<h2>เมื่อพูดถึงงาน PMO หรือ Project Management Office ซึ่งเป็นหน่วยงานบริหารจัดการโครงการต่างๆ กับ Squid Game ซีรีส์แนว Survival ชื่อดังทาง Netflix ที่กลายเป็นไวรัลทั่วโลกก่อนหน้านี้ ดูเป็นสองสิ่งที่ไม่น่าจะเกี่ยวข้องกันได้ </h2>
สำหรับเนื้อเรื่องย่อของ Squid Game คือการนำกลุ่มคน 456 คนที่มีหนี้สินมหาศาลมาเล่นเกมสมัยเด็กทั้งหมด 6 เกม เพื่อเอาชีวิตรอดและกลายเป็นผู้ชนะคว้าเงินรางวัลจำนวนมากถึง 45.6 ล้านวอน หรือราว 1,300 ล้านบาทกลับบ้านไป ซึ่งในหลายตอนของเรื่องสามารถสอดแทรกบทเรียนที่สามารถนำไปปรับใช้กับการบริหารจัดการโครงการได้อย่างน่าสนใจ 

หนึ่งในตอนที่สะท้อนบทบาทและการทำงานของ PMO ออกมาได้ดีที่สุดคือตอนเกมแข่งชักเย่อ หรือ “Stick to the Team” ที่แบ่งกลุ่มคนออกเป็น 2 ทีม โดยกติกาการแข่งขันยังคงเป็นแบบเดียวกับที่เราคุ้นเคยกันดีคือทีมที่ดึงเชือกไปที่ฝั่งตัวเองได้ก่อนจะเป็นฝ่ายชนะไป แต่ด้วยความเป็น Squid Game ทีมชนะไม่ใช่แค่ผ่านเข้ารอบต่อไป แต่ยังได้ต่อลมหายใจตัวเองและเอาชีวิตรอดไปได้อีกครั้งก่อนจบเกม 

เมื่อมีชีวิตเป็นเดิมพัน จึงไม่แปลกที่ทุกคนอยากอยู่ในทีมที่แข็งแกร่งที่สุด และอยากได้ผู้ชายแรงเยอะมาร่วมทีม เพราะเชื่อว่าพละกำลังคือตัวตัดสินชัยชนะ แต่สุดท้ายแล้วผลลัพธ์ก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป 

บทเรียนที่ 1: ประสบการณ์สร้างกลยุทธ์

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกทีมจะเต็มไปด้วยผู้ชายแข็งแกร่งแรงเยอะ เพราะกลุ่มคนที่เข้ามาร่วม Squid Game มีหลากหลาย ทั้งผู้ชาย ผู้หญิง และคนสูงวัย ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นหลังการตั้งทีมคือมีทั้งทีมที่ได้เปรียบอย่างเห็นได้ชัด และทีมที่ดูด้อยกว่าทีมอื่นๆ เพราะไม่มีใครอยากให้เข้าร่วมทีมด้วย

คำถามคือ ทีมไหนผู้ชายเยอะกว่าจะคว้าชัยชนะใช่หรือไม่ คำตอบคือไม่ใช่เสมอไป เห็นได้จากทีมของตัวเอกที่พลิกความคาดหมายเอาชนะทีมที่มีผู้ชายเยอะกว่าไปได้อย่างไม่น่าเชื่อ ทั้งๆ ที่ในทีมมีทั้งคนสูงวัยและผู้หญิง แต่อีกทีมเป็นทีมชายล้วน

ขณะที่ทั้งทีมกำลังตื่นตระหนกและขาดความมั่นใจตอนเดินเข้าไป ณ จุดแข่งขัน คุณลุงในทีมผู้มากประสบการณ์ในการเล่นและแข่งขันชักเย่อก็บอกกับลูกทีมว่าอย่ากังวลไป ให้ทำตามแผนและทริคในการเอาชนะ

สมาชิกในทีมหลายคนก็ยังไม่เชื่อมั่นในกลยุทธ์ของคุณลุง แต่ในที่สุดทีมตัดสินใจที่จะลองลงมือทำเพราะไม่มีอะไรจะเสีย ด้วยประสบการณ์และกลยุทธ์ของการเล่น เช่น ยืนตั้งรับใน 10 วินาทีแรก นั้นช่วยให้ทีมของตัวเอกได้เปรียบในช่วงแรกของการแข่งขันอย่างที่ไม่มีใครคาดคิด

เมื่อเปรียบกับบทบาทของ PMO ที่ต้องนำ “ประสบการณ์” จริงที่ได้จากการลงสนามการบริหารจัดการโครงการต่างๆ ที่มีขนาดโครงการ ความซับซ้อน ข้อจำกัดด้านทรัพยากร (Resource) ที่แตกต่างและหลากหลาย ผนวกกับการนำหลักการในการบริหารจัดการโครงการชั้นนำ (Best Practices) มาปรับใช้และวางเป็น “กลุยทธ์” สำหรับการบริหารจัดการโครงการที่ดีและเหมาะสมสำหรับโครงการนั้นๆ ย่อมทำให้เราสามารถลดความเสี่ยงและเพิ่มโอกาสที่จะสามารถขับเคลื่อนโครงการเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้

บทเรียนที่ 2: Project Organization ดี มีแต่ได้เปรียบ 

อีกสิ่งสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จของทีม คือบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของแต่ละคนในทีม โดยใน Squid Game จะเห็นได้ว่าหลายทีมไม่ได้พูดคุยกันว่าใครควรยืนตรงไหน แต่พอไปถึงจุดแข่งขันต่างคนต่างเข้าไปยืนตามใจชอบ

ขณะที่ทีมตัวเอกเมื่อมีการฺอธิบายกลยุทธ์ที่จะใช้ในการแข่งขัน ก็มีการกำหนดตำแหน่งหน้าที่และวิธีการเล่นที่ชัดเจนว่าใครควรยืนข้างหน้าสุด ใครยืนอยู่ตรงกลาง และใครควรยืนปิดท้าย

ไปจนถึงการสอนคนในทีมว่าควรยืน วางเท้า แบบไหน หรือจับเชือกแบบไหนเพื่อให้ออกแรงดึงเชือกให้ได้มากที่สุด ซึ่งผลของการจัดวางตำแหน่งที่เหมาะสมและอธิบายเทคนิควิธีการเล่นของแต่ละคนช่วยให้ทีมตัวเอกสามารถรับมือทีมคู่แข่งได้อย่างไม่น่าเชื่อ

หากเทียบกับงาน PMO แล้ว การกำหนดโครงสร้างคณะทำงาน (Project Organization Structure) ที่เหมาะสม และอธิบายบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบ (Role and Responsibility) ให้คณะทำงานแต่ละคนมีความเข้าใจก่อนจะลงสนามไปทำโครงการจริง คนที่ยืนหน้าสุดเป็นตำแหน่งที่สำคัญมากเปรียบได้กับ Project Manager ที่ต้องเป็นผู้นำ ตัดสินใจ ที่สำคัญคือ การสร้างความเชื่อมั่นและกำลังใจให้ทีมงานทำตามแนวทางที่วางไว้ ซึ่งมีผลกับการแข่งขันมาก

