแผนอย่างละเอียดข้ามปี ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีพอ

จะประยุกต์ Emergent Strategy อย่างไร

1.กำหนดวิสัยทัศน์ (strategic vision) และเป้าประสงค์ (purpose) ที่เป็นที่ยอมรับร่วมกันของคนในองค์กรให้ชัดเจน ในขณะเดียวกัน ก็เพิ่มอิสระในการวางกลยุทธ์ให้มีความยืดหยุ่นสำหรับโอกาสใหม่

2.สร้างระบบจับสัญญาณพลวัตการเปลี่ยนแปลง (sensing) ถึงปัจจัยกระทบ และปรับเปลี่ยนรูปแบบและความถี่ในการสื่อสารภายในองค์กรทุกชั้นทุกระดับ มีหลากหลายวิธีที่ช่วยให้เราสามารถ sense ปัจจัยกระทบ

3.สร้างกรอบหลักคิด (simple guiding principles) เพื่อช่วยในการตัดสินใจที่ตกลงร่วมกันโดยทุกคนในทีม แทนที่จะเป็นกรอบจากผู้บริหารระดับสูงหรือเจ้าของบริษัทคนเดียวเท่านั้น

4. การทดลอง (experiment) เพื่อทดสอบสมมติฐาน ให้เห็นถึงความเป็นไปได้จริงของกลยุทธ์ โดยการลองผิดลองถูกทีละนิด (trial and error) อาทิ การทำ war games เพื่อทดลองคาดการณ์การตอบสนองของคู่แข่งและวางแผนการตั้งรับ การทำ A/B Testing ในการทำ digital marketing เพื่อปรับองค์ประกอบของสิ่งเร้าให้ได้การตอบรับจากลูกค้าสูงสุด

5.ปรับการจัดสรรทรัพยากร จากการลงทุนระยาวให้มีสัดส่วนการลงทุนระยะสั้นมากขึ้น จากพื้นฐานการศึกษาคล้ายคลึงกันในหน่วยงานเดียวกันให้มีความหลากหลายมากขึ้น จากการเน้นทรัพยากรคนและเงินกับโครงสร้างหน่วยงานหลักที่ทำงานตามสายงาน เป็นการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการทดลองและให้มีการทำงานแบบ project-based และ การ open collaboration กับหน่วยงานภายนอกองค์กรมากขึ้น

องค์กรแบบไหนที่เหมาะกับ Emergent Strategy

1. องค์กรที่อาศัยการตลาดนำ (marketing organization) ผู้บริโภคเป็นผู้สร้างคอนเทนท์เกี่ยวกับแบรนด์ตั้งแต่ก่อนซื้อ ขณะซื้อ และหลังซื้อทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ (earned media) พร้อมๆ กันกับที่องค์กรตัดสินใจลงเม็ดเงินในทำการตลาดดิจิทัลเพิ่มขึ้น ทีมกลยุทธ์ตลาดขององค์กร ต้องอาศัย Emergent Strategy มากขึ้นด้วย เพื่อเป็นกรอบ หรือสร้าง “ขอบ” ในการตัดสินใจต่างๆ

2. องค์กรยักษ์ใหญ่ที่กำลังเริ่มต่อสู้ในตลาดใหม่ เช่น องค์กรที่เปลี่ยนโมเดลธุรกิจหรือริเริ่มกระบวนการส่งมอบคุณค่าแบบใหม่ หรือหน่วยงาน pilot unit ในองค์กรหัวอนุรักษ์นิยม ที่เป็นด่านหน้าในการทดลองโครงสร้าง สินค้า วัฒนธรรมใหม่ รวมถึงธุรกิจครอบครัวที่กำลังส่งผ่านสู่รุ่นต่อไป

3. องค์กรสตาร์ทอัพที่กำลังท้าทายการส่งมอบคุณค่าแบบเดิมๆ ด้วยนวัตกรรม การเข้าสู่สนามแข่งขันที่ไม่เคยมีมาก่อน ยากที่จะคาดเดาสถานการณ์จริง ภาพความเคลื่อนไหวตลาด อาจเห็นเพียงเลือนลางเพราะไม่มีข้อมูลจากอดีตเป็นตัวเปรียบเทียบ

Emergent Strategy ควรใช้ควบคู่กับแผนใหญ่ขององค์กร และต้องมีหลักคิดสำหรับการตัดสินใจที่ตกลงร่วมกันในทีมเสมอ ต้องยืดหยุ่นอย่างมีระบบ โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของแก่นแท้ของบริษัท คณะกรรมการบริหารบริษัทหลายท่านที่อาจคุ้นชินกับการวางแผนกลยุทธ์ที่มีโครงสร้างและแนวทางชัดเจน อาจต้องพิจารณาให้มีความยืดหยุ่นสำหรับการทดลอง เรียนรู้ และเปลี่ยนแปลง เพื่อนำพาองค์กรฝ่าสภาวะความไม่แน่นอนนี้ได้โดยไม่สูญเสียโอกาสและยังเติบโตได้อย่างยั่งยืน
<img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/APRIL%202016/art-narudee.png" alt="" width="177" height="177" />
ณฤดี คริสธานินทร์
Managing Partner, Eureka International
และอาจารย์คณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ผู้เชี่ยวชาญด้าน Brand Strategy &amp; Humanistic Marketing

<hr />

<a href="http://goo.gl/lvtWCi">คลิ๊กอ่าน "Emergent Strategy: ทางรอดในภาวะผันผวน" ฉบับเต็มได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ APRIL 2016 ในรูปแบบ E-Magazine</a>
<a href="http://goo.gl/lvtWCi"><img class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/APRIL%202016/COVER-Resize.png" alt="" width="259" height="339" /></a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events