<h2>Warren Buffet ไม่อาจเป็นซีอีโอแห่ง Berkshire Hathaway ได้ตลอดไป เราต่างรู้กันมาสักระยะแล้วว่า Greg Abel จะขึ้นรับตำแหน่งดังกล่าวแทน ส่วน Howie Buffett ลูกชายของ Warren จะขึ้นเป็นกรรมการแต่ไม่ใช่ในฐานะผู้บริหาร อย่างไรก็ตาม ในบทสัมภาษณ์ล่าสุดกับ The Wall Street Journal มหาเศรษฐีนักลงทุนได้เปิดเผยบทเรียนสำคัญสำหรับผู้นำที่เขาคาดหวังว่าผู้เป็นลูกชายจะรับสืบทอดต่อไปในอนาคต</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ก่อนอื่นเลย คงต้องพูดถึงการเปลี่ยนผ่านซีอีโอซึ่งถือเป็นเรื่องซับซ้อน แม้จะมีการไตร่ตรองวางแผนสืบทอดอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้วก็ตาม เหล่าผู้นำแท้จริงเป็นเพียงมนุษย์ และมนุษย์ย่อมมีความคิด จุดประสงค์ ตลอดจนวิถีทางการเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน สำหรับกรณีของ Warren ที่ประสบความสำเร็จโดยมีปัจจัยสำคัญเป็นบริษัทของเขา Berkshire Hathaway ก็ยิ่งเพิ่มความซับซ้อนขึ้นไปอีก&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ผู้คนส่วนใหญ่ต่างมอง Warren ในฐานะนักลงทุนที่ประสบความสำเร็จสูงสุดตลอดกาล ปัจจุบันเขาครองตำแหน่งทั้งซีอีโอและประธานแห่ง Berkshire Hathaway จึงเป็นเรื่องสมเหตุสมผลหากบรรดานักลงทุนและพนักงานต่างนึกกังวลว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทมูลค่ากว่าล้านล้านเหรียญสหรัฐฯ แห่งนี้หลังเขาจากไปแล้ว&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ทั้งหมดนั้นวกกลับมาสู่ประเด็นที่ Warren ต้องการให้ลูกชายของเขารับผิดชอบหน้าที่ผู้นำบอร์ดบริหารโดยเฉพาะ โดยในการให้สัมภาษณ์กับ The Wall Street Journal เขาเผยเหตุผลว่า การวางลูกชายของตัวเองไว้ในตำแหน่งดังกล่าวก็เพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทฯ จะยังคงยึดมั่นกับหลักการต่างๆ ที่มี แม้ตัวเขาจะไม่อยู่แล้วก็ตาม&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“ผมเป็นห่วงอนาคตของ Berkshire หลังผมตายมากกว่าตอนนี้ที่ผมยังอยู่ มันคือสิ่งที่ผมสร้างขึ้นมากับมือ” Warren กล่าว “ผมต้องการบริษัทที่ประสบความสำเร็จและยังมอบผลประโยชน์ให้แก่ผู้ถือหุ้น…นั่นคือสิ่งที่ใช้เวลานานเพื่อสร้าง แต่อาจพังทลายลงอย่างง่ายดายหากบริษัทตกอยู่ในมือของผู้ที่ต้องการทำลายมัน”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สำหรับ Warren เหตุผลที่เขาเลือกให้ Howie สืบทอดตำแหน่งกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหารนั้นสามารถสรุปได้ด้วยหนึ่งคำ นั่นคือ ‘วัฒนธรรมองค์กร’ (Culture)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;จากทั้งหมดทั้งมวลที่ผู้นำต้องทำ วัฒนธรรมองค์กรอาจเป็นสิ่งสำคัญที่สุดและซับซ้อนที่สุดในคราวเดียวกัน นั่นก็เพราะเหล่าผู้นำทั้งหลายต่างหลงคิดว่าวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับนโยบายและผลประโยชน์ พวกเขาคิดว่าตัวเองสามารถสร้างวัฒนธรรมได้ด้วยสโลแกนและการประชุมพบปะ แต่อันที่จริงแล้ว