ท่ามกลางวิกฤตโควิด-19 หลายธุรกิจต่างผ่านประสบการณ์ทรานส์ฟอร์มองค์กรเพื่อหาทางให้ตัวเองอยู่รอดให้ได้ แต่แค่อยู่รอด อย่างเดียวยังไม่พอ ต้องมองไปถึงเรื่องการเติบโต (growth) ของธุรกิจด้วยว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรสามารถเติบโตอย่างแท้จริงในระยะยาว ด้วยความไม่แน่นอนหลายอย่างทั้งจากสถานการณ์เศรษฐกิจโลกที่ชะลอตัวลงและโลกธุรกิจที่เผชิญการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นกว่าในอดีต แค่การเติบโตแบบธรรมดาอาจ ไม่พอ แต่ยังต้องคิดไปถึงการเติบโตที่เหนือกว่า อีกขั้นที่เรียกกว่า disruptive growth
<h3>ลงทุนอย่างชาญฉลาดทลายขีดจำกัด</h3>
การลงทุนถือเป็นส่วนสำคัญในการสร้าง disruptive growth องค์กรจึงต้องบริหารการลงทุนธุรกิจในมือให้ยังคงรักษาความสามารถในการสร้างมูลค่าได้ ซึ่งในการดูแลพอร์ตธุรกิจต้องมองให้ออกว่า ธุรกิจไหนที่เป็นธุรกิจหลัก และทำไมถึงเป็นเช่นนั้น แล้วธุรกิจไหนที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ไปจนถึงคาดการณ์อนาคตการเติบโตของแต่ละธุรกิจในอีก 3 ปีหรือ 5 ปีไว้อย่างไรบ้าง

สำหรับปัจจัยหลักที่ต้องพิจารณาเพื่อบริหารจัดการพอร์ตธุรกิจแบ่งออกเป็น 2 แกนหลัก คือ ผลการดำเนินงานทางการเงิน (financial performance) เช่น ผลตอบแทนจากธุรกิจในรูปตัวเงินและความสามารถในการสร้างรายได้ของธุรกิจ รวมถึงคาดการณ์มูลค่าที่ธุรกิจสามารถสร้างได้ทั้งในแง่มูลค่าทางธุรกิจ และความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์

นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยเรื่องความน่าสนใจของตลาด (market attractiveness) หรือ อัตราการเติบโตของตลาดสินค้า (market growth rate) ซึ่งเป็นอัตราการขยายตัวของตลาดสินค้าและบริการทั้งตลาดไม่ใช่ของบริษัท เพื่อใช้พิจารณาแนวโน้มการเติบโตของธุรกิจในอนาคต รวมไปถึงส่วนแบ่งในตลาดที่เกี่ยวข้องและความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งเมื่อนำทั้ง 2 แกนมาพิจารณาร่วมกัน สามารถจำแนกธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ harvest business, growth engine, divest business และ growth funder

สำหรับ harvest business คือ ธุรกิจที่ทำเงินและเก็บเกี่ยวผลตอบแทนในปัจจุบัน โดยธุรกิจในกลุ่มนี้มีผลการดำเนินงานทางการเงินอยู่ในระดับสูง แต่ความน่าสนใจของตลาดต่ำ ซึ่งสามารถสร้างรายได้และ ผลตอบแทนจากการลงทุนได้ในระยะสั้น แต่เมื่อพิจารณาในด้านความสามารถในการแข่งขันแล้วกลับอยู่ในช่วงการถดถอยระยะยาว และอาจเสี่ยงเสียมูลค่าของธุรกิจไป

ดังนั้น การรักษามูลค่าของธุรกิจอาจจะต้องดำเนินการควบรวมกับธุรกิจอื่นๆ และเพิ่มกระแสเงินสดอิสระให้ได้มากที่สุด (free cash flow) เพื่อให้สามารถนำเงินสดไปใช้ลงทุนเพื่อสร้างผลตอบแทนที่สูงขึ้น โดยในท้ายที่สุดแล้วธุรกิจกลุ่มนี้อาจกลายเป็น ตัวเลือกที่ต้องขายกิจการในอนาคตหากมูลค่าที่เหลืออยู่สามารถทำเงินได้

ส่วน growth engine ธุรกิจที่ต้องให้ความสำคัญลำดับแรกและจัดสรรเงินมาลงทุนมากที่สุด โดยธุรกิจกลุ่มนี้มีผลการดำเนินงานทางการเงินแข็งแกร่งและยังมีความน่าสนใจของตลาดสูง ซึ่งจะช่วย ขับเคลื่อนมูลค่าของพอร์ตธุรกิจให้เติบโต ต่อเนื่องในระยะยาว ดังนั้น จึงควรเน้นลงทุนในธุรกิจกลุ่มนี้เป็นหลัก โดยทั่วไปแล้วธุรกิจกลุ่มนี้มีอัตราการเติบโตจากภายใน (organic growth) ค่อนข้างเร็ว และเป็นตัวแปรสำคัญที่ช่วยให้บริษัทกลายเป็นผู้นำในตลาด

