FORBES_MAY_ISSUE_2024

"ไมโครซอฟท์" ร่วมกับ "ไอดีซี" เผยผลความสำคัญของการสร้างนวัตกรรมในองค์กร

<h2 class="p3">ปัญหาความท้าทายที่เรากำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ และสังคม เรากำลังอยู่ในโลกที่เรียกว่า VUCA World ซึ่งมาจากคำว่า ผันผวน (volatility) ไม่แน่นอน (uncertainty) ซับซ้อน (complexity) กำกวม (ambiguity) โดยรวมแล้วคือสภาวะที่ยากต่อการคาดเดาว่าจะเกิดอะไรขึ้น</h2>
ความซับซ้อนของปัญหา ความท้าทายต่างๆ เป็นสิ่งที่ยากต่อการแก้ไขเป็นปัญหาเชิงระบบ และไม่มีองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ผู้นำคนใดคนหนึ่งจะสามารถแก้ไขสร้างการเปลี่ยนแปลงได้โดยลำพัง การบริหารจัดการประเทศ สังคม ชุมชน องค์กร หรือทีมงานในแบบเดิมที่เน้นการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ที่แน่นอน การตัดสินใจอย่างเด็ดขาดโดยผู้นำ การเคร่งครัดต่อกฎระเบียบหรือมาตรฐานที่กำหนด อาจจะทำให้ไม่สามารถตอบสนองต่อสภาวการณ์ในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ดังจะเห็นได้จากปัญหาที่ยังคงมีต่อเนื่อง แม้จะมีความพยายามแก้ไขกันอย่างมากมาย ในด้านเศรษฐกิจมีองค์กรและหน่วยงานที่เคยประสบความสำเร็จหลายแห่งต้องปิดตัวลง เนื่องจากการดำเนินการขององค์กรไม่สอดคล้องต่อสภาพการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน นอกจากนั้น ความพยายามในการแก้ไขปัญหาหลายครั้งอาจเป็นสาเหตุให้เกิดปัญหาอื่นๆ อย่างไม่ตั้งใจ
การที่จะทำให้การรับมือแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนปัญหาเชิงระบบมีโอกาสเป็นไปได้ และสามารถอยู่ใน VUCA World ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือผู้นำ ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ผู้มีส่วนได้เสีย และองค์กรจะต้องตระหนักรู้ถึงปัญหาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง การสร้างเครือข่าย สร้างความร่วมมือจากทุกภาคส่วนในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
ผลลัพธ์ความสำเร็จต่อผู้นำจะเกิดขึ้นได้ก็ด้วยความร่วมมือของทุกฝ่าย ผู้นำ ผู้มีส่วนได้เสีย ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง รวมถึงภาคส่วนต่างๆ ในการร่วมกันเรียนรู้และเข้าใจปัญหาความท้าทายตระหนักรู้เข้าในระบบที่สมบูรณ์มากขึ้น ร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์เป้าหมาย ร่วมกันออกแบบวางแผนการทำงานร่วมกัน รวมไปถึงร่วมกันทดลองขับเคลื่อน และนำผลการทดลองดังกล่าวกลับเข้ามาที่ห้องปฏิบัติการทางสังคมเพื่อร่วมกันเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
กระบวนการ social lab คือกลยุทธ์ในการสร้างผู้นำร่วม (collective leadership) เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบโดยการสร้างพื้นที่ที่ปลอดภัย (safe space) ลักษณะคล้ายกับห้องปฏิบัติการทางวิทยาศาสตร์ที่ให้นักวิทยาศาสตร์ได้เรียนรู้ค้นหาและทดลองได้อย่างปลอดภัย
เช่นเดียวกัน social lab สร้างพื้นที่ปลอดภัยเพื่อเป็นพื้นที่กลางในการทดลองปฏิบัติการร่วมกันของผู้นำ ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้ที่ได้รับผลกระทบ ผู้กำหนดนโยบายหรือในหลายกรณีอาจรวมคู่ขัดแย้ง ผู้ที่เห็นต่างเพื่อร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ร่วมกันเรียนรู้เพื่อให้ตระหนักรู้ถึงความท้าทายต่างๆ ที่มีอยู่ เห็นความเชื่อมโยงขององค์ประกอบต่างๆ อย่างเป็นระบบร่วมกัน
และร่วมกันออกแบบวิสัยทัศน์ ทางออก โดยพื้นที่ที่สร้างขึ้นมาเป็นพื้นที่ที่เปิดให้ทุกฝ่ายได้มีโอกาสเปิดใจร่วมเรียนรู้ รวมถึงการเปิดโอกาสให้ได้ร่วมคิด ทดลองทำงานร่วมกัน โดยร่วมกันออกแบบและสร้างต้นแบบสร้างความร่วมมือทำงานในแนวราบ เพื่อก่อให้เกิดแนวคิดและอาจรวมถึงนวัตกรรมสิ่งใหม่ๆ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ตอบสนองความท้าทาย รวมถึงสร้างวิธีการทำงานร่วมกันแบบที่ไม่เคยทำมาก่อน
โดยมีเป้าหมายร่วมที่ยิ่งใหญ่ เพื่อบรรลุเป้าหมายสูงสุด และสร้างต้นแบบ (prototype) เพื่อทดลองเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ (systems change) ร่วมกัน ในวิถีและวิธีการทำงานร่วมกันแบบใหม่ร่วมกันสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือ (co-creating culture of collaboration)
&nbsp;
<ul>
 	<li>อ่านเพิ่มเติม <a href="https://forbesthailand.com/commentaries/insights/speed-up-your-organization-%e0%b8%ad%e0%b8%87%e0%b8%84%e0%b9%8c%e0%b8%81%e0%b8%a3%e0%b8%a2%e0%b8%b8%e0%b8%84%e0%b9%83%e0%b8%ab%e0%b8%a1%e0%b9%88%e0%b9%83%e0%b8%99%e0%b9%82%e0%b8%a5%e0%b8%81%e0%b8%84.html">SPEED UP YOUR ORGANIZATION! องค์กรยุคใหม่ในโลกความเปลี่ยนแปลง</a></li>
</ul>
&nbsp;