วัฒนธรรมดังกล่าวหมายถึงความรู้สึกที่พนักงานมีต่อการทำงานให้คุณ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ไม่ใช่นโยบาย แต่เป็นความรู้สึก&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ความรู้สึกดังกล่าวอาจช่วยส่งเสริมหรือทำลายบริษัทก็ย่อมได้ ด้วยเหตุนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญสำหรับ Warren ในการส่งมอบหน้าที่นี้ให้คนที่เขาไว้ใจ และในกรณีนี้ ดูเหมือนว่า Howie จะเข้าใจภารกิจนี้ดีที่สุด ในการให้สัมภาษณ์กับ The Wall Street Journal ครั้งเดียวกันนั้นเอง Howie ได้อธิบายว่าเขามีมุมมองต่อวัฒนธรรมที่ Berkshire Hathaway อย่างไร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“วัฒนธรรมองค์กร คือการทำทุกอย่างให้เรียบง่าย คือการทำสิ่งที่คุณจำเป็นต้องทำ และไม่ทำสิ่งต่างๆ มากมายที่คุณไม่จำเป็นต้องทำ คอยดูแลทุกคนอย่างเท่าเทียม ให้ความเคารพผู้จัดการ ให้ความเคารพผู้ถือหุ้น” Howie กล่าว “บอกพวกเขาถึงข่าวร้ายล่วงหน้า จงซื่อสัตย์ ซึ่งไม่ใช่เรื่องยากเกินความสามารถ”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ภารกิจของ Howie คือการปกป้องวัฒนธรรมของ Berkshire Hathaway และคอยดูแลให้มั่นใจว่าบริษัทฯ ยังคงยึดมั่นในหลักการต่างๆ เขาจะไม่ทำสิ่งเหล่านั้นผ่านการบริหารจัดการหรือขับเคลื่อนบริษัทฯ แต่เป็นการเฝ้าถามว่าบริษัทฯ ยังดำเนินตามหลักการอยู่หรือเปล่า หากคำตอบคือไม่ ก็ขึ้นอยู่กับเขาว่าจะทำอย่างไร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“เขาจะไม่ต้องคิดถึงเรื่องการบริหารกิจการเลย” Warren เผย “เขามีหน้าที่แค่ต้องคิดว่าบอร์ด รวมถึงตัวเขาในฐานะสมาชิกบอร์ด จำเป็นต้องเปลี่ยนตัวซีอีโอหรือไม่”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ข้อเท็จจริงคือทุกบริษัทจำเป็นต้องมีผู้ปกป้องวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งโดยปกติแล้วก็มักเป็นผู้นำ ผู้นำคือผู้ปูพื้นฐานและสร้างวัฒนธรรม ไม่ว่าเขาจะกำลังคิดถึงมันอยู่หรือไม่ก็ตาม แต่ผู้นำที่ยอดเยี่ยมย่อมตระหนักว่าวัฒนธรรมคือตัวบ่งชี้ทุกสิ่ง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;วัฒนธรรมหาได้สำคัญเพียงแค่นึกถึง แต่ยังต้องปกป้องมันด้วยความหวงแหน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ไม่เชื่อก็ลองถาม Warren Buffett ดูสิ แปลและเรียบเรียงจาก&nbsp;<a href="https://www.inc.com/jason-aten/the-1-word-leadership-lesson-warren-buffett-hopes-to-pass-to-his-son/91139401" alt="The 1-Word Leadership Lesson Warren Buffett Hopes to Pass to His Son">The 1-Word Leadership Lesson Warren Buffett Hopes to Pass to His Son</a>&nbsp;โดย Jason Aten เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ :&nbsp;<a href="https://www.forbesthailand.com/world/global-world/time-management-of-successful-leaders" alt="‘เวลา’ คือทรัพย์ล้ำค่า เปิด 4 วิธีบริหารเวลา แบบฉบับนักธุรกิจระดับโลก">‘เวลา’ คือทรัพย์ล้ำค่า เปิด 4 วิธีบริหารเวลา แบบฉบับนักธุรกิจระดับโลก</a> <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

