<h2>ผู้นำหลายคนจะช่วยกันดูแลบริษัทมูลค่าหลายพันล้านเหรียญสหรัฐฯ ได้อย่างไร? Greg Peters และ Ted Sarandos สองซีอีโอร่วมแห่ง Netflix มั่นใจว่าพวกเขาเข้าใจแนวทางการบริหารงานเช่นนี้อย่างทะลุปรุโปร่ง</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เมื่อเร็วๆ นี้ Greg Peters เผยกับสื่อด้านเทคโนโลยี The Verge เกี่ยวกับการมีซีอีโอ 2 คนว่าเป็น “โมเดลที่ทรงพลังเหลือเชื่อ” แถมยังไปได้สวยและเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความโปร่งใส โดยทั้งสองต่างก็เต็มใจจะ “พูดคุยกันอย่างซื่อสัตย์ ไม่เห็นแก่ตัว และคำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัทก่อนเป็นอันดับแรก”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;การมีผู้นำสองคนไม่ใช่เรื่องที่พบเจอได้ทั่วไปิ แต่ก็มีตัวอย่างจากที่หลายๆ บริษัทเคยทดลองทำกันมาก่อน เช่น Blackberry, Deutsche Bank, Chitople และ SAP ซึ่งก็ประสบผลสำเร็จมากน้อยต่างกัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Peters บอกว่า เขากับ Ted Sarandos ได้ลองศึกษากรณีต่างๆ ในอดีต และพบว่าประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทที่มีซีอีโอร่วมนั้นมี 2 แบบ คือเป็นไปได้ว่าอาจต่ำกว่าคู่แข่งหรือไม่ก็สูงกว่าคู่แข่ง ปัจจัยสำคัญที่ทำให้การมีซีอีโอร่วมประสบความสำเร็จคือตัวซีอีโอต้องเชื่อมั่นและมองว่าโมเดลนี้มีประโยชน์ อย่ามองว่าเป็นเงื่อนไขหรืออุปสรรค​ <div class="se-component se-image-container __se__float- __se__float-center" contenteditable="false"><figure style="margin: auto;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2024/07/At74Fx4tTCJNGVF8GP4i.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="center" data-file-name="At74Fx4tTCJNGVF8GP4i.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="auto,auto" origin-size="720,480" style="" data-index="0"><figcaption><div>Greg Peters และ Ted Sarandos</div></figcaption></figure></div> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สำหรับ Netflix การมีซีอีโอสองคนที่ทำงานเข้าขากันได้ดีช่วยให้การตัดสินใจต่างๆ เป็นไปได้อย่างเฉียบคมและรวดเร็วยิ่งขึ้น เพราะผู้บริหารในระดับต่ำกว่าซีอีโอจะรายงานเรื่องต่างๆ แก่ทั้ง Peters และ Sarandos โดยที่พวกเขาสองคนจะมีความรับผิดชอบหลักคนละด้าน Peters จะดูแลเรื่องผลิตภัณฑ์ โฆษณา เกม และการเงิน ส่วน Sarandos ดูแลด้านเนื้อหา การตลาด กฎหมาย และการสื่อสารประชาสัมพันธ์ แต่พอเป็นการตัดสินใจครั้งใหญ่เช่นเรื่องของกลยุทธ์ พวกเขาจะผนึกกำลังเป็นหนึ่งเดียวกัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“เราย้ำเสมอครับว่า คุยกับเราคนใดคนหนึ่งก็เหมือนคุยกับเราทั้งสองคน เราต่างก็รู้สึกว่าต้องรับผิดชอบถึงความชัดเจนและความโปร่งใสของอีกคนหนึ่งในบทสนทนาเหล่านั้น” Peters อธิบาย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เมื่อโครงสร้างองค์กรที่มีซีอีโอร่วมถูกนำมาใช้เป็นครั้งแรกในเดือนมกราคมปี 2023 หลังอดีตผู้ร่วมก่อตั้งและซีอีโอคนเก่าของ Netflix อย่าง Reed Hastings ก้าวลงจากตำแหน่ง สองผู้นำคนใหม่ต่างก็จับเข่าคุยกันทันทีว่าจะทำอย่างไรหากพวกเขามีความคิดเห็นไม่ตรงกัน​ <div class="se-component se-image-container __se__float- __se__float-center" contenteditable="false"><figure style="margin: auto;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2024/07/wz5pkK7p3ZcBEqjEKLEr.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="center" data-file-name="wz5pkK7p3ZcBEqjEKLEr.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="auto,auto" origin-size="720,480" style="" data-index="1"><figcaption><div>Reed Hastings</div></figcaption></figure></div> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“เราไม่เห็นด้วยกับอีกฝ่าย เราเถียงกัน เราแลกเปลี่ยนความคิดกัน” Sarandos เผยกับ Bloomberg ในตอนนั้น “ทั้ง Reed กับผม และ Greg กับ Reed เรามีจุดแข็งกันคนละอย่าง เราสามารถท้าทายกัน แต่ก็ยังเคารพทักษะที่แตกต่างของกันและกันได้”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;และหากพวกเขาต้องการคำแนะนำเพิ่มเติม พวกเขาก็สามารถปรึกษากับ Hastings ที่ยังคงเป็นประธานกรรมการบริษัทได้ โดยตัว Hastings พูดเองว่าแม้ไม่ได้ดำรงตำแหน่งซีอีโอแล้ว เขาก็ยังคงมีส่วนร่วมเพื่อคอยแบ่งปันคำปรึกษาและมุมมองแก่สองซีอีโอคนปัจจุบันเมื่อพวกเขามีความคิดเห็นขัดแย้งกัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;อีกทั้ง การร่วมมือกันของ Peters และ Sarandos ดูท่าจะไปได้สวยทีเดียว เพราะผลประกอบการไตรมาสแรกของปี 2024 แพลตฟอร์มสตรีมมิงชั้นนำรายนี้ก็ทำรายได้กว่า 9.37 พันล้านเหรียญ และยอดสมาชิกก็เติบโตสูงกว่าที่ Wall Street คาดการณ์ไว้ถึงสองเท่า แปลและเรียบเรียงจาก&nbsp;<a href="https://www.entrepreneur.com/business-news/netflix-has-2-ceos-greg-peters-ted-sarandos-its-working/476426" alt="Netflix Is the Rare Company With 2 CEOs. So What Happens When They Disagree?">Netflix Is the Rare Company With 2 CEOs. So What Happens When They Disagree?</a>ภาพ: Netflix และ AFP เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ :&nbsp;<a href="https://www.forbesthailand.com/world/america/netflix-reed-hastings-farming-for-dissent" alt="“จงสั่งสมความเห็นต่าง” แนวคิดสู่การตัดสินใจ ฉบับ Reed Hastings แห่ง Netflix">“จงสั่งสมความเห็นต่าง” แนวคิดสู่การตัดสินใจ ฉบับ Reed Hastings แห่ง Netflix</a>​<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