<img class="alignnone wp-image-30657" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/05/ดร.อุดม-หงส์ชาติกุล.jpg" alt="" width="300" height="300" />

โดย ดร.อุดม หงส์ชาติกุล

ผู้ก่อตั้งห้องปฏิบัติการทางสังคม (ประเทศไทย)

<hr />

<a href="https://bit.ly/3dp757n">คลิกอ่านบทความทางธุรกิจที่น่าสนใจอื่นๆ ได้ที่ นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2563 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<img class="alignnone wp-image-29538" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/05/COVER_750.jpg" alt="" width="300" height="394" />

วัฒนธรรมความร่วมมือ Co-Creating Culture of Collaboration

<h2>แทบทุกองค์กรต่างก็มี “วัฒนธรรมองค์กร” (Corporate Culture) กันทั้งนั้น บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดจากผู้บริหารสูงสุด แต่หลายครั้งที่เราพบว่าวัฒนธรรมยิบย่อยที่กระจายอยู่ในแต่ละหน่วยงาน สายงาน ฝ่าย หรือในแต่ละแผนก กลับถูกหลอมรวมให้กลายเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรขึ้นมาอย่างไม่รู้เนื้อรู้ตัว</h2>
แต่ไม่ว่าจะมีจุดเริ่มต้นอย่างไร ก็ต้องยอมรับว่า เมื่อมองจากภาพใหญ่แล้ว “วัฒนธรรมองค์กร” ถือเป็นสิ่งที่ดีขององค์กรนั้นๆ ยกเว้นก็แต่องค์กรที่มีการคอร์รัปชั่นหรือมีพฤติกรรมทุจริตในหมู่สมาชิกจนกลายเป็น “วัฒนธรรม”