ปกป้อง ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ภารกิจผู้นำที่ Warren Buffett ขอฝากฝังไว้กับลูกชาย

<h2>Satya Nadella ซีอีโอ Microsoft เคยระบุว่าสิ่งที่กำหนดว่าใครคือคนที่ประสบความสำเร็จนั้น สามารถสรุปออกมาได้ด้วยคำเพียง 3 พยางค์ ซึ่งนั่นก็กลายเป็นอีกหนึ่งปรัชญาการทำงานที่พนักงาน Microsoft นำมาใช้ สร้างแรงจูงใจและเพิ่มประสิทธิผลให้การทำงานด้วย</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ช่วงที่ Nadella เข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 2014 ตอนนั้นเรียกได้ว่า Microsoft ต้องเผชิญกับความท้าทายหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นความซบเซา รวมถึงความขัดแย้งภายใน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ตามที่เขาเขียนไว้ในหนังสือ Hit Refresh ของเขาในปี 2017 เขาบอกว่าสิ่งที่เขาโฟกัสเป็นอย่างแรกคือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัทจากทัศนคติที่ว่า know-it-all หรือการรู้ไปหมดทุกย่าง ซึ่งจะเน้นให้พนักงานโฟกัสไปที่ความเชี่ยวชาญของตนและความถูกต้อง ไปสู่วัฒนธรรม learn-it-all หรือโหยหาการเรียนรู้ไปหมดทุกอย่าง ซึ่งให้ความสำคัญกับความอยากรู้อยากเห็น ความเห็นอกเห็นใจ ความร่วมมือ และการเติบโต&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;การเปลี่ยนแปลงนี้ได้รับอิทธิพลจากงานของ Carol Dweck นักจิตวิทยาผู้เสนอแนวคิดเรื่องทัศนคติการเติบโต และการยอมรับแนวคิดนี้ทำให้พนักงานของ Microsoft มีแรงจูงใจและผลิตภาพเพิ่มมากขึ้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ในการสนทนากับ Adam Grant ศาสตราจารย์จาก Wharton เมื่อไม่กี่ปีก่อน Nadella ได้เล่าว่า “สมมติว่าคุณมีนักเรียนสองคน คนหนึ่งมีความสามารถโดยกำเนิดมากกว่า และอีกคนมีความสามารถน้อยกว่า คนที่มีความสามารถน้อยกว่าแต่สามารถเรียนรู้ทุกอย่างได้ จะเก่งขึ้นในที่สุด ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้กับซีอีโอและบริษัทต่างๆ”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Nadella เน้นย้ำถึงคุณค่าของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องที่ขับเคลื่อนโดยการเข้าใจความต้องการของลูกค้า รวมถึงการใช้ความเห็นอกเห็นใจเพื่อเรียนรู้และปรับปรุงความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ทั้งนี้ มีหลายวิธีในการนำแนวคิดหรือวัฒนธรรม learn-it-all มาปรับใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และนี่คือตัวอย่าง 4 วิธีที่เชื่อว่าทุกคนน่าจะนำไปใช้กันได้ 1.ส่งเสริมการสื่อสารแบบเปิดกว้าง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ส่งเสริมสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยในการแบ่งปันแนวคิด ถามคำถาม และยอมรับเมื่อพวกเขาไม่รู้บางสิ่งบางอย่าง ความเปิดกว้างจะนำไปสู่วิธีแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์มากขึ้น รวมถึงมีพลวัตของทีมที่ดีขึ้นด้วย นอกจากนี้ Nadella ยังสนับสนุนให้พนักงานมองความผิดพลาดทุกครั้งเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ซึ่งจะช่วยให้พนักงานล้มแล้วกล้าลุกขึ้นใหม่ 2.