ด้าน divest business ธุรกิจที่ต้องถอนการลงทุน หรือหาทางดึงมูลค่ากลับไปสู่ธุรกิจหลัก ซึ่งกล่าวได้ว่าเป็นธุรกิจกลุ่มที่ตรงกันข้ามกับ growth engine อย่างสิ้นเชิง เนื่องจากทั้งผลการดำเนินงานทางการเงินและความน่าสนใจของตลาดอยู่ในระดับต่ำทั้งคู่ โดยท้ายที่สุดอาจกลายเป็นตัวทำลายมูลค่าของพอร์ตธุรกิจในปัจจุบัน จึงต้องมีการปรับโครงสร้างหรือขายกิจการทิ้งเพื่อหาทางดึงมูลค่ากลับมา ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจเพื่อให้สร้างกำไร และการบริหารจัดการเงินอย่างเข้มงวดเพื่อเพิ่มกระแสเงินสดอิสระ

ขณะที่ growth funder ธุรกิจที่ต้อง บ่มเพาะการเติบโตและลงทุนเพื่ออนาคต ซึ่งเป็นธุรกิจที่ผลการดำเนินงานทางการเงินยังไม่โดดเด่นมากนัก แต่มีความน่าสนใจของตลาดสูง แม้อัตราการเติบโตจากภายในยังไม่สูงเทียบเท่ากลุ่ม growth engine แต่มีศักยภาพในการสร้างรายได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว ดังนั้น จึงต้องมีการจัดสรรเงินทุน เพื่อช่วยหล่อเลี้ยงการเติบโตและช่วยสร้าง ผลตอบแทนจากการลงทุนกลับมา

แน่นอนว่าการทรานส์ฟอร์มสู่การสร้าง disruptive growth คงไม่ใช่เรื่องง่าย ธุรกิจจึงควรวางแผนขับเคลื่อนการเติบโตอย่างมีกลยุทธ์ ซึ่งควรเริ่มตั้งแต่การวางรากฐานการเติบโตให้มั่นคง เพื่อสร้างการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปก่อน ไม่ว่าจะเป็นการวางโมเดลธุรกิจที่สร้างรายได้และกำไรอย่างต่อเนื่อง หาทางลดต้นทุนในส่วนที่ไม่จำเป็นลง และลงทุนในสิ่งที่สามารถเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันในระยะยาว เมื่อรากฐานแข็งแรงแล้วถึงเวลามองหาแนวทางสร้างมูลค่าเพิ่ม ขยับไปสู่การลงทุนในนวัตกรรมและเทคโนโลยีเพื่อต่อยอดขยายไปสู่ธุรกิจใหม่ๆ
<h3>กางแนวทางสร้าง Disruptive Growth</h3>
ตามที่กล่าวไปแล้วว่า disruptive growth เป็นการสร้างการเติบโตจากการถูกดิสรัปต์ธุรกิจจึงจำเป็นต้องทรานส์ฟอร์มและปรับตัวไปสู่เส้นทางใหม่ๆ คำถามต่อมาคือ หากต้องการประสบความสำเร็จในแนวทางใหม่ดังกล่าวควรต้องผลักดันในด้านไหนบ้าง ซึ่งหลักๆ แล้วควรผลักดันศักยภาพของธุรกิจใน 4 ด้าน ได้แก่ ecosystem collaboration, lock-in and scalability, as a service และ investment

สำหรับ ecosystem collaboration หรือการผสมผสานอีโคซิสเต็มขององค์กรสามารถทำได้อย่างครอบคลุมตั้งแต่ในแง่กระบวนการดำเนินงาน (operation) ที่เพิ่มการประสานงานระหว่างทีมงานในองค์กรกับซัพพลายเออร์ หรือการหาพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเข้ามาช่วยจัดจำหน่ายหรือให้บริการสินค้าและบริการ ไปจนถึงในมุมลูกค้าที่เรียกว่า customer co-creation ด้วยการเปิดให้ลูกค้ามาช่วยเลือกว่า อยากได้สินค้าอะไร ไม่อยากได้อะไร เปรียบเหมือนการให้ลูกค้ามาช่วยออกแบบสินค้าและบริการที่อยากได้

ส่วน lock-in and scalability ซึ่งการขยายช่องทางจำหน่ายสินค้าเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป บริษัทต้องคิดถึงการเพิ่มมูลค่าของลูกค้าแต่ละราย (customer lifetime value) ในระยะยาวให้ได้มากที่สุด ทั้งเพื่อให้ลูกค้าอยู่กับธุรกิจนานที่สุด ซื้อสินค้าและใช้บริการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งนำไปสู่ การสร้างธุรกิจที่สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง (recurring business) ไปจนถึงการจูงใจให้ลูกค้าช่วยแนะนำสินค้าและบริการของเราให้คนอื่นๆ มาใช้งานในวงกว้างที่จะต่อยอด สู่การขยายธุรกิจไปสู่บริการใหม่ๆ หรือการเข้าไปแข่งขันในสนามใหม่

