<h2>ใช่ว่ามหาเศรษฐีระดับโลกทุกคนจะเป็นนักเดิมพันกับความเสี่ยงหรือนักคิดนอกกรอบ เพราะบางคนนั้นตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง พวกเขาใจเย็น มีระเบียบแบบแผน และยึดติดกับหลักการเสมือนเป็นภารกิจของชีวิต</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;มหาเศรษฐีเหล่านี้สบายใจกับการมีกิจวัตรประจำ ทำตามกฎกติกาที่วางไว้ และตัดสินใจหลังจากได้ทดลองสิ่งต่างๆ แล้ว แม้จะไม่ได้น่าตื่นตาตื่นใจ แต่เชื่อหรือไม่ว่าวิธีการเหล่านี้ได้ผลดีทีเดียว&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;การยึดพื้นฐานอันเรียบง่ายสามารถนำไปสู่ความสำเร็จเหนือจินตนาการ มาดูกันว่าพวกเขาใช้วิธีบริหารจัดการอันน่าเบื่อแต่ทรงประสิทธิภาพอย่างไรบ้าง ตั้งกฎชัดเจนและห้ามแหกกฎเด็ดขาด&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Ray Dalio ผู้ก่อตั้ง Bridgewater Associates เป็นที่เลื่องลือในเรื่องของ ‘หลักการ’ หรือกฎกติกาที่เขาใช้สำหรับทุกสิ่งทุกอย่างในชีวิตรวมถึงธุรกิจด้วย เขาไม่ได้ด้นสด ทว่ามีแนวทางชัดเจนที่คอยชี้นำทุกการตัดสินใจตั้งแต่การลงทุนไปจนถึงการจ้างงาน ที่เขาต้องทำคือปฏิบัติตามกฎกติกาเหล่านี้อย่างเคร่งครัดและไม่ให้อารมณ์เข้ามามีส่วนระหว่างกระบวนการ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ขอแนะนำให้คุณเขียนหลักการรับมือกับการตัดสินใจต่างๆ สำหรับตัวคุณเอง รวมไปถึงการใช้จ่ายเงิน คนที่คุณทำงานด้วย และโปรเจ็กต์ที่ได้รับผิดชอบ การมีกฎกติกาชัดเจนทำให้คุณสามารถตัดการเดาออกไปได้ อาจฟังดูธรรมดา แต่วิธีการนี้ทรงพลังมาก คอยวัดทุกอย่าง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Bill Gates ผู้ร่วมก่อตั้ง Microsoft เป็นคนให้ความสำคัญกับข้อมูลอย่างละเอียดถี่ถ้วน เขาเชื่อในการตรวจวัดทุกอย่างและครั้งหนึ่งเคยกล่าวว่า “หากคุณวัดมันไม่ได้ คุณก็พัฒนามันไม่ได้” การตัดสินใจของเขาอยู่บนพื้นฐานของข้อมูล การวิเคราะห์ และหลักฐาน ไม่ใช่ลางสังหรณ์ใดๆ แต่เป็นสิ่งที่ตัวเลขบ่งชี้ออกมา&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ลองบันทึกสิ่งสำคัญต่างๆ ในชีวิตและการทำงานเพื่อตัดอคติออกไป ใช้ข้อมูลนำทางการตัดสินใจไม่ใช่แค่สัญชาติญาณ เริ่มต้นบันทึกการใช้จ่าย การบริหารเวลา และคอยทบทวนการวัดผลทางธุรกิจของคุณ ตัวเลขต่างๆ จะช่วยให้คุณเลือกสิ่งที่ดีกว่า แม้ไม่น่าตื่นเต้น แต่วิธีการนี้พึ่งพาได้ ปฏิบัติให้เป็นกิจวัตร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Warren Buffett หนึ่งในนักลงทุนที่ประสบความสำเร็จตลอดกาล ดำเนินชีวิตโดยยึดติดกับกิจวัตร เขารับประทานมื้อเช้าแบบเดิมทุกวัน อ่านหนังสือพิมพ์จากสำนักข่าวเดิมทุกเช้า และปฏิบัติตามตารางที่คาดเดาได้ วิถีของ Buffett เป็นไปตามความเชื่อของเขาที่ว่า กิจวัตรประจำวันช่วยให้มีพื้นที่ว่างในสมองสำหรับสิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ขอชวนคุณมาวางแผนกิจวัตรที่ช่วยให้แต่ละวันง่ายขึ้น กำหนดเวลาเจาะจงสำหรับงานสำคัญต่างๆ และปฏิบัติตามแผนการเหล่านั้นทุกสัปดาห์ ไม่ว่าจะการอ่านหนังสือ ออกกำลังกาย หรือการดูแลโครงการใหญ่ๆ การวางแผนกิจวัตรช่วยให้คุณสามารถตั้งมั่นและผ่านพ้นแต่ละวันไปได้โดยไม่ต้องเครียดนัก อาจฟังดูไม่เซ็กซี่สักเท่าไหร่ แต่การทำแบบนี้ช่วยเสริมมั่นคงอย่างมาก