เบื้องหลังการบริหาร Netflix เมื่อ ‘ซีอีโอ 2 คน’ ผนึกกำลังพาบริษัททำรายได้เกือบหมื่นล้าน

<h2>“ความเครียด” เป็นความรู้สึกที่หลายๆ คนก็คงรู้สึกไม่อยากเข้าใกล้ และมักนึกถึงผลกระทบในแง่ลบว่า ความเครียดนำภัยร้ายมาให้กับเรา และผลกระทบเชิงลบที่เรามักจะได้ยินกันอยู่บ่อยๆ ก็คือ การนอนไม่หลับสะสมความเสี่ยงที่จะเป็นโรคหัวใจมีมากขึ้น ความดันโลหิตสูง หรือแม้กระทั่งโรคซึมเศร้า</h2>
แต่ในอีกแง่มุมหนึ่ง “ความเครียด” ก็อาจจะไม่ใช่ผู้ร้ายเสมอไป เพราะความเครียดยังมีประโยชน์ในการใช้ชีวิตและการทำงาน วันนี้เราจึงขอนำาเสนอแง่มุมและประโยชน์จากความเครียดที่หลายคนอาจไม่เคยรู้มาก่อน

&nbsp;

1.ความเครียดช่วยให้เราบรรลุเป้าหมายและโฟกัส

หลายคนอาจเคยมีประสบการณ์สมองโปร่งใส ไอเดียพรั่งพรูเมื่อการทำงานใกล้ถึงวัน deadline ทั้งๆ ที่การทำงานมีเวลาน้อย ความกดดันสูง แต่ผลงานกลับออกมาดีกว่าการเริ่มต้นทำงานตั้งแต่ช่วงแรกๆ และสิ่งที่สนับสนุนให้เป็นแบบนั้นก็คือ “good stress” หรือความเครียดที่ดีซึ่งความเครียดที่ดีนั้นเป็นความเครียดในระดับปานกลางที่เกิดขึ้นในระยะสั้น และ “เราจัดการได้”