เปิดรับและให้รางวัลแก่ความอยากรู้อยากเห็น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ความอยากรู้อยากเห็นเป็นลักษณะพื้นฐานของมนุษย์ที่ผลักดันให้เกิดการสำรวจ นวัตกรรม การเรียนรู้ และความปรารถนาที่จะเข้าใจโลกที่อยู่รอบตัวเรา ในสถานที่ทำงานที่ปลอดภัยทางจิตใจ คนที่อยากรู้อยากเห็นมีบทบาทสำคัญในการจุดประกายความคิดใหม่ๆ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ด้วยการถามคำถามและค้นหาคำตอบ ผู้คนที่อยากรู้อยากเห็นจะถูกกระตุ้นให้รู้สึกท้าทายความรู้ที่มีอยู่ และมองหาแนวทางแก้ไขที่ดีกว่า ซึ่งมักจะนำไปสู่การค้นพบมุมมอง ข้อมูลเชิงลึก และโอกาสใหม่ๆ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สิ่งสำคัญคือ ให้การยอมรับและให้รางวัลแก่พนักงานที่แสดงความอยากรู้อยากเห็นและความเต็มใจที่จะสำรวจความคิดใหม่ๆ ซึ่งไม่เพียงแต่จะจูงใจบุคคลเท่านั้น แต่นี่ยังเป็นการส่งสัญญาณไปยังผู้อื่นด้วยว่าทัศนคติแบบเรียนรู้ทุกอย่างนั้นมีค่า 3.ปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สิ่งหนึ่งที่ต้องทำคือต้องเต็มใจที่จะปรับเปลี่ยนตามข้อมูลและข้อมูลเชิงลึกใหม่ๆ เพราะแนวทางการเรียนรู้ทุกอย่างต้องมีความยืดหยุ่นและคุณเองต้องเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงแนวทางได้เสมอเมื่อจำเป็น ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญในภูมิทัศน์ทางเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน 4.ผู้นำต้องเป็นแบบอย่างของพฤติกรรมนี้ด้วย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ในฐานะผู้นำ จงนำแนวคิดการเรียนรู้ทุกอย่างมาใช้ โดยแสวงหาความรู้ใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง เปิดรับคำติชม และสาธิตวิธีการจัดการกับความล้มเหลวอย่างสร้างสรรค์ พฤติกรรมของคุณจะเป็นตัวกำหนดทิศทางสำหรับส่วนอื่นๆ ขององค์กร &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แนวทาง learn-it-all ของ Satya Nadella มีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมและธุรกิจของ Microsoft สำหรับผู้นำที่ต้องการส่งเสริมวัฒนธรรมที่คล้ายคลึงกันภายในทีมของตน การนำแนวคิดนี้มาใช้ จะเป็นแนวทางที่เป็นรูปธรรมและมีประสิทธิภาพในการสร้างสถานที่ทำงานที่พร้อมเติบโตและปรับตัวได้ แปลและเรียบเรียงจาก <a target="_blank" href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/satya-nadella-says-3-words-define-successful-people.html" alt="Microsoft CEO Satya Nadella Says What Defines Successful People Comes Down to 3 Words">Microsoft CEO Satya Nadella Says What Defines Successful People Comes Down to 3 Words</a> เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : <a target="_blank" href="https://forbesthailand.com/world/global-world/3-things-to-successful-warren-buffett" alt="พาตัวเองไปอยู่กับคนเก่ง ไม่หยุดเรียนรู้ และเป็นที่รัก 3 คำแนะนำสู่ความสำเร็จจาก Warren Buffett">พาตัวเองไปอยู่กับคนเก่ง ไม่หยุดเรียนรู้ และเป็นที่รัก 3 คำแนะนำสู่ความสำเร็จจาก Warren Buffett</a>​<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