ขณะที่ as a service ในยุค anything as a service ธุรกิจสามารถเปลี่ยนระบบและ infrastructure ต่างๆ ที่ธุรกิจดูแลอยู่หรือลงทุนไว้ให้กลายมาเป็นบริการหนึ่งได้ เช่น insurance as a service ที่ปรับรูปแบบ ประกันจากที่เป็นโปรดักต์ให้กลายเป็นบริการ ซึ่งสามารถจ่ายเบี้ยประกันเป็นแพ็กเกจราย เดือนเพื่อเลือกความคุ้มครองในแบบต่างๆ ได้ หรือธุรกิจโลจิสติกส์ที่ทำให้หน้าร้านหรือระบบขนส่งกลายเป็นแพลตฟอร์มให้คนอื่นๆ มา ใช้งานและเก็บค่าบริการ เป็นต้น

ท้ายสุดในด้าน investment ซึ่งการลงทุนในธุรกิจถือเป็นทางลัดที่ช่วยนำไปสู่ disrup-tive growth ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น โดยปัจจุบันปรากฏให้เห็นกันมากขึ้น เช่น บริษัทใหญ่เข้าไปลงทุนในสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพการเติบโตสูง หรือบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง เพื่อนำมาช่วยเสริมการเติบโตของธุรกิจหลัก

ดังนั้น อาจจะกล่าวได้ว่าการขับเคลื่อนการเติบโตในโลกธุรกิจยุคใหม่มีตัวแปรชี้วัดความสำเร็จหลายอย่าง หนึ่งในนั้นเริ่มต้นจากการวางกลยุทธ์ที่ดี ตั้งแต่การสร้างรากฐานการเติบโต การคิดโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ให้เหมาะกับยุคดิจิทัล การบริหารจัดการการลงทุนในธุรกิจแต่ละส่วนอย่างชาญฉลาด ซึ่งทั้งหมดเป็นกุญแจพลิกธุรกิจที่ทำได้เพียงประคองตัวให้รอดพ้นสภาพวิกฤตก่อนหน้านี้สู่การกลายเป็นผู้ชนะอย่างแท้จริงในระยะยาว

<img class="alignnone size-large wp-image-58969" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/พชร-อารยะการกุล_0203.jpg" alt="" width="250" height="250" />
บทความโดย
พชร อารยะการกุล
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ BBIK

<hr />

<a href="https://bit.ly/3og49BZ">คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนมกราคม 2565 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<a href="https://bit.ly/3og49BZ"><img class="lazy alignnone wp-image-58131 lazy-loaded" src="https://i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n-228x300.jpg 228w" alt="" width="300" height="394" data-lazy-type="image" data-lazy-src="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg" data-lazy-srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2022/02/270040716_3003902353158168_7865707294034042741_n-228x300.jpg 228w" data-lazy-sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" /></a>

Disruptive Growth พลิกชะตาสู่ผู้ชนะ

<h2>"Every Day is a New Year’s Day" เมื่อถึงช่วงเทศกาลปีใหม่ มักจะเป็นธรรมเนียมที่เราจะถือโอกาสทบทวนสิ่งที่ได้ทำไปในปีที่ผ่านมา และตั้งเป้าหมายสำหรับปีใหม่ ซึ่งก็นับว่าเป็นสิ่งที่ดี ใน “Old Normal”</h2>
อย่างไรก็ตามหากมองว่าในวันนี้ เราได้เข้าสู่ยุค New Normal ที่มีดิสรัปชันหรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้นในอัตราเร่ง บางทีเราอาจต้องลองถามตัวเองว่าการทบทวนและตั้งเป้าหมายปีละครั้งที่เป็น “Old Normal” ของเรานั้นเพียงพอหรือไม่

บางทีเราอาจไม่จำเป็นต้องรอเทศกาล เพื่อจะเริ่มตั้งเป้าหมายหรือเปลี่ยนแปลงตัวเองปีละครั้ง เพราะในเมื่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกเกิดขึ้นถี่ขึ้น เร็วขึ้น รุนแรงขึ้น ตัวเราเองก็ควรจะมีการทบทวนและเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งขึ้นด้วยเช่นกันใช่ไหม?

ในแง่ขององค์กรก็เช่นกัน ในวันนี้ทุกองค์กรตระหนักดีว่า องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงในอัตราเร่งที่สูงขึ้น ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก ไม่ว่าจะเป็นสภาพตลาด การแข่งขัน หรือความผันผวน ความไม่แน่นอนต่างๆ อย่างไรก็ตามหลายๆ องค์กรยังประสบปัญหาไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้รวดเร็วอย่างที่ต้องการ และหนึ่งในปัจจัยสำคัญคือ “คน” ที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วทันกับดิสรัปชันที่เข้ามาจู่โจมในหลายมิติ

จากประสบการณ์ของ PacRim ที่ได้ทำงานและเรียนรู้ร่วมกับองค์กรชั้นนำของประเทศไทยมาอย่างต่อเนื่องถึง 28 ปี ดิฉันจึงอยากจะขอแบ่งปันข้อคิดสำคัญ 5 ข้อในการทำกระบวนการ ทรานส์ฟอร์มให้ประสบผลสำเร็จดังนี้

&nbsp;

1.เริ่มต้นด้วยความชัดเจน (Clarity &amp; Alignment) 

การเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงใดๆก็ตาม จะต้องมีความชัดเจนว่า “ทำไม” เราจึงต้องการเปลี่ยนแปลง “ทำไม” เราจึงต้องการทรานส์ฟอร์ม เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะหาก “ทำไม” เราไม่แข็งแรงพอ การทุ่มเท หรือ คอมมิทเมนท์ ของเราอาจจะหายไปได้เมื่อเจอกับอุปสรรคหนักๆ