ยึดมั่นระเบียบวินัย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Mark Zuckerberg ผู้ก่อตั้ง Meta สวมใส่เสื้อผ้าแบบเดียวกันทุกวันเพื่อหลีกเลี่ยงความเหนื่อยล้าจากการตัดสินใจ (Decision Fatigue) เขายังมีวินัยกับการตัดเรื่องเล็กน้อยออกเพื่อที่จะได้โฟกัสกับการตัดสินใจที่สำคัญยิ่งกว่า ลองตั้งกฎกติกาของคุณเองและยึดมั่นปฏิบัติตาม โดยจะผ่อนปรนได้แค่ตอนที่จำเป็นจริงๆ เท่านั้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แต่จะอยู่ในระเบียบวินัยและดำเนินงานภายใต้ตัวแปรอันรัดกุมได้อย่างไร? คำตอบคือให้ปรับการแต่งตัว อาหารการกิน และการจัดพื้นที่ทำงาน มีตัวเลือกให้น้อยเข้าไว้ จะได้ไม่ต้องเสียเวลามาอดทนหักห้ามใจกับเรื่องต่างๆ และหันไปทุ่มเทสร้างธุรกิจให้เติบโตแทน อยู่กับสิ่งที่เชี่ยวชาญ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Charlie Munger มือขวาของ Buffett ผู้ล่วงลับมีกฎแสนเรียบง่าย นั่นคือ ให้อยู่กับสิ่งที่คุณรู้และเชี่ยวชาญ เขาหลีกเลี่ยงการลงทุนและอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนและตัวเขาเองไม่เข้าใจ อาจกล่าวได้ว่าแนวคิดของ Munger คือการใช้ความสามารถที่คุณมีอยู่กับตัว และอย่าถูกล่อลวงโดยสิ่งยั่วยวนจากภายนอก&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;คุณสามารถเริ่มดำเนินรอยตามวิถีทางของ Munger ได้โดยให้ความสำคัญกับจุดแข็งของตัวเองและออกห่างจากสิ่งที่คุณไม่ได้เชี่ยวชาญถ่องแท้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของธุรกิจหรือการตัดสินใจเรื่องส่วนตัวก็ตาม ขอให้ยึดมั่นกับสิ่งที่คุณรู้ดีเพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดราคาแพง ถึงจะฟังดูไม่ค่อยเร้าใจ แต่ก็ช่วยให้คุณไม่ออกนอกลู่นอกทาง การตัดสินใจของบรรดามหาเศรษฐีบนพื้นฐานอันเรียบง่าย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;คุณไม่จำเป็นต้องทำตัวบ้าบอและคาดเดายากเพื่อเป็นมหาเศรษฐีเจ้าของกิจการ จงเลือกเส้นทางที่หลายๆ คนเคยผ่าน ตั้งกฎให้ชัดและอย่าแหกกติกา ตรวจวัดสิ่งสำคัญ มีกิจวัตรประจำวัน อยู่ในระเบียบวินัย และอย่าไขว้เขวจากสิ่งที่ตัวเองเชี่ยวชาญ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;มหาเศรษฐีระดับโลกเหล่านี้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าวิถีทางอันแสนน่าเบื่อแต่มีหลักการ สามารถนำไปสู่ความสำเร็จครั้งยิ่งใหญ่ ให้วิธีการอยู่เหนืออารมณ์รุนแรง ทำทุกอย่างโดยเรียบง่ายและทรงประสิทธิภาพเพื่อก้าวไปข้างหน้าในโลกของการทำงาน แปลและเรียบเรียงจาก&nbsp;<a href="https://www.forbes.com/sites/jodiecook/2024/10/02/make-decisions-like-a-billionaire-why-they-stick-to-principles/" alt="How To Make Decisions Like A Billionaire Entrepreneur">How To Make Decisions Like A Billionaire Entrepreneur</a> โดย Jodie Cook เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ :&nbsp;<a href="https://www.forbesthailand.com/world/america/charlie-munger-shared-his-no-1-tip-for-living-a-long" alt="“อย่าเสี่ยง-เลี่ยงความบ้าระห่ำ” คู่มือสู่ชีวิตยืนยาวและมีสุขของ Charlie Munger">“อย่าเสี่ยง-เลี่ยงความบ้าระห่ำ” คู่มือสู่ชีวิตยืนยาวและมีสุขของ Charlie Munger</a> <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