โดยมีทีมงานที่ยืนอยู่ตรงกลางเปรียบได้กับ Project Management Office ที่เข้าไปช่วยประสานงานและสื่อสารกระบวนการทำงานต่างๆ ทั้งภายในทีมและลูกค้า ให้เกิดความคล่องตัวและมีประสิทธิภาพ รวมถึงสามารถนำคำแนะนำของ Project Advisor ที่ปรึกษาของโครงการที่ยืนประจำการอยู่ตำแหน่งหลังสุด มาปรับใช้ในการบริหารจัดการโครงการให้มีประสิทธิภาพ 

บทเรียนที่ 3: พร้อมรับทุกปัญหาและกล้าตัดสินใจ

เมื่อเกมชักเย่อดำเนินไปถึงช่วงกลางการแข่งขัน กลับเกิดเหตุไม่คาดคิดขึ้น เมื่อทีมคู่แข่งฮึดสู้จนเกือบดึงธงไปฝั่งตัวเองสำเร็จ ทำให้ทีมตัวเอกต้องหาทางพลิกสถานการณ์อย่างเร่งด่วนให้สามารถกลับมาได้เปรียบอีกครั้ง

ด้วยการตัดสินใจทำนอกแนวทางที่วางไว้ เพื่อสร้างความปั่นป่วนให้คู่แข่ง ซึ่งแม้ว่าตอนแรกมีสมาชิกในทีมบางคนไม่เห็นด้วยและไม่ยอมทำตาม แต่สุดท้ายเมื่อสถานการณ์คับขัน ทั้งทีมจึงตัดสินใจทำตามลองที่จะทำตามแนวทางใหม่จนสามารถชนะไปได้ในที่สุด 

เหตุไม่คาดฝันที่เกิดขึ้นกับทีมตัวเอกใน Squid Game สะท้อนสถานการณ์การทำงานจริงของ PMO ออกมาได้เป็นอย่างดี เพราะบทบาทหลักของ PMO คือการตั้งรับและพร้อมแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในโครงการ ถึงแม้ว่าทีมงานจะมีการเตรียมตัวมาอย่างดี ทั้งการวางกลยุทธ์ แนวทาง การจัดสรรทีมงานให้เหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบแล้วก็ตามสถานการณ์เหนือความคาดหมายสามารถเกิดขึ้นได้เสมอ  

PMO จึงต้องเตรียมพร้อมรับมือกับปัญหาอยู่ตลอดเวลา ต้องคิดว่าถ้าเจอโจทย์และความท้าทายใหม่อย่างไม่คาดคิดจะหาทางแก้ปัญหาอย่างไร ด้วย Growth Mindset และกล้าตัดสินใจลองที่จะใช้แนวทางใหม่ที่มีการนำเสนอ แม้จะแก้ปัญหานั้นได้หรือไม่  PMO ก็ยังคงมีบทบาทสำคัญในการคิดและแก้ไขปัญหาให้เร็วรวมถึงลดผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับโครงการให้ได้มากที่สุด

<img class="alignnone size-large wp-image-56292" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/12/ทิติยาพร-สุเมธารัตน์_1204-620x1024.jpg" alt="" width="620" height="1024" />

อย่างไรก็ตาม การบริหารโครงการให้ราบรื่นและประสบความสำเร็จในท้ายที่สุดจะเกิดขึ้นไม่ได้หากปราศจากทีมงานที่มีความเหมาะสม และความมุ่งมั่น โดยทีม Strategic Project Management Office นับว่ามีบทบาทสำคัญทั้งในแง่การดูแลภาพรวมการดำเนินงานของทั้งโครงการ ที่ต้องเข้าใจความคาดหวังของลูกค้า 

กำหนดกลยุทธ์และแนวทางการบริหารจัดการโครงการเหมาะสม  จัดสรรคนให้เหมาะกับงาน แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน ใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญในการวางแผนและการสื่อสาร ห้รวมถึงการจัดการคปัญหาที่เกิดขึ้นในโครงการ  และที่มากไปกว่านั้นคือต้องบริหารจัดการทีมได้ สร้างความให้เกิดความเชื่อมั่น การทำงานเป็นทีมเวิร์กตลอดระยะเวลาที่ลงสนามจริงในโครงการ

<img class="alignnone wp-image-56286 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/12/ทิติยาพร-สุเมธารัตน์_1201-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
ทิติยาพร สุเมธารัตน์
Strategy and Management Director
Bluebik Group

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

ถอดบทเรียน PMO (Project Management Office) ผ่าน Squid Game

<h2>ณ ชั่วโมงนี้ นอกจากติดตามปัญหาเรื่องโรคระบาด โควิด 19 อีกเรื่องที่คนทั่วโลกเฝ้าติดตาม ก็คงเป็นการแข่งขันกีฬา โอลิมปิกเกมส์ ที่เป็นมหกรรมกีฬาที่ทั่วโลกเฝ้าเชียร์ ให้กำลังใจนักกีฬาจากประเทศของตัวเอง ท่ามกลางมรสุมของปัญหามากมาย</h2>
แล้วถ้าเราลองเปรียบธุรกิจของเรากับเกมกีฬา โอลิมปิกเกมส์ เดือนนี้ก็คงช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญ อาจเหมือนช่วงพักครึ่งเวลาที่ทีมหรือองค์กรต้องมาเช็กกันว่า ครึ่งเกมหรือครึ่งปีที่ผ่านมา ทีมหรือองค์กรของเราทำ scores ได้ดีแค่ไหน พร้อมประเมินว่าเป้าหมายหรือ KPI ต่างๆ ขององค์กรในปีนี้มีแนวโน้มที่จะ execute ได้สำเร็จหรือไม่ แล้วถ้าไม่ องค์กรจะต้องปรับเป้าหมายและกลยุทธ์กันอย่างไร เพื่อให้ครึ่งปีหลังคว้าชัยชนะมาให้ได้

ต่อมา หากเปรียบธุรกิจของเรากับเกมกีฬา พนักงานในบริษัทก็คงเปรียบได้กับนักกีฬาในสนามนั่นเอง และมุมมองจากคำถามเหล่านี้อาจช่วยสะท้อนภารกิจสำคัญให้ผู้บริหารได้เร่งรีบแก้ไขปรับปรุง
<h3>1.ชัยชนะของบริษัทหรือทีมของเราที่สำคัญที่สุดในปีนี้ (เป้าหมายสำคัญที่สุด) ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ในเรื่องใดและปัจจุบันนี้เป็นอย่างไร?</h3>
แน่นอนว่านักกีฬาในสนามรู้ดีว่าชัยชนะของทีมนั้นจะได้มาอย่างไร จะเข้ารอบต่อไปได้ต้องการคะแนนเท่าไหร่ ถ้าแพ้ในเกมนั้นๆ แล้วผลที่ตามมาในเกมถัดไปจะเป็นอย่างไร แต่เชื่อหรือไม่ว่า ผลการศึกษาทีมงานกว่า 60,000 ทีม ของ <a href="http://www.franklincovey.com/">www.franklincovey.com</a> พบว่า มีพนักงานเพียง 15% เท่านั้นที่รู้ว่า เป้าหมายสูงสุดขององค์กรคืออะไร และพนักงานเพียง 23% เท่านั้นที่มุ่งมั่นกับเป้าหมายนั้น