คำว่า “เราจัดการได้” นั้น หมายถึงการที่เรามีความรู้ความสามารถและทักษะในการทำงานนั้นให้สำเร็จลุล่วง แม้ว่าจะมีความกดดันและความเครียดอยู่ตรงหน้าแต่เมื่อบวกกับความสามารถของเราแล้วความเครียดกลับกลายเป็นความท้าทายในระดับพอดี ที่ช่วยให้สมองส่วนหน้าหรือ prefrontal cortex ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสั่งการในด้าน executive function (EF) ต่างๆ ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยให้เราโฟกัสไปที่เป้าหมายเพิ่มความสามารถในด้านความจำและการตัดสินใจรวมถึงทำให้เรามีสมาธิ ไม่วอกแวก

เหมือนเราได้อยู่ใน flow state ที่เรารู้สึกว่า การทำงานลื่นไหล ไม่มีสะดุด และเมื่อละความสนใจจากงานมาดูนาฬิกาอีกครั้งเราจะรู้สึกว่าเวลาช่างผ่านไปรวดเร็ว และเมื่อเราสามารถเอาชนะความเครียดแบบ “good stress” ที่ผลักดันช่วยให้เราทำงานจนสำเร็จแล้ว เราจะรู้สึกพึงพอใจและผ่อนคลาย

&nbsp;

2.ความเครียดช่วยให้เรา Connect กับคนรอบข้างได้ดีขึ้น

การพยายาม connect กับคนรอบข้างเป็นหนึ่งในข้อดีที่ได้จากความเครียดซึ่งคนส่วนใหญ่ไม่เคยรู้ และมักไม่ได้รับการพูดถึง Kelly McGonigal นักจิตวิทยาและอาจารย์มหาวิทยาลัย Stanford ได้พูดถึงประโยชน์ของความเครียดในแง่มุมนี้ว่า นอกจาก oxytocin หรือ love hormone จะถูกปล่อยออกมาจากต่อมใต้สมองเมื่อมีการสัมผัสทางด้านร่างกาย (physical contact) เช่น การกอด หรือแสดงออกถึงความรักกับครอบครัวหรือเพื่อนฝูงแล้ว oxytocin ยังถูกปล่อยออกมาเมื่อเราเผชิญหน้ากับความเครียดอีกด้วย และเมื่อฮอร์โมนนี้ถูกปล่อยออกมา

เราจะมีความรู้สึกอยากที่จะ connect พูดคุย และมีปฏิสัมพันธ์กับคนรอบข้างที่เราไว้ใจเราอาจจะอยากระบายถึงสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นหรืออยากอยู่ใกล้ชิดกับคนเหล่านั้นเพื่อต้องการกำลังใจความพยายามติดต่อและมีปฏิสัมพันธ์กับคนรอบข้างจะทำให้เราได้ใช้เวลาอยู่กับครอบครัว เพื่อนสนิท หรือคนที่เราไว้วางใจมากขึ้น ซึ่งก่อนหน้านี้เราอาจจะไม่มีโอกาสพบปะพูดคุย สอบถามสารทุกข์สุกดิบ หรือแชร์เรื่องราวต่างๆ ในชีวิตมากนัก ดังนั้นหากเรารู้สึกอยากมีใครสักคนที่ไว้ใจมาพูดคุยเพื่อปรับทุกข์เวลาเรารู้สึกเครียด ขอให้เข้าใจว่าความต้องการนั้นเป็นความต้องการตามธรรมชาติ และเราไม่ควรปฏิเสธ หรือมองว่าการระบายความทุกข์จะทำให้ผู้อื่นรู้สึกว่าเราอ่อนแอ

กลับกันการที่เราแสดงออกถึงความคิดและอารมณ์ความรู้สึกที่แท้จริงกับคนที่เราไว้ใจจะช่วยสร้างการเปิดใจ และทำให้ความสัมพันธ์แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น นอกจากความเครียดจะช่วยให้เรา connect กับผู้อื่นได้ดีขึ้นแล้ว ฮอร์โมน oxytocin ที่หลั่งออกมาในระหว่างที่เรารู้สึกเครียดนั้นยังเป็นสิ่งที่ช่วยให้เรามี empathy หรือการเอาใจเขามาใส่ใจเราทำให้เราเข้าใจมุมมองของผู้อื่นมากยิ่งขึ้น รู้สึกแคร์และสนใจสุขทุกข์ของผู้อื่น รวมถึงเกิดความเต็มใจที่จะยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือแม้ว่าเราเองจะยังเผชิญอยู่กับความเครียดก็ตาม