‘เรียบง่ายแต่ทรงพลัง’ เบื้องหลังการตัดสินใจของมหาเศรษฐีผู้ประสบความสำเร็จ

<h2>Yuki Kusumi ซีอีโอแห่ง Panasonic Holdings Corporation เผยในการให้สัมภาษณ์กับ Bloomberg ว่า เจ้าหน้าที่ระดับบริหารจัดการจำเป็นต้องมี ‘ความตื่นตัวต่อวิกฤต’ ให้มากขึ้น มิฉะนั้นก็ต้องถูกเชิญออก พร้อมชี้ความสามารถในการทำกำไรของบริษัทฯ ที่ลดลง</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“หากพวกเขาไม่สามารถสร้างผลงานได้ ก็จะถูกแทนที่” Kusumi กล่าว “เหตุที่สร้างผลงานไม่ได้ ก็เพราะขาดความตื่นตัวต่อวิกฤต”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;คำพูดเหล่านี้ถือว่ารุนแรงและพบได้ไม่บ่อยนักในสังคมญี่ปุ่น โดยเฉพาะที่ Panasonic ซึ่งปกติแล้วจะมีการจ้างพนักงานยาวไปจนตลอดชีวิต และไม่ค่อยมีการเชิญออก ทว่าเมื่อราวสองเดือนก่อน Kusumi ได้ออกมาแสดงความเห็นขณะพูดคุยเรื่องกลยุทธ์ที่สำนักงานในโอซาก้าว่า บริษัทฯ มีความสามารถในการทำกำไรต่ำกว่าเป้า และเขาตั้งใจลดตัวเลข ‘ธุรกิจที่มีปัญหา’ ลงให้เหลือศูนย์ภายในเดือนมีนาคมปี 2027&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;นิยามคำว่า ‘ธุรกิจที่มีปัญหา’ ของเขาคือธุรกิจที่มีศักยภาพในการเติบโตต่ำ และอัตราส่วนผลตอบแทนของเงินลงทุน (ROIC) น้อยกว่าต้นทุนเฉลี่ยของกิจการ (WACC)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;หุ้นของ Panasonic ตกลงราว 4% ในปีนี้ หลังพุ่งทะยาน 26% เมื่อปีที่ผ่านมา ขณะเดียวกัน ตลาดหุ้นญี่ปุ่นมีการแข่งขันสูงขึ้น โดยดัชนี Topix เพิ่มขึ้นประมาณ 22% ในปีนี้&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Panasonic ที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค ปัจจุบันเป็นผู้จัดหาแบตเตอรี่รายหลักแก่ Tesla และยังมีการลงทุนในซอฟต์แวร์ ขณะเดียวกันก็ต้องรักษาสถานะในธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าและอุตสาหกรรม ซึ่ง Kusumi เผยว่าความต้องการรถยนต์ไฟฟ้าที่ลดลงส่งผลกระทบต่อโรงงานผลิตแบตเตอรี่ของบริษัทฯ ทำให้ไลน์ผลิตบางส่วนในโรงงานที่เขตซูมิโนเอะของโอซาก้าต้องหยุดชะงัก&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“จุดที่ผมกังวลที่สุดคือเราไม่สามารถทำกำไรมากพอจะได้รับแรงสนับสนุนจากบรรดานักลงทุน” Kusumi กล่าว “แม้ว่าราคาหุ้นต่างๆ ในญี่ปุ่นกำลังเติบโต แต่หุ้นของเราติดอยู่ที่ราว 1,300 เยน”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;การที่ราคาซื้อขายของ Panasonic อยู่ต่ำกว่ามูลค่าทางบัญชี (Book Value) คือสาเหตุที่ทำให้ Kusumi กังวล ตลาดหลักทรัพย์โตเกียวเหมือนกำลังอยู่ในสงครามซึ่งมีรัฐบาลหนุนหลัง คอยผลักดันให้บริษัทต่างๆ ยกระดับมูลค่าตลาดอันเกี่ยวข้องกับมูลค่าสินทรัพย์รวม เพื่อกระตุ้นอัตราส่วนราคาตลาดต่อมูลค่าตามบัญชี (P/BV) ให้สูงกว่า 1.0&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;จากข้อมูลที่ Bloomberg รวบรวมมา อัตราส่วน P/BV ของ Panasonic ปัจจุบันอยู่ที่ 7.0 ในขณะที่บริษัทอิเล็กทรอนิกส์ชั้นนำของญี่ปุ่นอีกรายอย่าง Hitachi ซึ่งมีการปรับโครงสร้างและขายสินทรัพย์ไปก่อนหน้านี้ มีราคาหุ้นสูงกว่ามูลค่าทางบัญชีราว 3 