อาการที่พบบ่อยได้แก่

เป้าหมายองค์กรอาจไม่ชัดเจนอย่างที่คุณคิด ซึ่งสาเหตุอาจจะมาจากองค์กรมีเป้าหมายมากเกินไป หรือเปลี่ยนเป้าหมายบ่อยเกินไป ฉะนั้น สิ่งที่ผู้นำต้องให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก ก็คือ การสร้างความชัดเจน ให้กับเป้าหมายสำคัญสูงสุด (Priority Goal) ขององค์กร
<ul>
 	<li>การละเลยเป้าหมายสำคัญสูงสุด (Priority Goal) ขององค์กร</li>
</ul>
เป้าหมายสำคัญสูงสุด (Priority Goal) ขององค์กร คือ เป้าหมายที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กรทั้งระยะสั้นและระยะยาว ที่ผู้บริหารสูงสุดช่วยกันกำหนดเพื่อใช้เป็นทิศทางในการบริหารองค์กรและเป็นเป้าหมายในการ execute ร่วมกันของคนในองค์กร ถ้าสำเร็จในเป้าหมายอื่นแต่ล้มเหลวในเป้าหมายนี้ ความสำเร็จนั้นๆ ก็ย่อมไม่มีความหมาย

สูตรของเป้าหมายที่ดี ก็คือ คุณต้องบอกได้ว่า “คุณหรือองค์กรของคุณอยู่ที่ไหน คุณต้องการจะไปที่ใด และต้องไปให้ถึงจุดนั้นภายในเมื่อไหร่ หรือ X to Y by When”

ยิ่งเป้าหมายขององค์กรชัดเจนและวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรมมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งง่ายในการสื่อสารให้คนในองค์กรทราบและเข้าใจตรงกันมากขึ้นเท่านั้น และที่สำคัญคือ คุณต้อง ‘ใจถึง’ พอที่จะตัดเป้าหมายที่ไม่ได้สำคัญอย่างยิ่งยวดออกไปให้หมดด้วย เพื่อให้คนในองค์กรชัดเจนว่า “อย่างน้อยหนึ่งถึงสองสิ่งที่เขาต้องทำให้สำเร็จโดยไม่มีข้อยกเว้นในปีนี้คืออะไร?”
<h3>2.องค์กรได้สร้าง engagement หรือทำให้ทีมมุ่งมั่นในเป้าหมายสำคัญสูงสุดหรือไม่?</h3>
อารมณ์ดีใจเมื่อทีมได้ชัยชนะหรือเสียใจเมื่อทีมพ่ายแพ้ของนักกีฬารวมถึง staff ในทีมนั้นบ่งบอกอย่างชัดเจนถึงความรู้สึกร่วมหรือ engagement ของคนในทีม  สำหรับองค์กรธุรกิจก็เช่นกัน คงไม่มีประโยชน์ที่องค์กรจะมีเป้าหมายที่คมชัด แต่ไม่มีใครในทีมจับมือไปกับคุณหรือรู้สึกมีอารมณ์ร่วมไปกับคุณ

พนักงานที่มองว่าเป้าหมายขององค์กรเป็นเพียงความฝันลมๆ แล้งๆ ของผู้บริหาร หรือเป็นสิ่งที่ถูกสั่งลงมาเป็นทอดๆ และเขาต้องก้มหน้าก้มตาทำโดยไม่มีปากมีเสียง คือ พนักงานที่จะไม่มีวันลงแรงลงใจให้กับเป้าหมายอย่างเต็มร้อย

ถามตัวเองว่า ในฐานะผู้นำคุณทำให้พนักงาน buy-in กับเป้าหมายขององค์กร/ทีม หรือไม่ พนักงานเข้าใจมันแค่ไหน เขารู้สึกกับมันอย่างไร และเขามีส่วนร่วมมากน้อยแค่ไหนกับการกำหนดเป้าหมายและกิจกรรมต่างๆ ที่เขาต้อง execute ในแต่ละวัน

ฉะนั้น อย่าเอาแต่สั่งและมอบเป้าหมายลงมาเป็นทอดๆ เพราะไม่ว่าองค์กรของคุณจะใหญ่แค่ไหน คุณก็สามารถออกแบบกลไกและกระบวนการบางอย่างที่จะช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนสู่เป้าหมายด้วย ‘high engagement’ ได้ เพราะพนักงานที่มีใจเท่านั้น คือ พนักงานที่สามารถ ‘make the impossible possible’
<h3>3.องค์กรได้สร้างความสอดคล้องของการทำงานระหว่างทีม (Team spirit) เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกันหรือไม่?</h3>
บ่อยครั้งที่เราเห็นนักกีฬาฟุตบอลเลือกที่จะไม่จบสกอร์ แต่กลับส่งให้เพื่อนได้จบเพราะเห็นเพื่อนอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่า และเมื่อทำคะแนนได้แล้วทุกคนต่างก็แสดงออกถึงความดีใจร่วมกันเพราะมันคือชัยชนะของทีม ในองค์กรธุรกิจก็เช่นกัน หลายครั้งเรามั่นใจว่าทีมงานของเรา พนักงานของเรามีความภักดีและมุ่งมั่นทุ่มเทกับเป้าหมายองค์กร ทุกคนทำงานหนักจนแทบ burn out แต่ผลลัพธ์กลับไม่ออก อาจเพราะแต่ละคนวิ่งกันไปคนละทิศละทาง แล้วแต่ใครจะคิดออกว่า ต้องทำอย่างไรให้บรรลุเป้าหมาย แต่ไม่สอดประสานกันหรือที่เราเรียกว่าทำงานกันแบบ silo ตามแผนก

ฉะนั้น สำคัญอย่างมากที่แต่ละทีมจะต้องระบุให้ได้ว่า พวกเขาแต่ละคนในทีมต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และจะวัดผลความสำเร็จในแต่ละจุดอย่างไร เพื่อไม่ให้ทีมออกนอกเส้นทาง และช่วยกันปรับการทำงานให้ชกตรงเป้า ไม่ใช่ต่างคนต่างทำ ต่างคนต่างเหนื่อยแต่ไม่นำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ

นั่นแปลว่าทีมหรือองค์กรต้องมีกลไกบางอย่างที่ทีมสามารถกลับมาคุยกันได้อย่างสม่ำเสมอเพื่อเช็กว่า แต่ละคนได้ทำอะไรไปบ้างเพื่อช่วยกันขับเคลื่อนเป้าหมายสำคัญขององค์กร และจะประสานพลังหรือ synergize กันอย่างไร หรือต้องช่วยกันปรับแต่งกระบวนท่าอย่างไรเพื่อให้เราสามารถบรรลุเป้าหมายในครึ่งปีหลังได้