ที่น่าสนใจคือหลายครั้งเราจะพบว่า “ทำไม” ของเรามักจะมาจากเจตนาดีๆ ของเราที่ยิ่งใหญ่เกินกว่าเพื่อตัวเราเอง เช่น การที่เราต้องการเป็นแม่ที่ดีขึ้น ก็เพราะเราอยากจะทำเพื่อลูกของเรา การที่เราต้องการจะเก่งขึ้น ก็เพราะเราคิดถึงลูกน้องของเรา หรือการที่องค์กรต้องการจะอยู่รอด ก็เพราะองค์กรคิดถึงพนักงาน

การมี “ทำไม” หรือ “เป้าประสงค์” (Purpose) ที่แข็งแรงจะเป็นพลังพิเศษที่จะช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้ประสบผลสำเร็จ ถ้าตอนนี้องค์กรไหนยังหาไม่เจอ ดิฉันอยากแนะนำให้ไปคิดให้ทะลุปรุโปร่งและหาเหตุผลที่แท้จริงให้เจอก่อน

หลังจากที่ได้ “ทำไม” มาแล้ว สเต็ปต่อไปคือการทำ Alignment ให้ทีมผู้นำในองค์กรมองเห็นภาพไปในทิศทางเดียวกัน และทำการสื่อสารออกไปให้เกิดความชัดเจน

&nbsp;

2.ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม (Holistic Solutions) 

หลายๆ องค์กรมักจะมีการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในแบบแยกส่วน หรือทำเป็นชิ้นๆ ที่ไม่สามารถนำมาปะติดประต่อหรือเชื่อมโยงเป็นภาพเดียวกันที่สวยงามได้ ทว่าการเปลี่ยนแปลงเพียงจุดเดียวนั้น อาทิ การทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน เฉพาะในส่วนของกระบวนการทำงาน หรือระบบเพียงอย่างเดียว โดยไม่มีการปรับเปลี่ยนมายด์เซตของพนักงาน และวัฒนธรรมองค์กร มักจะไม่ประสบผลสำเร็จ

การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในแบบ Holistic Solutions คือทำการทรานฟอร์มทั้งในมิติของธุรกิจ กระบวนการดิจิทัล วัฒนธรรมองค์กร ทีมผู้บริหาร และพนักงาน จะช่วยสร้างอิมแพคและ synergy ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิผลที่ดีขึ้น

  

3.ทรานส์ฟอร์มเป็น “กระบวนการ” ไม่ใช่ “Event” 

การทำทรานส์ฟอร์เมชันเป็นกระบวนการ ไม่ใช่ “Event” หรือการจุดพลุเพียงครั้งเดียวจบ ต้องมีการตั้งใจออกแบบ ต้องมีคอมมิทเมนท์ และการ reinforce อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเรื่องนี้ PacRim เราจะให้คำแนะนำลูกค้าของเราเสมอว่าหากต้องการทรานส์ฟอร์มจะต้องมองเห็นภาพใหญ่ และมีประสบการณ์และทักษะในการออกแบบ Journey ซึ่งต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ (Art &amp; Science) ในการขับเคลื่อนให้เกิดผลสำเร็จ

&nbsp;

4.การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน เริ่มต้นด้วยก้าวเล็กๆ (Start with Small Steps) 

หนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของการทำทรานส์ฟอร์เมชัน คือการพยายามเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน ซึ่งไม่มียาวิเศษใดที่จะเสกให้เกิดขึ้นได้ในพริบตา เพราะคนคือสิ่งมีชีวิต ที่มีความเชื่อ อุปนิสัยและพฤติกรรมเก่าๆที่ฝังรากไว้อยู่ ดังนั้นจะต้องมีความอดทนและเริ่มต้นไปทีละก้าว เหมือนกับการดูแลสุขภาพออกกำลังกายหรือการสร้างกล้ามเนื้อ ซึ่งจะต้องมีการกระทำอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องในระยะเวลาหนึ่งจึงจะเกิดผล

&nbsp;

5.การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นด้วย “ตัวฉัน” (Start with ME)

ทุกการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มด้วยตัวเราเองก่อน เพราะเรามีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงตัวเราเต็ม 100% ซึ่งในส่วนขององค์กรนั้นหมายความว่า ผู้นำขององค์กรจะต้องเป็นแบบอย่าง (Role Model) ของการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นในการทำทรานส์ฟอร์มทุกครั้ง PacRim จะแนะนำลูกค้าของเราให้เริ่มการทรานส์ฟอร์มที่ตัวผู้นำและทีมผู้นำองค์กรก่อนเสมอ

สุดท้ายนี้ดิฉันอยากฝากข้อคิดถึงผู้อ่านบทความนี้ใน Forbes Thailand ทุกท่านว่า ในยุค New Normal นั้น “Every Day Is A New Year’s Day” เราสามารถเริ่มต้นทำสิ่งใหม่ๆได้ทุกวัน จริงอยู่ที่เทคโนโลยีสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบ 10X ในชั่วข้ามคืนได้ แต่ถ้าเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนแล้ว ด้วยก้าวเล็ก ๆทุกวันอย่างต่อเนื่องเท่านั้น เราจึงจะสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ให้เกิดขึ้นได้อย่างแท้จริง