“จงเรียนรู้ในทุกๆ อย่าง” แนวคิดสู่ความสำเร็จจาก Satya Nadella

"ไมโครซอฟท์" ร่วมกับ "ไอดีซี" เผยผลความสำคัญของการสร้างนวัตกรรมในองค์กร

<h2 class="p3">ปัญหาความท้าทายที่เรากำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ และสังคม เรากำลังอยู่ในโลกที่เรียกว่า VUCA World ซึ่งมาจากคำว่า ผันผวน (volatility) ไม่แน่นอน (uncertainty) ซับซ้อน (complexity) กำกวม (ambiguity) โดยรวมแล้วคือสภาวะที่ยากต่อการคาดเดาว่าจะเกิดอะไรขึ้น</h2>
ความซับซ้อนของปัญหา ความท้าทายต่างๆ เป็นสิ่งที่ยากต่อการแก้ไขเป็นปัญหาเชิงระบบ และไม่มีองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ผู้นำคนใดคนหนึ่งจะสามารถแก้ไขสร้างการเปลี่ยนแปลงได้โดยลำพัง การบริหารจัดการประเทศ สังคม ชุมชน องค์กร หรือทีมงานในแบบเดิมที่เน้นการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ที่แน่นอน การตัดสินใจอย่างเด็ดขาดโดยผู้นำ การเคร่งครัดต่อกฎระเบียบหรือมาตรฐานที่กำหนด อาจจะทำให้ไม่สามารถตอบสนองต่อสภาวการณ์ในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ดังจะเห็นได้จากปัญหาที่ยังคงมีต่อเนื่อง แม้จะมีความพยายามแก้ไขกันอย่างมากมาย ในด้านเศรษฐกิจมีองค์กรและหน่วยงานที่เคยประสบความสำเร็จหลายแห่งต้องปิดตัวลง เนื่องจากการดำเนินการขององค์กรไม่สอดคล้องต่อสภาพการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน นอกจากนั้น ความพยายามในการแก้ไขปัญหาหลายครั้งอาจเป็นสาเหตุให้เกิดปัญหาอื่นๆ อย่างไม่ตั้งใจ
การที่จะทำให้การรับมือแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนปัญหาเชิงระบบมีโอกาสเป็นไปได้ และสามารถอยู่ใน VUCA World ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือผู้นำ ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ผู้มีส่วนได้เสีย และองค์กรจะต้องตระหนักรู้ถึงปัญหาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง การสร้างเครือข่าย สร้างความร่วมมือจากทุกภาคส่วนในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
ผลลัพธ์ความสำเร็จต่อผู้นำจะเกิดขึ้นได้ก็ด้วยความร่วมมือของทุกฝ่าย ผู้นำ ผู้มีส่วนได้เสีย ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง รวมถึงภาคส่วนต่างๆ ในการร่วมกันเรียนรู้และเข้าใจปัญหาความท้าทายตระหนักรู้เข้าในระบบที่สมบูรณ์มากขึ้น ร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์เป้าหมาย ร่วมกันออกแบบวางแผนการทำงานร่วมกัน รวมไปถึงร่วมกันทดลองขับเคลื่อน และนำผลการทดลองดังกล่าวกลับเข้ามาที่ห้องปฏิบัติการทางสังคมเพื่อร่วมกันเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
กระบวนการ social lab คือกลยุทธ์ในการสร้างผู้นำร่วม (collective leadership) เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบโดยการสร้างพื้นที่ที่ปลอดภัย (safe space) ลักษณะคล้ายกับห้องปฏิบัติการทางวิทยาศาสตร์ที่ให้นักวิทยาศาสตร์ได้เรียนรู้ค้นหาและทดลองได้อย่างปลอดภัย
เช่นเดียวกัน social lab สร้างพื้นที่ปลอดภัยเพื่อเป็นพื้นที่กลางในการทดลองปฏิบัติการร่วมกันของผู้นำ ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้ที่ได้รับผลกระทบ ผู้กำหนดนโยบายหรือในหลายกรณีอาจรวมคู่ขัดแย้ง ผู้ที่เห็นต่างเพื่อร่วมกันแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ร่วมกันเรียนรู้เพื่อให้ตระหนักรู้ถึงความท้าทายต่างๆ ที่มีอยู่ เห็นความเชื่อมโยงขององค์ประกอบต่างๆ อย่างเป็นระบบร่วมกัน
และร่วมกันออกแบบวิสัยทัศน์ ทางออก โดยพื้นที่ที่สร้างขึ้นมาเป็นพื้นที่ที่เปิดให้ทุกฝ่ายได้มีโอกาสเปิดใจร่วมเรียนรู้ รวมถึงการเปิดโอกาสให้ได้ร่วมคิด ทดลองทำงานร่วมกัน โดยร่วมกันออกแบบและสร้างต้นแบบสร้างความร่วมมือทำงานในแนวราบ เพื่อก่อให้เกิดแนวคิดและอาจรวมถึงนวัตกรรมสิ่งใหม่ๆ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ตอบสนองความท้าทาย รวมถึงสร้างวิธีการทำงานร่วมกันแบบที่ไม่เคยทำมาก่อน
โดยมีเป้าหมายร่วมที่ยิ่งใหญ่ เพื่อบรรลุเป้าหมายสูงสุด และสร้างต้นแบบ (prototype) เพื่อทดลองเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ (systems change) ร่วมกัน ในวิถีและวิธีการทำงานร่วมกันแบบใหม่ร่วมกันสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือ (co-creating culture of collaboration)
&nbsp;
<ul>
 	<li>อ่านเพิ่มเติม <a href="https://forbesthailand.com/commentaries/insights/speed-up-your-organization-%e0%b8%ad%e0%b8%87%e0%b8%84%e0%b9%8c%e0%b8%81%e0%b8%a3%e0%b8%a2%e0%b8%b8%e0%b8%84%e0%b9%83%e0%b8%ab%e0%b8%a1%e0%b9%88%e0%b9%83%e0%b8%99%e0%b9%82%e0%b8%a5%e0%b8%81%e0%b8%84.html">SPEED UP YOUR ORGANIZATION! องค์กรยุคใหม่ในโลกความเปลี่ยนแปลง</a></li>
</ul>
&nbsp;