สุดท้ายนี้ ลองกลับไปเช็กทีมของท่าน องค์กรของท่านสิว่า ในช่วงกลางปีแบบนี้ เราควรที่จะปรับเป้าหมาย กลยุทธ์ และการ execute เป้าหมายของเราอย่างไร เพื่อให้อีก 6 เดือนที่เหลืออยู่ เป็นช่วงเวลาที่เราสามารถ turn game มาสู่ชัยชนะให้ได้ แม้อยู่ท่ามกลางความยากลำบาก

<img class="alignnone wp-image-34493 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/09/กฤตย์-ลีลาเลิศอำไพ_001-150x150.jpg" alt="&quot;โอลิมปิกเกมส์&quot;" width="150" height="150" />
บทความโดย
กฤตย์ ลีลาเลิศอำไพ
Senior Consultant, <a href="http://www.pacrimgroup.com">PacRim Group</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

การ Execute ธุรกิจ VS โอลิมปิกเกมส์

<h2>สถานการณ์โควิด 19 เมื่อรวมกับเทคโนโลยีดิสรัปชันได้สร้างความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมาย จากการได้คุยกับผู้นำองค์กรหลายท่านพบว่า หลายคนมีการเปลี่ยนแปลงตัวเองมากในปี 2563 ถึงกระนั้น ก็ยังไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็ว แต่ก็มีหลายคนแข็งแรงขึ้น</h2>
เมื่อหันมาพัฒนาคนใน 4 แนวทาง More Human &amp; Humble ผู้นำหลายคนเปลี่ยนไป ที่เห็นได้ชัดคือ humble ลง มีความเป็นมนุษย์มากขึ้น เพราะรู้ว่ากำลังอยู่กับโลกที่ไม่เหมือนเดิม ที่ force พวกเรา

ในทางอ้อม ทำให้ต้องฟังมากขึ้น ให้เกียรติคนอื่นมากขึ้น และเห็นความสำคัญของทีมเวิร์กมากขึ้น ต้อง synergy ทีมงานทำให้ได้ความหลากหลายทางความคิดและเห็นคุณค่าของการ diversity มากขึ้น

ปีที่ผ่านมาเรารู้ว่าหลายอย่างมันเกินความสามารถของความเป็นมนุษย์ธรรมดาคนหนึ่ง ทำให้เรายิ่งเห็นใจซึ่งกันและกัน มีความห่วงใย มีความเห็นอกเห็นใจ มองเรื่องพื้นฐานของความยั่งยืนมากขึ้น

People Capability Gap กว้างขึ้น การยกระดับศักยภาพของคนยังคงเป็นความท้าทาย แม้ก่อนโควิดมาเรารู้อยู่ว่า people capability มีความท้าทายมากในองค์กรซึ่งอาจสั่งสมมาตั้งแต่อดีต การดิสรัปชันทำให้หลายทักษะอาจไม่เวิร์ก

พอโควิดมายิ่งทำให้ช่องว่างนี้ใหญ่ขึ้น ทำให้ people capability building เป็น agendaของผู้นำองค์กร เพราะมันคือความอยู่รอดขององค์กร ทำให้เราพูดถึงเรื่อง survival, resilience, adaptability

มันอยู่ที่ขีดความสามารถของคนตามทันไหม เรารู้สึกว่ามันคือโอกาสที่ยิ่งใหญ่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR) มันคือความอยู่รอดของสังคมด้วย และเป็นจิตสำนึกตัวหนึ่งของความเป็นผู้นำในวันนี้

Soft Skills are Power Skills จะสร้าง power skills อย่างไร

คำว่า soft skills ในอดีตวันนี้ เราเรียก power skills ซึ่งกูรูหรือผู้นำทางความคิดด้านความเป็นผู้นำหรือทรัพยากรมนุษย์ Josh Bersin บอกว่า power skills เป็นสิ่งสำคัญ ในอดีตเราเรียก soft skills ดิฉันเห็นด้วยว่า hard skills เช่น technical skillsเหล่านี้หลายองค์กรก็ต้องสร้างควบคู่กันไปอยู่แล้ว

Hard skills บางทีหมดอายุเร็ว เพราะสิ่งต่างๆ มันเปลี่ยนแปลงมาก เราต้องอัพเกรดตลอดเวลา และ technical skills เราต้องยอมรับว่าสร้างง่ายกว่า และบางทีสร้างไม่ทันก็ยังมีทางออก คืออะไรที่เราไม่เก่งเราหาพันธมิตร หรือเรา outsource ได้

แต่ power skills มันสร้างยากกว่ามาก ต้องอาศัยความมุ่งมั่น อดทน และกระบวนการในการสร้าง แต่สร้างแล้วมันอยู่กับเราตลอดชีวิต ตัวอย่างเช่น วินัยการวางแผนหรือจัดการเวลา ถือเป็น soft skills ตัวหนึ่งที่สร้างแล้วมันติดตัวจริงๆ

วันนี้เรายิ่งต้องมีวินัยในการจัดการเวลาให้ดีขึ้นอีกตัวหนึ่ง เช่น ทักษะการสื่อสารแล้วมันอยู่กับตัวเราเอง ทำให้คนของเรามี adaptability agile มีความอดทน ไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรค

power skills คือ พื้นฐานของความอยู่รอดของมนุษย์และความสุขของมนุษย์วันนี้เพราะเมื่อคนเราคิดดีมีความแข็งแรงจากข้างใน เราจะสามารถเผชิญกับอะไรยากๆ ได้ดีกว่า พอเวลาเราพัฒนา technical skills ลงไปมันก็จะยิ่งทวีคูณ มันคือพื้นฐานของ human productivity ขีดความสามารถ และความ resilience ขององค์กร

Technology Enables Scalability

เทคโนโลยีมีความสำคัญมากในวันนี้เพราะจากผลการสำรวจองค์กรมองว่าคนแค่ประมาณครึ่งหนึ่งของเขามีขีดความสามารถพอจะรองรับความท้าทายในธุรกิจของเขาในวันนั้นและในอนาคต นั่นคือโจทย์ใหญ่มาก

เราต้องยกระดับขีดความสามารถของคนภายในเวลาอันสั้น เพราะวันนี้เราแข่งกับเวลา รวมทั้งความท้าทายในเรื่องของงบประมาณ Traditional Training ซึ่งได้ผลในอดีตแต่วันนี้มันไม่สามารถตอบโจทย์ เพราะต้นทุนสูงจึงจำกัดการทำได้ไม่กี่คน

ในระยะ 3-4 ปีที่ผานมาแพคริมจึงเริ่มเคลื่อนไปสู่ e-learning หรือที่เรียกว่า self-directed learning ซึ่งหลายครั้งคอนเทนต์มันเยอะจนผู้เรียนไม่รู้จะเอาไปใช้กับชีวิตจริงอย่างไร และเชื่อมโยงกับเป้าหมายหรือผลประกอบการของธุรกิจได้อย่างไร

ช่องว่างหลักคือ การนำไปใช้ วันนี้ในวงการ learning &amp; development จึงมีการพูดถึง Capability Academies

โดยหัวใจของเรื่องนี้คือ การบูรณาการการพัฒนาคนเข้ากับเนื้องานที่เรียกว่า “in the flow of work” HR กับ BU (Business Units) หรือ Line Leaders ต้องไม่มีรอยต่อโดยเป็น partnership และเราจะมีส่วนทำให้ Line Leader มีความเกี่ยวข้องและ ownership ในบทบาทตรงนี้อย่างไร และเราโฟกัสตรงผลกระทบต่อ performance ของเขา กล้าท้าทายกรอบความคิดเดิม