&nbsp;

3.ความเครียดช่วยสร้าง Resilience หรือความสามารถในการฟื้นตัว

วิธีคิดที่เรามีต่อความเครียดเมื่อเราเผชิญกับสถานการณ์ที่กดดัน มีความเกี่ยวเนื่องกับผลกระทบที่เราจะได้รับจากความเครียดนั้นๆ โดยหากเรามองความเครียดในแบบเดิมและคิดถึงแต่ผลในเชิงลบ และความยากลำาบากที่เราจะได้รับจากสถานการณ์ความเครียดที่อยู่ตรงหน้า ฮอร์โมน cortisol ที่มีความเกี่ยวข้องกับภาวะ burnout และโรคภัยต่างๆ ก็จะมีปริมาณสูงขึ้น

แต่หากเราฝึกฝนการเปลี่ยนมุมมองที่เรามีต่อความเครียด หาประโยชน์และเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้นความเครียดก็คือ อีกสิ่งหนึ่งที่จะมาช่วยฝึกฝนให้เรามีความสามารถในการฟื้นตัวเพราะฮอร์โมน DHEA หรือฮอร์โมนต้านความเครียด ซึ่งเกี่ยวข้องกับการลดความกังวล และทำให้เราจัดการความเครียดได้ดีขึ้นจะถูกปล่อยออกมา และฮอร์โมนนี้เองจะช่วยให้สมองของเราสร้างวิธีการเรียนรู้จากประสบการณ์ความกดดันที่เจอ จดจำบทเรียนเพื่อนำไปต่อยอกเมื่อเจอเหตุการณ์ยากๆ แบบนี้อีกครั้งในอนาคต ซึ่งก็จะทำให้เรามีความสามารถในการฟื้นตัว (resilience) ได้ดีขึ้น

หากปราศจากซึ่งความเครียด หรือแรงกดดัน ที่ทำหน้าที่เป็นบทเรียนชั้นดีในการฝึกฝนความสามารถต่างๆ ในการรับมือกับความเครียดแล้ว ก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่เราจะมีโอกาสสร้างภูมิคุ้มกันและความสามารถเหล่านั้น ซึ่งยิ่งเราสามารถค้นหาประโยชน์และเรียนรู้จากสถานการณ์ความเครียดเหล่านั้นได้มากเท่าไร เราก็จะสามารถพัฒนาและฟื้นตัวจากสถานการณ์ความเครียดได้เร็วขึ้นเท่านั้นในการทำงานและใช้ชีวิตในแบบยุค new normal ที่มีความผันผวนและความไม่แน่นอนของสถานการณ์โดยรอบ สิ่งที่เป็นไปได้และสำคัญอาจไม่ใช่แนวคิดที่ว่า “เราจะไม่ล้มหรือผิดพลาด” แต่เป็นแนวทางที่ว่า “หากล้มแล้วต้องลุกให้เร็ว” และเราต้องเรียนรู้ว่า จะทำอย่างไรเราจึงจะ “ไม่ล้มท่าเดิม”

เข้าทำนองประโยคที่ผู้บริหารในยุค new normal มักพูดว่า “fail fast, learn faster” การที่เรามีความเข้าใจในประโยชน์ของความเครียดมากขึ้นนั้น ไม่ใช่เพื่อให้เราเปลี่ยนแปลงความคิดว่า ความเครียดเป็นสิ่งที่ดีไปเสียหมด แต่ในสถานการณ์ปัจจุบันที่คนเรามีโอกาสเผชิญกับความเครียดจากทุกทิศทาง การเห็นอีกด้านของความเครียดจะช่วยให้เราเห็นมุมมองใหม่ๆ และเห็นโอกาสในการเปลี่ยนแปลงหยิบสิ่งที่เราอยากหลีกหนีหรือ “ศัตรู” มาเป็นองค์ประกอบที่จะช่วยให้เราเรียนรู้และเติบโตและสิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ การที่เราจะสามารถอยู่กับความเครียดได้อย่างเป็นมิตรและเข้าใจ เพราะวิธีคิดที่เรามีต่อความเครียดจะเป็นหนึ่งในตัวกำาหนดว่า เราจะได้รับผลกระทบจากความเครียดนั้นๆ มากน้อยเพียงใด