<img class="alignnone wp-image-30657" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/05/ดร.อุดม-หงส์ชาติกุล.jpg" alt="" width="300" height="300" />

โดย ดร.อุดม หงส์ชาติกุล

ผู้ก่อตั้งห้องปฏิบัติการทางสังคม (ประเทศไทย)

<hr />

<a href="https://bit.ly/3dp757n">คลิกอ่านบทความทางธุรกิจที่น่าสนใจอื่นๆ ได้ที่ นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2563 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<img class="alignnone wp-image-29538" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/05/COVER_750.jpg" alt="" width="300" height="394" />

วัฒนธรรมความร่วมมือ Co-Creating Culture of Collaboration

<h2>แทบทุกองค์กรต่างก็มี “วัฒนธรรมองค์กร” (Corporate Culture) กันทั้งนั้น บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดจากผู้บริหารสูงสุด แต่หลายครั้งที่เราพบว่าวัฒนธรรมยิบย่อยที่กระจายอยู่ในแต่ละหน่วยงาน สายงาน ฝ่าย หรือในแต่ละแผนก กลับถูกหลอมรวมให้กลายเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรขึ้นมาอย่างไม่รู้เนื้อรู้ตัว</h2>
แต่ไม่ว่าจะมีจุดเริ่มต้นอย่างไร ก็ต้องยอมรับว่า เมื่อมองจากภาพใหญ่แล้ว “วัฒนธรรมองค์กร” ถือเป็นสิ่งที่ดีขององค์กรนั้นๆ ยกเว้นก็แต่องค์กรที่มีการคอร์รัปชั่นหรือมีพฤติกรรมทุจริตในหมู่สมาชิกจนกลายเป็น “วัฒนธรรม”