สิ่งที่ HR ควรทำเพื่อรับมือผลกระทบระลอก 2 เริ่มจากกล้าท้าทายกรอบความคิดเดิมๆ HR ต้อง think big และกล้าท้าทายกรอบความคิด โดยการ shift จากสิ่งต่างๆ ดังนี้

Shift จากการมุ่งเน้นการพัฒนาที่ competency สู่การโฟกัสที่ impacts &amp; results เราอยากจะ shift ออกจาก competency focus วันนี้อาจไม่ relevance กับ BU หรือ Line Leaders ของเรา

สิ่งที่อยู่ในหัวสมองของเขาในทุกเสี้ยววินาทีคือจะส่งมอบผลดำเนินงานปีนี้ในท่ามกลางความท้าทายใหม่ๆ ที่ต้องการทักษะใหม่ๆ ที่คนของฉันยังไม่มีเลยได้อย่างไร เราต้องมองผลกระทบกับผลลัพธ์

Shift จาก control ไป empower เราไม่ใช่ผู้กำาหนดนโยบายหรือคนคอยคุมกฎหน้าที่ของผู้นำคือ empower ก็พยายาม shifts บทบาทของเราเหมือนกันคือ เราจะ empower ช่วยลูกค้าเราให้ช่วยตัวเองได้มากที่สุดอย่างไร หน้าที่ของเราคือสร้างเครื่องมือ เป็นผู้ช่วยอยู่ข้างๆ แต่ให้เขาเล่นเองให้มากที่สุด

Shift จาก COI สู่ “go beyond COI” วันนี้ในสถานการณ์แบบนี้มันไม่เพียงพอที่จะโฟกัสใน COI (Center of Influence พื้นที่ที่เรามีความเชี่ยวชาญหรือมีอิทธิพล) วันนี้เราต้องขยาย COI ของเราให้มากที่สุดวันนี้ HR จะไม่มองแค่บัดเจตว่าเรามีอยู่เท่าไร บทบาท ข้อจำกัดฉันอยู่เท่าไร แต่เราต้องกล้าที่จะออกไปจากกรอบของเราจริงๆ แล้วไปคุยกับลูกค้า (หมายถึง BU หรือLine Leaders ในองค์กร) ลูกค้าอาจจะให้ทรัพยากร ให้การสนับสนุนเรามากขึ้นก็ได้

Quantity vs Quality วันนี้ไม่ใช่ยิ่งเยอะจะยิ่งดี ไม่ใช่ยิ่งทำกิจกรรมเยอะจะยิ่งดี นั่นคือสิ่งที่ Line Leaders ซึ่งเป็นลูกค้าของเราจะไม่ชอบที่สุด วันนี้เขาต้องการอะไรที่โดน อะไรที่เป็น impacts แล้วไม่ใช่เป็น event แต่เป็น process เพราะการพัฒนาสิ่งมีชีวิตไม่ใช่เป็นแค่กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง แต่ทุกอย่างมันเชื่อมโยงไปด้วยกัน เหมือนร่างกายของเราที่ทำงานด้วยกัน เวลาทำอะไรต่างๆ มันเชื่อมไปหมด

ดังนั้น ต้องมองแบบองค์รวมและเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ Survival vs Sustainability เรื่องคนเราไม่ได้มองระยะสั้น เราไมได้มองเพื่ออยู่รอดในปีนี้ แต่เราจะต้องมองว่า แล้วเราจะทำให้องค์กรยั่งยืนไปอีก 5-10 ปีต่ออย่างไร และวันนี้หลายๆ พื้นฐานที่เราทำอยู่ ถ้าเราไม่ทำองค์กรจะอยู่ในพื้นที่ที่อันตรายมากทีเดียว
<img class="alignnone wp-image-41878 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/02/comment-พรทิพย์-อัยยิมาพันธ์01-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์
ผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ แพคริม กรุ๊ป


<hr />

<a href="https://bit.ly/2SaUkIQ">คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<img class="lazy alignnone wp-image-46468 lazy-loaded" src="https://i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" alt="" width="300" height="394" data-lazy-type="image" data-lazy-src="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" data-lazy-srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" data-lazy-sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" />

HR จะรับมือผลกระทบที่มากขึ้นได้อย่างไรในการระบาดระลอก 2

"PM - PMO" ฟังก์ชันต่างกันแต่จุดมุ่งหมายเดียวกัน

SPEED UP YOUR ORGANIZATION! องค์กรยุคใหม่ในโลกความเปลี่ยนแปลง

<h2>นานทีปีหนที่ ฤทธิ์ ธีระโกเมน แห่ง บมจ.เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จะออกงานแถลงข่าวพบปะสื่อมวลชน แม้ว่าจะยังคงนั่งตำแหน่งซีอีโอและเป็นผู้กุมการตัดสินใจลงทุนในภาพกว้างของเครือร้านสุกี้ MK อยู่ก็ตาม</h2>
ฤทธิ์ ในวัย 68 ปียังคงแข็งแรงและตอบคำถามอย่างฉะฉาน ในโอกาสการเปิดคลังสินค้าของบริษัทร่วมทุนไทย-ญี่ปุ่น<a href="https://forbesthailand.com/news/other/%e0%b9%80%e0%b8%ad%e0%b9%87%e0%b8%a1-%e0%b9%80%e0%b8%8b%e0%b8%99%e0%b9%82%e0%b8%84-cold-chain-logistics.html"> เอ็ม-เซนโค โลจิสติกส์</a> เราจึงมีโอกาสถาม-ตอบวิสัยทัศน์การขยายตัวของเอ็มเคฯ กรุ๊ป ตั้งแต่เรื่องดีลลงทุนกับแหลมเจริญซีฟู้ด แบรนด์อื่นๆ ที่จะเข้ามาอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ จนถึงการเตรียมตัวลงจากตำแหน่งซีอีโอของฤทธิ์

&nbsp;

Q: ทำไมจึงเลือกซื้อหุ้นในแหลมเจริญซีฟู้ด

ฤทธิ์: ดีลนี้แนวคิดก็ไม่ซับซ้อน คือเครือเอ็มเคฯ ก็มีแบรนด์หลายแบรนด์ที่กำลังเติบโตอยู่ ทั้งเอ็มเค ยาโยอิ มิยาซากิ ฮากาตะ ฯลฯ ทีนี้ถ้าจะมีแบรนด์อื่นมาร่วมกันเราก็ยินดี พอดีเราได้เจอแหลมเจริญซีฟู้ด ซึ่งวัฒนธรรมเราเข้ากันได้ และเขาก็เหมาะกับเรามากเพราะเรายังไม่มีอาหารทะเล และเขาก็เป็นแบรนด์ไทยที่มีอยู่แล้ว 26 สาขา