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในทุกวันจันทร์แรกของเดือนทาง forbesthailand.com

<img class="alignnone wp-image-39884" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/01/พรทิพย์-อัยยิมาพันธ์_300.jpg" alt="" width="250" height="250" />

พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์
ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร PacRim Group
<a href="mailto:porntip_i@pacrimgroup.com">porntip_i@pacrimgroup.com</a>
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>

5 ข้อคิด "ทรานส์ฟอร์มธุรกิจ" ให้ประสบความสำเร็จ

<h2>เร็วๆ นี้มีน้องในทีมงานมาเล่าให้ฟังว่า ขอบคุณมากที่ผมเคยฟีดแบคเชิงแนะนำเขาไปว่า  เขายังไม่มี Empathy กับลูกค้าเท่าที่ควร เล่นเอากรอบความคิดเขาพลิกมุมและกลับไปนอนคิดหลายวันว่าจะทำอย่างไรดีเพื่อพัฒนาจุดนี้ เพราะเขาเข้าใจมาตลอดว่า ในฐานะที่ปรึกษาที่ดี แม้ชีวิตนี้จะต้องเรียนรู้และเก่งขึ้นทุกวันในหลายๆ เรื่อง แต่เรื่อง Empathy ไม่ใช่หนึ่งในนั้น</h2>
ในฐานะที่ปรึกษาด้านนวัตกรรม การ Empathy สำคัญมากๆ เวลาลูกค้ามาคุยกับเรา เขามักอยากให้เราช่วยคิด ช่วยทำอะไรบางอย่างให้สำเร็จ ซึ่งบางทีเขาอาจอธิบายจุดที่เขาติดขัดหรืออยากได้จริงๆ ไม่ได้ด้วยซ้ำ ไม่ใช่เพราะเขาเจตนาไม่ดี แต่เพราะบางที เขาไม่รู้ว่าอาการจริงๆ มันคืออะไร หรือทางเลือกทางแก้มันมีแบบไหนอยู่บ้าง เวลารับโจทย์ให้เข้าใจสิ่งที่ลูกค้าต้องการทำให้สำเร็จหรือ “Jobs to Be Done” จึงสำคัญมากๆ เพราะถ้ารับโจทย์มาผิดตั้งแต่ต้นทาง ทุกอย่างก็จะผิดไปด้วยตลอดทาง

ความท้าทายคือ รับโจทย์มาถูก แต่ได้ยินมาผิด!! ผมไม่ได้หมายถึงฟังผิดนะครับ ที่ปรึกษาทั่วไป ได้ยิน “เฉพาะเรื่องที่ลูกค้าพูด” พยายามจดทุกอย่างให้แม่นยำที่สุด ซึ่งก็ไม่ได้ผิด แต่ยังทำได้ดีกว่านั้น คือ “เราต้องได้ยินแม้สิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดด้วย” เราถึงจะสามารถเตรียมการ พูดคุยให้คำปรึกษา  “เป็นเพื่อนคู่คิดที่น่าไว้วางใจให้กับลูกค้าได้อย่างคู่ควรจริงๆอยู่เสมอ” พูดง่ายๆ การ “Hear What Customer Don’t Say” ซึ่งเป็นแนวคิดและ Framework ที่ Dr. Clayton M. Christensen กูรูด้านนวัตกรรมผู้ล่วงลับ ได้พัฒนาเอาไว้เพื่อการค้นหา เพื่อเข้าใจ Jobs to Be Done หรือความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าที่ต้องการทำให้สำเร็จ ก็คือหัวใจของการ Empathy อันเป็นจุดเริ่มต้นของการทำนวัตกรรมที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง หลัก Design Thinking ก็ให้เริ่ม Empathize เป็นขั้นตอนแรกด้วยนั่นเอง

การจะ Empathy แบบให้สามารถ Hear What Customer Don’t Say ได้นั้น จริงๆ ถ้าเราแปลคำว่า Empathy ว่าเอาใจเขามาใส่ใจเรา โดยส่วนตัวผมว่ายังไม่พอ แต่ผมคิดว่าใช้คำที่ฝรั่งเขาพูดว่า “Be in their shoes” จะตรงมากกว่า ทั้งนี้ก็เพื่อให้เข้าใจว่ารองเท้าเขา คับ หลวม ใส่สบาย ร้อน หรือเปียกชื้นแค่ไหน เดิน วิ่ง เตะบอลแล้วเป็นยังไง ซึ่งการจะ Be in their shoes ได้จริงๆ นั้น มาจากใจอยากช่วยเหลือหรือความอยากรู้อยากเห็น ก็ยังไม่พอ แต่ต้องสามารถมองเห็นภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าด้วย ภาษา Design Thinking คือนอกจากจะ Empathize แล้วต้องสามารถ Define คือมองเห็น “Jobs to Be Done” เพื่อ Ideate โซลูชันหรือนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ได้ (ผมเคยเขียนไว้ในบทความก่อนหน้าว่าผมขอยึดนิยาม Dr. Clayton ที่บอกว่า Innovation = Solution + Jobs to Be Done)