&nbsp;
<h2 class="p1">วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร</h2>
คำถามสำคัญคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร หรือควรจะเป็นแบบไหน ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้ควรจะอยู่ที่“วัฒนธรรมองค์กร” ที่ถูกกำหนดหรือถูกหล่อหลอมขึ้นมานั้น สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรนั้นๆ ในปัจจุบันหรือไม่ หรือเป็นไปในทิศทางที่องค์กรจะดำเนินการในอนาคตได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ เพราะฉะนั้นความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ วัฒนธรรมองค์กรจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมขององค์กรให้ได้ตลอดเวลา

คำถามต่อมาคือ แล้วเราจะบริหารมันได้อย่างไร ทั้งความแตกต่างภายในองค์กรเดียวกัน หรือความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แตกต่างกัน

ประสบการณ์ใกล้ตัวที่สุดที่เกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำเนินธุรกิจฟอกหนัง ตัดสินใจรวมกิจการกับบริษัท แพงโกลิน เซฟตี้ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคลหรือ Safety Product ซีกหนึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ดำเนินธุรกิจแบบที่เรียกว่ามีมาแต่โบราณ ส่วนอีกซีกหนึ่งเป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นตามการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ปัจจุบันต้องเน้นเรื่องความปลอดภัยเป็นหลัก

ความแตกต่างของธุรกิจก็เรื่องหนึ่ง ความแตกต่างของบุคลากรก็อีกเรื่องหนึ่ง และความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นเรื่องหนึ่ง ที่เป็นความท้าทายของผู้บริหารในการที่จะหลอมรวมทุกอย่างให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อที่จะก้าวหน้าได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

&nbsp;
<h2 class="p1">3 หลักคิดเมื่อต้องบริหารความต่าง</h2>
เมื่อองค์กรมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องทำเป็นประการแรก คือ Listen, Listen, Listen เพราะทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในทุกระดับและหลายๆ ปัญหาที่ไม่สามารถหลุดรอดระบบกลั่นกรองของหัวหน้างานขึ้นไปถึงระดับบนได้ การที่ผู้บริหารระดับสูงลงมาใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติการนั้น จะทำให้เราได้รับข้อมูลที่แท้จริง เข้าใจข้อจำกัดต่างๆ ของตัวงานหรือตัวบุคลากร และเป็นการเข้าถึงพนักงานในทุกระดับได้เป็นอย่างดี และเป็นโอกาสสำคัญที่จะสื่อสารทำให้การหลอมรวมหรือการยอมรับได้ง่ายขึ้น

ประการที่สอง ผู้บริหารต้องตระหนักเสมอว่า “ตำแหน่ง” เป็นเพียงสถานะที่คนอื่นยกให้ ดังนั้น เราต้องตระหนักถึงภาระ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่มากับตำแหน่ง เพราะคำว่า CEO หรือ Chief Executive Officer อาจจะเป็นตำแหน่งที่ใช้กับภายนอก แต่กับทีมงานแล้ว CEO น่าจะหมายถึง Collaborate Everything Officer ซึ่งมีหน้าที่อำนวยความสะดวกให้ทุกอย่าง ทั้งคน งาน ทรัพยากร และเวลา เพื่อให้องค์กรสอดประสานกัน ทำให้งานเดินไปให้ถึงเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

ประการที่สาม เมื่อเราต้องการปรับเปลี่ยนหรือสมานความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญนอกเหนือไปจากที่กล่าวมาแล้ว คือ การสื่อสาร เราต้องกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานสามารถจับต้องได้ และจะต้องสื่อสารลงไปในแต่ละระดับขั้นในองค์กรให้ได้

เพราะหลายครั้งที่เราพบว่าอุปสรรคที่ทำให้วัฒนธรรมการทำงานไม่สามารถ synchronize กันได้นั้น กลับอยู่ที่ “ผู้บริหารระดับกลาง” แต่เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถลงไปพูดคุยโดยตรงกับพนักงานระดับปฏิบัติการได้ตลอดเวลา ดังนั้น การสื่อสารตามลำดับขั้นคือวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่จำเป็นต้องผ่านด่านความเข้าใจและการตอบรับของทีมงานในแต่ละระดับให้ได้ ซึ่งก็ต้องใช้หลัก keep talking &amp; keep walking ไปจนกว่าจะสำเร็จ