เรามองว่าเอ็มเคฯ แข็งแรงพอที่จะเข้าไปช่วยเขา โดยเข้าไปถือหุ้นก็ไม่ใช่ทั้งหมด เข้าไป 65% ทีมงานเดิมของเขาก็ยังบริหารอยู่ แต่เราจะช่วยเร่งการเติบโตให้เขาด้วยเครื่องมือต่างๆ ที่เรามี เช่น ดิจิทัล มาร์เก็ตติ้ง ส่วนจะไปถึงกี่สาขานั้นก็มีเป้าในใจตั้งแต่ก่อนเข้าซื้อหุ้นแต่ยังบอกไม่ได้

Q: เอ็มเคฯ จะมีการเปิดแบรนด์ใหม่ๆ อีกหรือไม่

ฤทธิ์: เดี๋ยวก็มีอีก เป็นไปได้ทั้งการซื้อกิจการ ซื้อแฟรนไชส์ และการสร้างขึ้นมาใหม่ ถ้าเรื่องซื้อกิจการก็มีคนคุยเรื่อยๆ แต่ก็ด้องดูดีๆ อย่างแหลมเจริญฯ คุยกันถึง 1 ปีกว่าจะปิดดีล บางเจ้าที่เราคุยแล้วปรากฏว่าเข้าไม่ได้เราก็ต้องถอยออกมา

ที่จริงจะเป็นการซื้อกิจการหรือซื้อแฟรนไชส์ หรือจะปั้นแบรนด์ขึ้นมาเองนั้นควรทำทั้ง 2 แบบ เพราะการซื้อก็ทำให้โตเร็ว แต่ข้อเสียก็มี เช่น ต้องเสียค่าแฟรนไชส์ และอาจจะไม่แข็งแรงเท่าการสร้างแบรนด์ขึ้นมาเอง

Q: มีแนวทางการคัดเลือกแบรนด์ร้านอาหารใหม่ๆ อย่างไร

ฤทธิ์: เรายังโฟกัสกลุ่มรายได้ปานกลาง (middle income) เราคงไม่ลงไประดับ street food เพราะทำยากมาก หากจะให้มี food safety ที่ดีจะได้มาร์จิ้นต่ำ

ตอนนี้ที่กำลังสนใจคืออาหารต่างประเทศ แต่ไม่ใช่กลุ่มฟาสต์ฟู้ด ยกตัวอย่างแบบสมมติ เช่น อาหารอิตาเลียนที่ราคาไม่แพงมากนัก เพราะอาหารอิตาเลียนเป็นอาหารที่คนทั่วโลกรู้จัก

<figure><img class="size-full wp-image-22466" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/10/แหลมเจริญซีฟู้ด.jpg" alt="" width="800" height="554" /><figcaption> ร้านแหลมเจริญซีฟู้ด สาขาสยามพารากอน : เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป ใช้งบลงทุน 2,060 ล้านบาท เข้าซื้อหุ้น 65% ในเครือร้านอาหารนี้ (PHOTO CREDIT: PITSINEE JITPLEECHEEP / Bangkok Post)</figcaption></figure>

Q: ภาพใหญ่ของเอ็มเคฯ กรุ๊ป มุ่งเป้าในเรื่องใด

ฤทธิ์: เอ็มเคฯ เราเหมือนงูลอกคราบ ทุกๆ 7 ปีเราจะเปลี่ยน อย่างในรอบ 5 ปีที่ผ่านมาเรามีความเปลี่ยนแปลงด้านดิจิทัลสูงมาก ลูกค้าสามารถสั่งอาหารผ่านแทบเล็ต สั่งผ่านแอพพลิเคชั่นได้ เร็วๆ นี้ร้านเอ็มเคสุกี้กับยาโยอิทุกสาขาจะเปลี่ยนไม่ใช้เมนูกระดาษทุกสาขา หรือบางสาขาจะเห็นเครื่องทอนเงินอัตโนมัติ ใส่เงินเข้าไปแล้วเครื่องจะทอนเงินออกมาเลย ป้องกันความผิดพลาดที่บางครั้งพนักงานหยิบผิดหยิบถูก เครื่องนี้ลงในร้านเอ็มเคไปแล้วประมาณ 20 สาขา

สิ่งที่เราตระหนักเสมอคือเรื่องดิจิทัล เราจะคอยดูว่ามีอะไรใหม่ในยุคดิจิทัลที่จะกระทบอุตสาหกรรมของเราคือเรื่องอาหารได้บ้างไหม อย่างตอนนี้เราเห็นเครื่องพิมพ์สามมิติ เป็นไปได้ไหมที่เครื่องนี้จะใช้พิมพ์อาหารออกมาได้เลย พิมพ์แป้งแล้วออกมาเป็นเส้นหมี่ได้ทันที หรือเรื่อง Big Data / AI เราก็คิดว่าวันหนึ่งจะเป็นไปได้ไหมถ้าข้อมูลเหล่านี้สามารถนำไปวิเคราะห์ได้ว่าลูกค้าอยากจะรับประทานอะไรแบบเฉพาะเจาะจง

Awareness เรื่องดิจิทัลนี้ทำให้ถ้าเราเจออะไรใหม่ๆ ที่น่าสนใจเราจะได้นำมาทดลองดูว่าเวิร์กไหม ถ้าเวิร์กเราจะลงทุกสาขา ซึ่งจะทำให้เราเป็นผู้นำเสมอในธุรกิจ

<figure><img class="size-full wp-image-22467" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/10/ร้านเอ็มเค-ไลฟ์.jpg" alt="" width="800" height="536" /><figcaption> ร้านเอ็มเค ไลฟ์ เปิดตัวเมื่อปี 2560 เป็นหนึ่งในแบรนด์คอนเซปท์ใหม่ในระยะหลังของเอ็มเค (PHOTO CREDIT: วีรวงศ์ วงศ์ปรีดี / Post Today)</figcaption></figure>

Q: อนาคตเอ็มเคฯ กรุ๊ปในอีก 5 ปีจะเป็นอย่างไร

ฤทธิ์: เดี๋ยวนี้อนาคต 5 ปีไม่มีแล้วนะครับ เมื่อก่อนทุกบริษัททำแผน short term กับ long term ปัจจุบันนี้เหลือแต่ short term เพราะบางทีเราคิดแผนไปปีหน้าก็ใช้ไม่ได้แล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นคือการตัดสินใจว่าเราจะตัดสินใจฉวยโอกาสที่เข้ามาหรือไม่มากกว่า

สิ่งที่เราจะเตรียมได้ในยุคนี้คือ หนึ่ง เตรียมเงิน พร้อมสำหรับโอกาส เช่น สมมติมีที่ดินดีๆ เข้ามาเราจะซื้อหรือไม่ก็ต้องพร้อม สอง เตรียมตัวเอง เราต้องทำตัวเองให้พร้อมรับมือวิกฤตที่เกิดขึ้นได้เสมอ ก็คือต้องทำ finance ของเราให้แข็งแรง ไม่อย่างนั้นมีวิกฤตสักทีหนึ่งเราเจ๊งเลย อย่างเอ็มเคฯ เรามีกองทุนเงินสำรองไว้และเราไม่มีหนี้สิน สุดท้ายคือ การทำดีกับสังคม เพราะถ้าวันหนึ่งเราล้มเขาจะช่วยสนับสนุนเราได้