เท่าตัว&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Panasonic นำโครงสร้างของบริษัทโฮลดิ้งเข้ามาใช้เมื่อ 2 ปีก่อน พร้อมยกเครื่ององค์กรตั้งเป้าให้แต่ละแผนกเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ซึ่งช่วยให้ Kusumi จัดการดีลใหญ่ๆ ได้ง่ายขึ้น เช่น การขายธุรกิจระบบยานยนต์ให้ Apollo Global Management ด้วยมูลค่า 3.11 แสนล้านเยน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ณ ตอนนี้ Kusumi กำลังพยายามเพิ่มความสามารถในการทำกำไรให้กับแผนกที่มีประสิทธิภาพในการทำงานต่ำกว่าเป้าภายในอีก 2 ปีข้างหน้า มิฉะนั้น Panasonic ก็ต้องหันมาพิจารณาตัวเองว่า ‘เป็นเจ้าของที่ดี’ ของกิจการต่างๆ ที่ครอบครองอยู่หรือเปล่า ซึ่งการเป็นเจ้าของที่ดีสำหรับเขาคือการที่ผู้ถือหุ้น รวมถึงพนักงาน ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และพันธมิตรสามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์สูงสุดได้ ซีอีโอแห่ง Panasonic อธิบายว่าไม่มีเป้าหมายที่จะขายธุรกิจใดๆ ออกไป และย้ำว่าทุกธุรกิจต้องยืนหยัดอยู่รอดได้ด้วยตัวเอง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;หลังก้าวขึ้นมาดำรงตำแหน่งซีอีโอช่วงกลางปี 2021 Kusumi พยายามเพิ่มกระแสเงินสดเพื่อลงทุนในด้านต่างๆ โดยวางเป้าอัตราส่วนผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) ไว้ที่ 10% หรือสูงกว่า ส่วนกำไรจากการดำเนินงานเขาตั้งไว้ที่ 1.5 ล้านล้านเยนภายใน 2 ปี ซึ่งจะครบกำหนดในเดือนเมษายนปี 2025&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;หากกล่าวถึง Panasonic แล้ว ผู้ก่อตั้งบริษัทแห่งนี้ขึ้นคือ Konosuke Matsushita ผู้ได้รับสมญาว่าเป็น ‘เจ้าแห่งการบริหารจัดการ’ ในญี่ปุ่น เขาเป็นผู้ผลักดันแนวคิดที่สำคัญ เช่น ความร่วมมือ ความนอบน้อม และการอุทิศเพื่อสังคม มาเป็นเสาหลักสำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ควบคู่ไปกับการปรับตัวและสร้างการเติบโตอย่างต่อเนื่อง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ณ เวลานี้ Kusumi มองสถานการณ์ของ Panasonic ว่า “การบริหารจัดการ โดยเฉพาะในระดับสูง เช่น ผู้จัดการแผนกต่างๆ และประธานของแต่ละธุรกิจ จำเป็นต้องมีความตื่นตัวต่อวิกฤต” ซึ่งวิกฤตในที่นี้ก็คือการไม่มีผลการดำเนินงานที่น่าพึงพอใจ แปลและเรียบเรียงจาก&nbsp;<a href="https://fortune.com/2024/07/15/panasonic-ceo-issues-ultimatum-managers/" alt="Panasonic CEO issues ultimatum to managers: Deliver results, or be replaced">Panasonic CEO issues ultimatum to managers: Deliver results, or be replaced</a>​ เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ :&nbsp;<a href="https://www.forbesthailand.com/news/travel/global/air-france-and-delta-sales-decline-during-olympic-paris-2024" alt="นักท่องเที่ยวเลี่ยงไปปารีสช่วง ‘โอลิมปิก 2024’ กระทบยอดขายตั๋วเครื่องบินร่วงกว่า 100 ล้านยูโร">นักท่องเที่ยวเลี่ยงไปปารีสช่วง ‘โอลิมปิก 2024’ กระทบยอดขายตั๋วเครื่องบินร่วงกว่า 100 ล้านยูโร</a> <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