&nbsp;
<h2 class="p1">วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร</h2>
คำถามสำคัญคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร หรือควรจะเป็นแบบไหน ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้ควรจะอยู่ที่“วัฒนธรรมองค์กร” ที่ถูกกำหนดหรือถูกหล่อหลอมขึ้นมานั้น สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรนั้นๆ ในปัจจุบันหรือไม่ หรือเป็นไปในทิศทางที่องค์กรจะดำเนินการในอนาคตได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ เพราะฉะนั้นความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ วัฒนธรรมองค์กรจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมขององค์กรให้ได้ตลอดเวลา

คำถามต่อมาคือ แล้วเราจะบริหารมันได้อย่างไร ทั้งความแตกต่างภายในองค์กรเดียวกัน หรือความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แตกต่างกัน

ประสบการณ์ใกล้ตัวที่สุดที่เกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำเนินธุรกิจฟอกหนัง ตัดสินใจรวมกิจการกับบริษัท แพงโกลิน เซฟตี้ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคลหรือ Safety Product ซีกหนึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ดำเนินธุรกิจแบบที่เรียกว่ามีมาแต่โบราณ ส่วนอีกซีกหนึ่งเป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นตามการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ปัจจุบันต้องเน้นเรื่องความปลอดภัยเป็นหลัก

ความแตกต่างของธุรกิจก็เรื่องหนึ่ง ความแตกต่างของบุคลากรก็อีกเรื่องหนึ่ง และความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นเรื่องหนึ่ง ที่เป็นความท้าทายของผู้บริหารในการที่จะหลอมรวมทุกอย่างให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อที่จะก้าวหน้าได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

&nbsp;
<h2 class="p1">3 หลักคิดเมื่อต้องบริหารความต่าง</h2>
เมื่อองค์กรมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องทำเป็นประการแรก คือ Listen, Listen, Listen เพราะทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในทุกระดับและหลายๆ ปัญหาที่ไม่สามารถหลุดรอดระบบกลั่นกรองของหัวหน้างานขึ้นไปถึงระดับบนได้ การที่ผู้บริหารระดับสูงลงมาใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติการนั้น จะทำให้เราได้รับข้อมูลที่แท้จริง เข้าใจข้อจำกัดต่างๆ ของตัวงานหรือตัวบุคลากร และเป็นการเข้าถึงพนักงานในทุกระดับได้เป็นอย่างดี และเป็นโอกาสสำคัญที่จะสื่อสารทำให้การหลอมรวมหรือการยอมรับได้ง่ายขึ้น

ประการที่สอง ผู้บริหารต้องตระหนักเสมอว่า “ตำแหน่ง” เป็นเพียงสถานะที่คนอื่นยกให้ ดังนั้น เราต้องตระหนักถึงภาระ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่มากับตำแหน่ง เพราะคำว่า CEO หรือ Chief Executive Officer อาจจะเป็นตำแหน่งที่ใช้กับภายนอก แต่กับทีมงานแล้ว CEO น่าจะหมายถึง Collaborate Everything Officer ซึ่งมีหน้าที่อำนวยความสะดวกให้ทุกอย่าง ทั้งคน งาน ทรัพยากร และเวลา เพื่อให้องค์กรสอดประสานกัน ทำให้งานเดินไปให้ถึงเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

ประการที่สาม เมื่อเราต้องการปรับเปลี่ยนหรือสมานความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญนอกเหนือไปจากที่กล่าวมาแล้ว คือ การสื่อสาร เราต้องกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานสามารถจับต้องได้ และจะต้องสื่อสารลงไปในแต่ละระดับขั้นในองค์กรให้ได้