Q: การแข่งขันในธุรกิจร้านอาหารที่เพิ่มสูงขึ้น เป็นความท้าทายของเอ็มเคฯ กรุ๊ปหรือไม่

ฤทธิ์: ผมคิดว่า ‘ยิ่งโตยิ่งช่วยกันโต’ มากกว่า ยกตัวอย่าง สมมติว่ามีตลาดโต้รุ่งที่ในนั้นมีร้านอาหารแค่ 2 ร้าน คุณเป็นลูกค้าคุณคงไม่ไปที่ตลาดนั้น แต่ถ้ามีสัก 20 ร้านให้เลือกคุณก็คงอยากไป ดังนั้นยิ่งมีร้านเยอะยิ่งเกิดวัฒนธรรมการทานอาหารนอกบ้านมากขึ้นอีก

อีกอย่างคือการมีคู่แข่งนั้นเราไม่กลัว เพราะเขาอาจจะทดลองอะไรใหม่ๆ ก่อนเรา แต่เขาไม่สามารถมีร้านอาหาร 700 สาขาเท่าเราตั้งแต่แรก ดังนั้นถ้าเขาทดลองอะไรในร้านเขาแล้วมันเวิร์ก เราทำตามได้เลยทั้งเครือ อย่าคิดว่าเอ็มเคฯ ไม่ copy ใครนะครับ! (หัวเราะ)

Q: สภาวะตลาดธุรกิจร้านอาหารปี 2562 เป็นอย่างไรบ้าง

ฤทธิ์: ปกติเอ็มเคฯ โตปีละ 5-8% ช่วงครึ่งปีแรกปีนี้ยังปกติอยู่ แต่ตั้งแต่เข้าเดือนกรกฎาคมจนถึงตอนนี้ กำลังซื้อดูจะแผ่วลงไป นโยบายรัฐ ชิม ช้อป ใช้ นั้นยังเห็นไม่ชัดเพราะเพิ่งใช้ระยะสั้น ยังพูดไม่ได้ว่าจะช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจหรือไม่

Q: เป้าหมายส่วนตัวของฤทธิ์ ธีระโกเมน

ฤทธิ์: ส่วนตัวคือผมอยากจะถอยไปเป็น consult แล้วนะ ผมกำลังดูว่าใครจะขึ้นมาเป็นซีอีโอแทนได้ ทุกวันนี้ผมไม่ได้ดู day-to-day operation แล้ว มีผู้บริหารเกือบสองโหลที่เข้ามาดูแล แต่พอดีทุกคนก็มาดูแลคนละส่วนงานกัน การที่จะเป็นซีอีโอจะต้องรู้ทุกส่วน ดังนั้นเราต้องฝึกคนขึ้นมา

&nbsp;

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

8 คำถามกับ “ฤทธิ์ ธีระโกเมน” วิสัยทัศน์แบรนด์ใหม่ ทิศทางดิจิทัล และการส่งไม้ต่อของซีอีโอ MK สุกี้

"เอ็มบีเค" โกดิจิทัล ปรับวิถีองค์กรรับเจนวาย

5 กุญแจสำคัญ ดึงใจ พนักงาน “Gen Y” ไม่ให้ย้ายงาน

<h2>คู่หูที่เต็มไปด้วยพลังแฝงตัวอยู่ทุกๆ ที่ ในวัฒนธรรมร่วมสมัย ในประวัติศาสตร์ หรือบนจอภาพยนตร์ คู่หูบางคู่ อย่าง Batman กับ Robin มีศักยภาพพอที่จะเปลี่ยนโลก ขณะที่บางคู่ เช่น Jekyll กับ Hyde กลายเป็นส่วนผสมแห่งหายนะ สิ่งเหล่านี้ไม่ต่างกันเมื่ออยู่ในธุรกิจ พันธมิตรที่ผิดสามารถทำให้คุณล่มจม แต่คู่ที่ถูกต้องจะเหมือนกับมนตร์วิเศษ</h2>
<a href="https://www.forbes.com/sites/brianscudamore/2018/04/10/why-co-leadership-is-the-new-strategy-for-company-growth/#5c0f197d19f3">(แปลและเรียบเรียงบางส่วนจากบทความโดย Brian Scudamore ผู้ก่อตั้งและซีอีโอบริษัท O2E Brands บริษัทแม่ของธุรกิจบริการเกี่ยวกับที่พักอาศัย เช่น กำจัดขยะ ทาสีบ้าน ขนย้าย ทำความสะอาดบ้าน ในแคนาดา)</a>
หลังจากที่ผมก่อตั้งบริษัทมาแล้ว 4 แห่ง ผมได้เรียนรู้ว่ามันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำทุกอย่างด้วยตนเอง (และยิ่งยากขึ้นไปอีกที่จะเก่งไปทุกเรื่อง) ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งคือการตระหนักรู้และยอมรับจุดอ่อนของคุณเอง และหาใครสักคนมาเติมเต็มช่องว่างนั้น

ทุกวันนี้ผมบริหารกิจการของตัวเองเคียงบ่าเคียงไหล่กับ Erik Church ซีโอโอของเรา แต่การบริหารของผมไม่ได้เป็นอย่างนี้มาตั้งแต่ต้น

ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา ผมเป็นผู้กุมอำนาจอยู่เสมอและกลัวที่จะเสียการควบคุม ผมเองเคยมีพันธมิตรร่วมบริหารที่ไม่ประสบความสำเร็จเท่าไหร่นักสองสามครั้ง และเป็นสิ่งที่ฉุดรั้งไม่ให้บริษัทดำเนินงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

เมื่อผมเริ่มมีภาวะวิตกกังวลจากการทำงานมากเกินไป ผมจำต้องยอมรับความจริงว่า ผมอยู่ในจุดที่หลังพิงฝาแล้ว และไม่อาจเพิกเฉยต่อข้อจำกัดของตัวเองได้อีกต่อไป

การมีผู้นำร่วม (co-leading) ได้รับการพิสูจน์มาแล้วหลายครั้งว่าสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้จริง และยังลดการตัดสินใจที่ผิดพลาด รวมถึงลดความเครียดของผู้นำองค์กร โมเดลการบริหารโดยใช้คนสองคนร่วมกันยังทำให้ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมเพิ่มขึ้นเท่าตัวด้วย

&nbsp;
<h2 class="p1">สองหัวดีกว่าหัวเดียวจริงหรือ?</h2>
ไม่ได้หมายความว่า ถ้าคุณทำงานด้วยตัวคนเดียวแล้วคุณจะต้องล้มเหลว การมีผู้นำสูงสุดคนเดียวประสบความสำเร็จมามากมายตลอดหลายศตวรรษ แต่ถ้าหากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกับ Uber เมื่อเร็วๆ นี้เป็นตัวชี้วัดได้ละก็ เหตุการณ์นั้นกำลังบอกว่า การมีผู้นำคนเดียวจะทำให้โอกาสประสบความสำเร็จในระยะยาวลดน้อยลง