ซีอีโอ Panasonic เผยผู้บริหารต้อง ‘ตื่นตัวต่อวิกฤต’ หรือไม่ก็ถูกเชิญออก

"The Great Resignation" งานวิจัยจาก ﻿EY เผยกุญแจลับการทำงานร่วมกัน

<h2>แทบทุกองค์กรต่างก็มี “วัฒนธรรมองค์กร” (Corporate Culture) กันทั้งนั้น บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดจากผู้บริหารสูงสุด แต่หลายครั้งที่เราพบว่าวัฒนธรรมยิบย่อยที่กระจายอยู่ในแต่ละหน่วยงาน สายงาน ฝ่าย หรือในแต่ละแผนก กลับถูกหลอมรวมให้กลายเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรขึ้นมาอย่างไม่รู้เนื้อรู้ตัว</h2>
แต่ไม่ว่าจะมีจุดเริ่มต้นอย่างไร ก็ต้องยอมรับว่า เมื่อมองจากภาพใหญ่แล้ว “วัฒนธรรมองค์กร” ถือเป็นสิ่งที่ดีขององค์กรนั้นๆ ยกเว้นก็แต่องค์กรที่มีการคอร์รัปชั่นหรือมีพฤติกรรมทุจริตในหมู่สมาชิกจนกลายเป็น “วัฒนธรรม”