<img class="alignnone size-full wp-image-36635" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์-003.jpg" alt="" width="600" height="620" />

การที่จะสามารถมี “End in Mind” และ Visualize ภาพ “การไปถึงความสำเร็จ” ของลูกค้าได้นั้น ส่วนหนึ่งเราต้องมีความรู้พื้นฐานในเรื่องเหล่านั้นในระดับหนึ่ง เราถึงจะฟังแม้สิ่งลูกค้าไม่ได้พูดได้ เพื่อเห็นว่าปัจจุบันลูกค้าเผชิญสถานการณ์ใดอยู่ มีจุดติดขัดใด ผลลัพธ์ที่เค้าอยากไปให้ถึง มีหน้าตาเป็นอย่างไร และอะไรที่จะเป็นวิธีพาไปให้ถึงผลลัพธ์นั้นๆได้บ้าง สิ่งที่พิสูจน์แนวความคิดนี้ ผมขอยกประโยคสุดคลาสสิกของ Henry Ford ที่บอกว่า ถ้าไปถามลูกค้าในสมัยนั้น ว่าอยากได้อะไรสำหรับการเดินทางที่สะดวกขึ้น ลูกค้าคงบอกว่าอยากได้รถม้าที่วิ่งเร็วขึ้น นวัตกรต้องฟังประโยคนี้แล้วได้ยินในสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูดว่าแท้จริงแล้วลูกค้าต้องการความรวดเร็ว ความสะดวกสบายในการเดินทางและด้วยเทคโนโลยีขณะนั้น รถยนต์โดยสารแบบเครื่องยนต์เผาไหม้ภายในคือโซลูชันที่ดีที่สุด

ขณะที่วันนี้ หลายคนอาจจะบอกว่า รถพลังงานไฟฟ้า อาจจะตอบโจทย์นั้นได้ดีกว่า และในอนาคตก็อาจจะมีทางเลือกอื่นที่ตอบโจทย์มากกว่าก็ได้ เช่นที่ Dr.Ted Levitt บอกว่าคนไม่ต้องการสว่าน แต่ต้องการรู อะไรก็ได้ที่ทำให้เกิดรู ก็ตอบโจทย์หมด และอะไรที่ทำให้เกิดรูได้ดีที่สุดก็จะถูกเลือก มากไปกว่านั้น ถ้ารู้ว่าต้องการรูไปทำอะไร ทำให้ไม่มีรูได้หรือไม่ ก็ยิ่งสร้างโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

หลักการ Empathize และ Define ให้เห็น Job to be Done จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่ทรงพลังในการสร้างนวัตกรรม ไม่เพียง incremental innovation แต่ไปถึง disruptive innovation เรื่องเหล่านี้จึงไม่ใช่สิ่งสำคัญแค่กับคนเป็นที่ปรึกษา “แต่ใครก็ตามที่ต้องทำงานกับลูกค้า เพื่อการผลิตสินค้า ให้บริการ การค้าขายในรูปแบบต่างๆ ก็จำเป็นต้องฝึกฝน เข้าใจ” เพราะนอกจากจะต้อง มีใจอยากช่วยเหลือให้ลูกค้าสำเร็จจริงๆ ฟังเป็น ฟังด้วยใจแล้วก็ยังไม่พอ ต้องแสวงหาความรู้เพื่อถามและแลกเปลี่ยนไปมากับลูกค้าจนหา Jobs To Be Done และแนวทางในการ Ideate โซลูชันได้

ในหลักสูตร Customer Centric Innovation (Find Out Why) ที่ PacRim Group ได้รับลิขสิทธิ์ในการช่วยฝึกฝนทักษะนี้ให้คนที่อยากเติบโตในเส้นทางนวัตกรหรือนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการ บริการใหม่ๆ  Dr. Clayton M. Christensen กล่าวไว้ว่า ถ้าเข้าใจ Jobs to Be Done การพัฒนาส่วนที่เหลือก็เข้ารูปเข้ารอยเอง นวัตกรมจะสำเร็จก็ไม่ต้องแข่งกับโชคอีกต่อไป

&nbsp;

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

---------------------------

<img class="alignnone wp-image-35317 size-medium" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/10/Transformation-03-300x300.jpg" alt="" width="300" height="300" />

อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

<header class="entry-header">

<hr />

ไม่พลาดบทความด้านกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>
และ <a href="https://twitter.com/Forbes_TH">ทวิตเตอร์ Forbes Thailand</a>

</header>&nbsp;

&nbsp;

Empathy หลักที่ทำให้คุณ "ได้ยินสิ่งที่ลูกค้าไม่ได้พูด”