<figure><a href="http://forbesthailand.com/news-detail.php?did=1738"><img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/3b229a36144e6f8fb8071ff166711ddf.png" alt="" width="680" height="502" /><figcaption></a> <a href="https://forbesthailand.com/news/other/%E0%B8%AB%E0%B8%A3%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%8B%E0%B8%B5%E0%B8%AD%E0%B8%B5%E0%B9%82%E0%B8%AD-uber-%E0%B8%88%E0%B8%B0%E0%B9%82%E0%B8%A2%E0%B8%99%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%9B.html">อ่านเพิ่มเติม: หรือซีอีโอ Uber จะโยนความเป็นผู้ประกอบการและ 'ระบบเศรษฐกิจแบ่งปัน' ทิ้งไปแล้ว?</a></figcaption></figure>

Travis Kalanick ผู้ก่อตั้ง Uber เลือกที่จะบริหารงานอย่างโดดเดี่ยว ปฏิเสธการแบ่งอำนาจควบคุมให้ผู้อื่น และไม่จัดโครงสร้างการบริหาร เมื่อเขาไม่มีมือขวามาช่วย การตัดสินใจที่ผิดพลาดอย่างรุนแรงส่งให้เขาถึงขั้นถูกเตะออกจากบริษัทของตัวเอง

หลายคนถามผมว่า ทำอย่างไรผมถึงค้นพบผู้นำร่วม (Co-leader) ที่สมบูรณ์แบบอย่าง Erik คำตอบหรือครับ? วิธีการนั้นคือ...ผมรู้สิ่งที่ผมต้องการอย่างชัดเจน ผมให้เวลากับการทำความเข้าใจจุดอ่อนและจุดแข็งของตนเองโดยการเขียนลิสต์ขึ้นมา 2 ชิ้น ลิสต์แรกคือสิ่งที่ผมเชี่ยวชาญ และลิสต์ที่สองคือสิ่งที่ผมต้องการความช่วยเหลือ จากนั้นผมจึงตามหาคนที่มีความสามารถมาเติมเต็มในส่วนที่ขาด

แต่การตามหาหยินให้กับหยางก็ไม่ใช่เรื่องง่าย การหาผู้นำร่วมไม่ใช่แค่การว่าจ้างคนทำงานที่มีคุณสมบัติตรงตามมาตรฐาน คุณยังต้องตามหาคนที่มีบุคลิกภาพ คุณธรรม และวัฒนธรรมที่เข้ากับตัวคุณเหมือนคู่เต้นรำที่เข้าจังหวะกัน

<figure><a href="http://forbesthailand.com/world-detail.php?did=2154"><img style="width: 350px; height: 468px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/d98c4026434129ed29ae30300e5b5579.png" alt="" width="350" height="468" /><figcaption></a> <a href="https://forbesthailand.com/world/global-world/%E0%B8%AA%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%99%E0%B8%B8%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%A1%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%A1%E0%B9%81%E0%B8%99%E0%B8%A7%E0%B8%84%E0%B8%B4%E0%B8%94.html">อ่านเพิ่มเติม: แนวคิดการบริหารงานแบบ Sheryl Sandberg คู่หูของ Mark Zuckerberg ในสารานุกรมแนวคิดไอคอนธุรกิจผู้ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลกปัจจุบัน</a></figcaption></figure>

ลองนึกถึงเรื่องของ Mark Zuckerberg เขาไล่ Eduardo Saverin ผู้ร่วมก่อตั้ง Facebook ออกจากบริษัท เนื่องจาก Saverin มีการกระทำที่ก้าวร้าวและไม่ต้องการประสานงานกับผู้อื่น ทำให้ Zuckerberg ไม่มีทางเลือก ขณะที่ปัจจุบัน Zuckerberg บริหารบริษัทร่วมกับ Sheryl Sandberg ซีโอโอหญิงที่เขาเคยกล่าวว่า เป็นการตัดสินใจที่ฉลาดที่สุดหนึ่งเดียวที่เขาเคยทำสำหรับธุรกิจนี้

&nbsp;
<h2 class="p1">ทีมเวิร์กก่อร่างเป็นงานในฝัน</h2>
ผมเป็นผู้ประกอบการที่มักจะมองหาโอกาสที่ใหญ่กว่าข้างหน้า ผมมีความฝันอันสดใสที่จะประสบความสำเร็จในสิ่งที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ แต่หลายต่อหลายครั้ง ผมมักจะไม่มั่นใจในวิธีการไปให้ถึงจุดนั้น Erik คือคนที่วางแผนขั้นตอนการทำงานแต่ละก้าวเพื่อไปให้ถึงความฝันอันบ้าบิ่นของผม เขาสามารถดึงแผนปฏิบัติงานออกมาจากอากาศและพามันลงมาสู่โลกความเป็นจริงได้

วิธีการเป็นผู้นำร่วมกันของเราสองคนสำเร็จได้เพราะเราสามารถแบ่งงานกันทำตามจุดอ่อนและจุดแข็งของแต่ละฝ่าย Erik ดูแลเรื่องกลยุทธ์และแผนปฏิบัติงาน ส่วนผมดูแลวิสัยทัศน์ ภาพใหญ่ขององค์กร และวัฒนธรรมการทำงาน หากเราสองคนขาดอีกคนหนึ่งไปงานเหล่านี้ก็ไม่มีทางสำเร็จ การมีผู้นำสองคนทำให้เรามีพลังสมองสองเท่าในการสร้างธุรกิจที่วิเศษ

เมื่อคุณมีผู้นำร่วม คนๆ นั้นควรเป็นคนที่เห็นพ้องกับเป้าหมายของบริษัทอย่างเต็มตัว และคุณต้องเชื่อใจมุมมองของอีกฝ่าย แม้ว่าคุณจะไม่เห็นด้วยในบางเรื่องก็ตาม

<img src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/49fe4de9fa49b1029a437595890b3727.png" alt="" />

กรอบความคิดเรื่องทีมเวิร์กนี้ถูกถักทอลงไปในวัฒนธรรมองค์กรของเรา หนึ่งในหลักปฏิบัติของบริษัทคือ “ด้วยการร่วมมือกันเราจะสามารถสร้างสิ่งที่ใหญ่กว่าและดีกว่าการทำคนเดียว” สิ่งนี้เป็นคติประจำใจตั้งแต่ระดับผู้บริหารในสำนักงานใหญ่ไปจนถึงเจ้าหน้าที่ภาคสนาม

โชคดีที่บริษัทจำนวนมากขึ้นๆ รับแนวคิดการบริหารร่วมกันไปใช้ในหลายรูปแบบ บางบริษัทมีผู้นำร่วมกันในฐานะซีอีโอกับซีโอโอ (เหมือนบริษัทของเรา) หรือในรูปแบบ “พลังสู่มวลชน” ตามปรัชญา Holacracy (หมายถึงวิธีการทำงานแบบกระจายอำนาจบริหาร จากเดิมที่เป็นลำดับขั้น ไปสู่การที่ทีมงานแต่ละทีมมีอำนาจตัดสินใจเอง – ผู้แปล) ตัวอย่างเช่น การบริหารของบริษัท Zappos

ผู้คนเริ่มเห็นแล้วว่า การบริหารธุรกิจไม่สามารถทำได้ด้วยคนๆ เดียว

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events