การสื่อสารอีกลักษณะหนึ่งที่ผู้บริหารองค์กรควรให้ความสำคัญ คือ Everything we do and the way we do everything send a message. Be Consistent &amp; Be Genuine. ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างไร เราก็ต้องส่งสารออกไปในแนวทางเดียวกัน

ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เราจัดงบประมาณสำหรับอบรมสัมมนา แล้วลองเปรียบเทียบระหว่าง 1. ผู้บริหารระดับสูงไม่ไปร่วมงาน หรือ 2. ผู้บริหารระดับสูงไปแค่กล่าวเปิด หรือ 3. ผู้บริหารระดับสูงอยู่ร่วมงานทั้งวัน สารแบบไหนที่จะช่วยให้เราสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้กับทีมงานหรือองค์กรของเราได้ดีกว่ากัน

หรือเราอยากให้พนักงานเอาใจใส่เพื่อนร่วมงาน แต่เราไม่ไปร่วมแสดงความยินดีหรือแสดงความเสียใจในวาระต่างๆ ของพนักงานเลย เราคิดว่าพนักงานจะได้รับสารแบบไหนไป เช่นเดียวกันกับพฤติกรรมส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง เช่น ถ้าลูกทีมเห็นเราใช้จ่ายฟุ่มเฟือย ก็เป็นเรื่องยากที่เราจะทำให้ลูกทีมใช้จ่ายงบประมาณของบริษัทอย่างประหยัดได้ เป็นต้น

สิ่งต่างๆ เหล่านี้ต้องทำให้เสมอต้นเสมอปลาย และเงื่อนไขสำคัญที่สุดคือ มันต้องทำมาจากใจจริง

&nbsp;
<h2 class="p1">หลอมความคิดก่อนเปลี่ยนวัฒนธรรม</h2>
อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ความท้าทายสำคัญของการบริหารความแตกต่างทางวัฒนธรรม คือ การที่เรามีวัฒนธรรมที่เหมาะสมสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันหรือไม่ แต่วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ ยิ่งกับองค์กรที่มีอายุมายาวนาน ยิ่งไม่สามารถบังคับให้เปลี่ยนแปลงได้เลย ดังนั้น เมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน ก็อาจจะเริ่มจากความพยายามหลอมความคิดให้ทีมงานยอมรับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะปรับตัว มากกว่าที่จะคิดเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว

แน่นอนว่าในฐานะผู้นำองค์กร นอกเหนือไปจากการลงทุนขยายธุรกิจต่างๆ แล้ว การลงทุนในวัฒนธรรมองค์กรและทีมงานเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งการลงทุนในวัฒนธรรมนั้นไม่สามารถลงทุนด้วยเงินทุน แต่ต้องลงทุนด้วยใจ เวลา และความพยายาม (effort) อย่างมาก แม้จะเป็นการลงทุนที่ไม่ง่ายและต้องใช้เวลามาก แต่ก็เป็นการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรแบบที่ประเมินค่าไม่ได้ในระยะยาว

&nbsp;

<figure><img style="width: 250px; height: 282px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/77e2973ff104be2d3286492c08959a7b.png" alt="" width="250" height="282" /><figcaption> ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซีพีแอล กรุ๊ป</figcaption></figure>

&nbsp;

<hr />

<a href="https://goo.gl/NxVozh">ติดตามบทความและองค์ความรู้ทางด้านธุรกิจ ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ กุมภาพันธ์ 2561 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a href="https://goo.gl/NxVozh"><img style="width: 200px; height: 262px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/c490e853b3313d2702743b324e0a0c0d.png" alt="" /></a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events