&nbsp;
<h2 class="p1">วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร</h2>
คำถามสำคัญคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร หรือควรจะเป็นแบบไหน ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้ควรจะอยู่ที่“วัฒนธรรมองค์กร” ที่ถูกกำหนดหรือถูกหล่อหลอมขึ้นมานั้น สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรนั้นๆ ในปัจจุบันหรือไม่ หรือเป็นไปในทิศทางที่องค์กรจะดำเนินการในอนาคตได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ เพราะฉะนั้นความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ วัฒนธรรมองค์กรจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมขององค์กรให้ได้ตลอดเวลา

คำถามต่อมาคือ แล้วเราจะบริหารมันได้อย่างไร ทั้งความแตกต่างภายในองค์กรเดียวกัน หรือความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แตกต่างกัน

ประสบการณ์ใกล้ตัวที่สุดที่เกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำเนินธุรกิจฟอกหนัง ตัดสินใจรวมกิจการกับบริษัท แพงโกลิน เซฟตี้ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคลหรือ Safety Product ซีกหนึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ดำเนินธุรกิจแบบที่เรียกว่ามีมาแต่โบราณ ส่วนอีกซีกหนึ่งเป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นตามการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ปัจจุบันต้องเน้นเรื่องความปลอดภัยเป็นหลัก

ความแตกต่างของธุรกิจก็เรื่องหนึ่ง ความแตกต่างของบุคลากรก็อีกเรื่องหนึ่ง และความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นเรื่องหนึ่ง ที่เป็นความท้าทายของผู้บริหารในการที่จะหลอมรวมทุกอย่างให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อที่จะก้าวหน้าได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

&nbsp;
<h2 class="p1">3 หลักคิดเมื่อต้องบริหารความต่าง</h2>
เมื่อองค์กรมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องทำเป็นประการแรก คือ Listen, Listen, Listen เพราะทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในทุกระดับและหลายๆ ปัญหาที่ไม่สามารถหลุดรอดระบบกลั่นกรองของหัวหน้างานขึ้นไปถึงระดับบนได้ การที่ผู้บริหารระดับสูงลงมาใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติการนั้น จะทำให้เราได้รับข้อมูลที่แท้จริง เข้าใจข้อจำกัดต่างๆ ของตัวงานหรือตัวบุคลากร และเป็นการเข้าถึงพนักงานในทุกระดับได้เป็นอย่างดี และเป็นโอกาสสำคัญที่จะสื่อสารทำให้การหลอมรวมหรือการยอมรับได้ง่ายขึ้น

ประการที่สอง ผู้บริหารต้องตระหนักเสมอว่า “ตำแหน่ง” เป็นเพียงสถานะที่คนอื่นยกให้ ดังนั้น เราต้องตระหนักถึงภาระ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่มากับตำแหน่ง เพราะคำว่า CEO หรือ Chief Executive Officer อาจจะเป็นตำแหน่งที่ใช้กับภายนอก แต่กับทีมงานแล้ว CEO น่าจะหมายถึง Collaborate Everything Officer ซึ่งมีหน้าที่อำนวยความสะดวกให้ทุกอย่าง ทั้งคน งาน ทรัพยากร และเวลา เพื่อให้องค์กรสอดประสานกัน ทำให้งานเดินไปให้ถึงเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

ประการที่สาม เมื่อเราต้องการปรับเปลี่ยนหรือสมานความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญนอกเหนือไปจากที่กล่าวมาแล้ว คือ การสื่อสาร เราต้องกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานสามารถจับต้องได้ และจะต้องสื่อสารลงไปในแต่ละระดับขั้นในองค์กรให้ได้

เพราะหลายครั้งที่เราพบว่าอุปสรรคที่ทำให้วัฒนธรรมการทำงานไม่สามารถ synchronize กันได้นั้น กลับอยู่ที่ “ผู้บริหารระดับกลาง” แต่เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถลงไปพูดคุยโดยตรงกับพนักงานระดับปฏิบัติการได้ตลอดเวลา ดังนั้น การสื่อสารตามลำดับขั้นคือวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่จำเป็นต้องผ่านด่านความเข้าใจและการตอบรับของทีมงานในแต่ละระดับให้ได้ ซึ่งก็ต้องใช้หลัก keep talking &amp; keep walking ไปจนกว่าจะสำเร็จ