เพราะหลายครั้งที่เราพบว่าอุปสรรคที่ทำให้วัฒนธรรมการทำงานไม่สามารถ synchronize กันได้นั้น กลับอยู่ที่ “ผู้บริหารระดับกลาง” แต่เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถลงไปพูดคุยโดยตรงกับพนักงานระดับปฏิบัติการได้ตลอดเวลา ดังนั้น การสื่อสารตามลำดับขั้นคือวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่จำเป็นต้องผ่านด่านความเข้าใจและการตอบรับของทีมงานในแต่ละระดับให้ได้ ซึ่งก็ต้องใช้หลัก keep talking &amp; keep walking ไปจนกว่าจะสำเร็จ

การสื่อสารอีกลักษณะหนึ่งที่ผู้บริหารองค์กรควรให้ความสำคัญ คือ Everything we do and the way we do everything send a message. Be Consistent &amp; Be Genuine. ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างไร เราก็ต้องส่งสารออกไปในแนวทางเดียวกัน

ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เราจัดงบประมาณสำหรับอบรมสัมมนา แล้วลองเปรียบเทียบระหว่าง 1. ผู้บริหารระดับสูงไม่ไปร่วมงาน หรือ 2. ผู้บริหารระดับสูงไปแค่กล่าวเปิด หรือ 3. ผู้บริหารระดับสูงอยู่ร่วมงานทั้งวัน สารแบบไหนที่จะช่วยให้เราสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้กับทีมงานหรือองค์กรของเราได้ดีกว่ากัน

หรือเราอยากให้พนักงานเอาใจใส่เพื่อนร่วมงาน แต่เราไม่ไปร่วมแสดงความยินดีหรือแสดงความเสียใจในวาระต่างๆ ของพนักงานเลย เราคิดว่าพนักงานจะได้รับสารแบบไหนไป เช่นเดียวกันกับพฤติกรรมส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง เช่น ถ้าลูกทีมเห็นเราใช้จ่ายฟุ่มเฟือย ก็เป็นเรื่องยากที่เราจะทำให้ลูกทีมใช้จ่ายงบประมาณของบริษัทอย่างประหยัดได้ เป็นต้น

สิ่งต่างๆ เหล่านี้ต้องทำให้เสมอต้นเสมอปลาย และเงื่อนไขสำคัญที่สุดคือ มันต้องทำมาจากใจจริง

&nbsp;
<h2 class="p1">หลอมความคิดก่อนเปลี่ยนวัฒนธรรม</h2>
อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ความท้าทายสำคัญของการบริหารความแตกต่างทางวัฒนธรรม คือ การที่เรามีวัฒนธรรมที่เหมาะสมสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันหรือไม่ แต่วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ ยิ่งกับองค์กรที่มีอายุมายาวนาน ยิ่งไม่สามารถบังคับให้เปลี่ยนแปลงได้เลย ดังนั้น เมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน ก็อาจจะเริ่มจากความพยายามหลอมความคิดให้ทีมงานยอมรับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะปรับตัว มากกว่าที่จะคิดเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว

แน่นอนว่าในฐานะผู้นำองค์กร นอกเหนือไปจากการลงทุนขยายธุรกิจต่างๆ แล้ว การลงทุนในวัฒนธรรมองค์กรและทีมงานเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งการลงทุนในวัฒนธรรมนั้นไม่สามารถลงทุนด้วยเงินทุน แต่ต้องลงทุนด้วยใจ เวลา และความพยายาม (effort) อย่างมาก แม้จะเป็นการลงทุนที่ไม่ง่ายและต้องใช้เวลามาก แต่ก็เป็นการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรแบบที่ประเมินค่าไม่ได้ในระยะยาว

&nbsp;

<figure><img style="width: 250px; height: 282px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/77e2973ff104be2d3286492c08959a7b.png" alt="" width="250" height="282" /><figcaption> ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซีพีแอล กรุ๊ป</figcaption></figure>

&nbsp;

<hr />

<a href="https://goo.gl/NxVozh">ติดตามบทความและองค์ความรู้ทางด้านธุรกิจ ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ กุมภาพันธ์ 2561 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a href="https://goo.gl/NxVozh"><img style="width: 200px; height: 262px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/c490e853b3313d2702743b324e0a0c0d.png" alt="" /></a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events