ประเทศไทยในปัจจุบัน มีการตื่นตัวในเรื่อง การสร้างสรรค์นวัตกรรม (innovation) รวมถึง การพัฒนาผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการใหม่ๆ (NPD - new product development) โดยมองว่า นวัตกรรมและผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นเครื่องมือที่สำคัญต่อการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantage) ให้กับผู้ประกอบการทั้งหน้าใหม่และหน้าเก่า มีหลักฐานในบทความเชิงวิชาการจำนวนมากที่อธิบายถึงบทบาทของนวัตกรรมและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ต่อการเติบโตทางธุรกิจและผลกำไรขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น แนวคิดกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy) ของ Kim และ Mauborgne ซึ่งเป็นอาจารย์จาก INSEAD สถาบันทางด้านบริหารธุรกิจชื่อดังในฝรั่งเศส ที่กล่าวถึงการสร้างความแตกต่างอย่างสิ้นเชิง และมีคุณค่าเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรงในเชิงเปรียบเทียบ เช่น การแข่งขันทางด้านราคากับคู่แข่งรายอื่นๆ 
 
บริษัทต่างๆ รวมทั้งผู้ประกอบการหน้าใหม่ต่างมุ่งเน้นที่จะพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ ออกมาเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่ปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จากข้อมูลประมาณการว่า ในแต่ละปี มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และนำเสนอออกสู่ตลาดประมาณ 250,000 ชิ้นทั่วโลก แต่ตัวเลขที่น่าตกใจมากกว่านั้น คือ 95% ของผลิตภัณฑ์ใหม่เหล่านั้นซึ่งคิดคร่าวๆ ประมาณ 237,500 ชิ้น ล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า 
 
ความจริงที่ต้องทำใจยอมรับ คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะที่จะทำจากการคาดเดาหรือทึกทักเอาเอง หรือ ถึงแม้การวางแผนผลิตภัณฑ์เป็นอย่างดีก็อาจจะล้มเหลวได้เช่นกัน บริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกในปัจจุบันครั้งหนึ่งต่างก็เคยล้มเหลวในการนำสินค้าใหม่ๆ ของตนออกสู่ตลาดมาแล้ว ท่านผู้อ่านบางท่านคงเคยได้ยินหรือคุ้นหูกับสินค้าบริโภค เช่น New Coke, Crystal Pepsi, McDonald&#39;s Arch Deluxe หรือสินค้าเทคโนโลยี เช่น Sony Betamax, Apple Newton หรือ Microsoft Zune ซึ่งถือเป็นสินค้าใหม่จากบริษัทชื่อดังระดับโลกที่ได้รับการกล่าวถึงว่าเป็นตัวอย่างกรณีศึกษา Classic ของการล้มเหลวในผลิตภัณฑ์ใหม่ 
 
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นกระบวนการอันประกอบด้วยกิจกรรมหลายๆ กิจกรรมซึ่งโดยปกติมีจุดเริ่มต้นที่การทำความเข้าใจโอกาสทางการตลาด (opportunity analysis) การพัฒนาไอเดียสินค้าใหม่ๆ (idea generation) การคัดสรรหรือกลั่นกรองไอเดียใหม่ๆ ว่าน่าสนใจและเป็นไปได้หรือไม่ (idea screening) การพัฒนาและทดสอบแนวคิดนั้นๆ ที่ได้รับการคัดสรรแล้ว (concept development) การทดสอบผลิตภัณฑ์และทดสอบตลาด (market testing) และการนำออกสู่ตลาดจริง (market launch) เป็นต้น 
 
ซึ่งเมื่อท่านผู้อ่านลองคิดตามย่อมสงสัยว่า ขั้นตอนที่ผมยกตัวอย่างมาทั้งหมดน่าจะมีบางขั้นตอนที่เป็นจุดสำคัญ (critical point) ต่อการตัดสินความล้มเหลวหรือความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่ จากประสบการณ์ตลอดระยะ 8 ปีที่คลุกคลีและศึกษาในศาสตร์นวัตกรรม กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ รวมทั้งหลักฐานเชิงวิชาการ พบว่าความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดจากความไม่มีประสิทธิภาพในช่วงการกลั่นกรองไอเดียใหม่ 
 
มีการเปรียบเปรยเล่นๆ ว่าถ้าในบริษัทมีนักวิจัยทั้งหมดเพียง 6 คน นักวิจัยจำนวน 5 คนกำลังทำงานใน Project ที่ล้มเหลว รวมทั้งโดยส่วนใหญ่แล้วการตัดสินใจว่าไอเดียใหม่นี้ควรจะพัฒนาต่อเป็นสินค้าหรือบริการใหม่ มักจะตัดสินใจโดยใช่เพียงแต่สัญชาตญาณ หรือ gut feeling ของผู้บริหารระดับสูง โดยถ้าเป็นผู้ประกอบการหน้าใหม่ก็เพียงแต่ใช้ความรู้สึก ความชอบส่วนตัวเป็นหลัก ยกตัวอย่างเช่น ชอบกาแฟก็เลยคิดว่าจะเปิดร้านกาแฟ ซึ่งผมไม่คิดว่ามันผิดเสมอไป แต่ก็แน่นอนว่าการตัดสินใจเริ่มธุรกิจใหม่หรือการคิดสินค้าใหม่โดยใช้เพียงแต่สัญชาตญาณส่วนตัวนั้นอาจทำให้คุณอยู่ในกลุ่ม 95% ได้อย่างไม่ยากเย็นเลย 
 