การสื่อสารอีกลักษณะหนึ่งที่ผู้บริหารองค์กรควรให้ความสำคัญ คือ Everything we do and the way we do everything send a message. Be Consistent &amp; Be Genuine. ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างไร เราก็ต้องส่งสารออกไปในแนวทางเดียวกัน

ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เราจัดงบประมาณสำหรับอบรมสัมมนา แล้วลองเปรียบเทียบระหว่าง 1. ผู้บริหารระดับสูงไม่ไปร่วมงาน หรือ 2. ผู้บริหารระดับสูงไปแค่กล่าวเปิด หรือ 3. ผู้บริหารระดับสูงอยู่ร่วมงานทั้งวัน สารแบบไหนที่จะช่วยให้เราสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้กับทีมงานหรือองค์กรของเราได้ดีกว่ากัน

หรือเราอยากให้พนักงานเอาใจใส่เพื่อนร่วมงาน แต่เราไม่ไปร่วมแสดงความยินดีหรือแสดงความเสียใจในวาระต่างๆ ของพนักงานเลย เราคิดว่าพนักงานจะได้รับสารแบบไหนไป เช่นเดียวกันกับพฤติกรรมส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง เช่น ถ้าลูกทีมเห็นเราใช้จ่ายฟุ่มเฟือย ก็เป็นเรื่องยากที่เราจะทำให้ลูกทีมใช้จ่ายงบประมาณของบริษัทอย่างประหยัดได้ เป็นต้น

สิ่งต่างๆ เหล่านี้ต้องทำให้เสมอต้นเสมอปลาย และเงื่อนไขสำคัญที่สุดคือ มันต้องทำมาจากใจจริง

&nbsp;
<h2 class="p1">หลอมความคิดก่อนเปลี่ยนวัฒนธรรม</h2>
อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ความท้าทายสำคัญของการบริหารความแตกต่างทางวัฒนธรรม คือ การที่เรามีวัฒนธรรมที่เหมาะสมสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันหรือไม่ แต่วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ ยิ่งกับองค์กรที่มีอายุมายาวนาน ยิ่งไม่สามารถบังคับให้เปลี่ยนแปลงได้เลย ดังนั้น เมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน ก็อาจจะเริ่มจากความพยายามหลอมความคิดให้ทีมงานยอมรับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะปรับตัว มากกว่าที่จะคิดเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว

แน่นอนว่าในฐานะผู้นำองค์กร นอกเหนือไปจากการลงทุนขยายธุรกิจต่างๆ แล้ว การลงทุนในวัฒนธรรมองค์กรและทีมงานเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งการลงทุนในวัฒนธรรมนั้นไม่สามารถลงทุนด้วยเงินทุน แต่ต้องลงทุนด้วยใจ เวลา และความพยายาม (effort) อย่างมาก แม้จะเป็นการลงทุนที่ไม่ง่ายและต้องใช้เวลามาก แต่ก็เป็นการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรแบบที่ประเมินค่าไม่ได้ในระยะยาว

&nbsp;

<figure><img style="width: 250px; height: 282px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/77e2973ff104be2d3286492c08959a7b.png" alt="" width="250" height="282" /><figcaption> ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซีพีแอล กรุ๊ป</figcaption></figure>

&nbsp;

<hr />

<a href="https://goo.gl/NxVozh">ติดตามบทความและองค์ความรู้ทางด้านธุรกิจ ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ กุมภาพันธ์ 2561 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a href="https://goo.gl/NxVozh"><img style="width: 200px; height: 262px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/c490e853b3313d2702743b324e0a0c0d.png" alt="" /></a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events