new idea screening จำเป็นต้องอาศัยการคิดอย่างเป็นระบบเป็นขั้นตอนว่า ไอเดียใหม่ๆ ที่เราคิดนั้นสามารถนำมาต่อยอดพัฒนาเป็นธุรกิจใหม่หรือสินค้าใหม่ได้จริงหรือไม่ อย่างไร โดยจำเป็นที่จะต้องมีหลักเกณฑ์ (criteria) ในการคัดสรรไอเดียใหม่ๆ ซึ่งจะคล้ายกับการประกวดแผนธุรกิจหรือการประเมินศักยภาพของไอเดียในหลายมิติ โดยปกติแล้วจำเป็นที่จะต้องพัฒนาเกณฑ์ในการประเมินศักยภาพของไอเดียทางด้านต่างๆ เช่น เกณฑ์เรื่องการไปในทิศทางเดียวกับยุทธศาสตร์ขององค์กร ด้านโครงสร้างตลาด ด้านการเงิน ด้านเทคโนโลยีและการผลิต ด้านความเสี่ยงและความไม่แน่นอน เป็นต้น 
 
นอกจากนี้ วิธีการกลั่นกรองไอเดียใหม่ๆ ยังสามารถทำได้หลากหลายวิธี เช่น การให้คะแนนการ Ranking ไอเดีย การเปรียบเทียบ cost and benefit เป็นต้น 
 
กล่าวโดยรวมแล้ว การกลั่นกรองไอเดียใหม่เป็นศาสตร์และศิลป์ที่จำเป็นที่จะต้องการในความสำคัญและใส่ใจสำหรับผู้ประกอบการใหม่ กล่าวอีกนัยยะหนึ่งคือ เมื่อตัดสินใจที่จะคิดริเริ่มต้นมีธุรกิจเป็นของตนเองท่านจำเป็นที่จะต้องใช้เวลากับการคัดสรรเลือกธุรกิจใหม่ที่ท่านต้องการจะทำ การที่ผู้ประกอบการรุ่นใหม่ตัดสินใจทำทันทีโดยที่ไม่มีการไตร่ตรองอย่างถี่ถ้วนอาจจะทำให้เจ๊งไม่เป็นท่าโดยทันที เช่นกัน 
 
การสร้างสรรค์นวัตกรรมและผลิตภัณฑ์ใหม่นั้น เป็นกระบวนการที่มีความละเอียดลึกซึ้ง ซึ่งประเทศไทยเรา หากต้องการที่จะพัฒนาผู้ประกอบการให้มีคุณภาพเฉกเช่นเดียวกับประเทศที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจโดยนวัตกรรมพื้นฐานนั้น จำเป็นที่จะต้องมุ่งเน้นการพัฒนาองค์ความรู้และติดอาวุธทางปัญญาให้กับผู้ประกอบการของไทยอย่างต่อเนื่อง นอกจากเป้าหมายที่จะสร้างจำนวนผู้ประกอบการที่มากขึ้นแล้ว เราจำเป็นที่ต้องสร้างผู้ประกอบการที่เกิดจากการมองเห็นโอกาสทางธุรกิจมากกว่าผู้ประกอบการใหม่ที่เกิดจากการไม่มีทางเลือกอื่นหรือเป็นผู้ประกอบการเพราะจำเป็นอีกด้วย 
 
<img class="img-responsive" alt="" class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/Sep%202015/busem.jpg" /> 
ตัวเลขที่น่าสนใจจากข้อมูลโครงการวิจัย Global Entrepreneurship Monitor (GEM) ของคณะการสร้างเจ้าของธุรกิจและการบริหารกิจการ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ (BUSEM) พบว่า 3.3 ของผู้ประกอบการใหม่ในไทยเป็นผู้ประกอบการเพราะความจำเป็น เช่น การตกงานหรือหางานทำไม่ได้ ในขณะที่ 13.9 ของผู้ประกอบการใหม่ในไทยเป็นผู้ประกอบการเพราะมองเห็นโอกาส เห็นช่องทางใหม่ที่จะเปลี่ยนตนเองจากสถานะพนักงานเป็นเจ้าธุรกิจ ซึ่งเมื่อพิจารณาประเทศสิงคโปร์ซึ่งเป็นประเทศที่พัฒนาแล้วและประเทศมาเลเซียที่น่าจับมองก็จะพบว่า มีตัวเลขของผู้ประกอบการใหม่เพราะความจำเป็นน้อยกว่าประเทศไทย อันเป็นเป้าหมายที่ประเทศไทยควรจะพัฒนาไปให้ถึง ณ จุดนั้น 
 
<img class="img-responsive" alt="" class="img-responsive" src="/uploads/userfiles/images/Sep%202015/%E0%B8%AA%E0%B8%B8%E0%B8%8A%E0%B8%B2%E0%B8%95%E0%B8%B4.jpg" /> 
ดร.สุชาติ ไตรภพสกุล 
อาจารย์ประจำคณะการสร้างเจ้าของธุรกิจและการบริหารกิจการ 
นักวิจัยโครงการ Global Entrepreneurship Monitor (GEM) ประจำประเทศไทย 
มหาวิทยาลัยกรุงเทพ 
<hr />

	<a href="http://goo.gl/AhHrx4">คลิ๊กอ่านเรื่องราวเติมไฟฝันทางธุรกิจได้จาก Forbes Thailand ในรูปแบบ E-Magazine</a>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events