&nbsp;

<img class="alignnone wp-image-38087 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/รัตนันล์-เกลียวปฏินนท์-003-150x150.jpg" alt="ตวามเครียด" width="150" height="150" />
บทความโดย
รัตนันล์ เกลียวปฏินนท์
Managing Director
บริษัท พลัสซีทีฟ จำกัด

<hr />

<a href="https://bit.ly/32ieemK">คลิกอ่านบทความทางด้านธุรกิจจากผู้บริหารระดับสูงได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤศจิกายน 2563 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<a href="https://bit.ly/32ieemK"><img class="alignnone wp-image-36833 size-medium" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/11/cover-dec-750-229x300.jpg" alt="&quot;ความเครียด&quot; " width="229" height="300" /></a>

"ความเครียด" มีประโยชน์ที่คุณอาจไม่เคยรู้

ฝ่าวิกฤตด้วยแนวคิด Growth Mindset แบบฉบับ Line ประเทศไทย

<h2>คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เชิญ 3 ซีอีโอขององค์กรชั้นนำและศิษย์เก่าของคณะฯ ในงานสัมมนา ได้แก่ นวลพรรณ ล่ำซำ แห่งเมืองไทยประกันภัย ขัตติยา อินทรวิชัย แห่งธนาคารกสิกรไทย และ ผศ.ดร. เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ แห่งเสนาดีเวลลอปเม้นท์ ร่วมแบ่งปันแนวคิด</h2>
รศ.ดร. วิเลิศ ภูริวัชร คณบดี คณะบัญชีฯ จุฬาฯ เผยถึงวิกฤตในครั้งนี้ไม่ได้กระทบแค่ผู้ที่ได้รับเชื้อร่วม 3,000 คน หากแต่ได้ส่งผลกระทบไปถึงทุกๆ คน เพื่อให้ผ่านพ้นวิกฤตนี้ เราจึงต้องมี Co-Strategy เพื่อสู้ Covid-19 จึงเป็นส่วนหนึ่งในการจัดสัมมนาออนไลน์ฟรี “พิชิตวิกฤตธุรกิจโควิด-19”

โดยวิทยากรผู้บริหารชั้นแนวหน้าระดับประเทศร่วมแชร์ประสบการณ์และแนวคิด โดยถือเป็นโมเดลนำร่องของคณะฯ ในการทำ DSR (Digital Social Responsibility) ในการช่วยเหลือสังคมผ่านดิจิทัล

“เหตุการณ์ครั้งนี้เป็น Sudden Shock และมีความไม่แน่นอน ต้องอาศัยปฏิภาณไหวพริบ แก้โจทย์วันต่อวัน กลยุทธ์ต้องไม่แน่นอนปรับเปลี่ยนให้ทัน สิ่งใดที่ไม่เคยทำ ก็ต้องคิดและทำ และเมื่อธุรกิจไม่สามารถดำเนินต่อไป

จำเป็นที่จะต้องมีการ Re-Business และทัศนคติการลดพนักงานคือการมองว่าพนักงานเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย แต่หากมองพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่มาร่วมมือกัน เพื่อนำมาสร้างมูลค่าใหม่ และถ้าจำเป็นต้อง Re-Target เปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายลูกค้าเดิมที่ไม่ได้ผลแล้ว

นอกจากนั้นผู้นำจะต้อง Re-Think เพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินต่อไปได้ Re-Process เปลี่ยนวิธีการดำเนินการธุรกิจในรูปแบบใหม่ และ Reunite ด้วยการร่วมมือกันระหว่างบริษัท จึงจะเป็นการ Co-Strategy อย่างแท้จริง

วันนี้คนส่วนใหญ่อยู่บ้าน เราจึงอาศัยดิจิทัลในการดำเนินชีวิตมากยิ่งขึ้น (Digital Life) เกิดความคุ้นเคยแบบใหม่ และมีข้อมูล (Data) ที่มากมายสามารถนำมาใช้เป็นข้อมูลในการพัฒนาธุรกิจ สร้างความแตกต่าง

นอกจากนั้นการเว้นระยะห่าง (Distance) จะทำให้คนใส่ใจเรื่องสุขภาพมากยิ่งขึ้น จำเป็นอย่างยิ่งที่นักธุรกิจต้องร่วมมือกัน พึ่งพาอาศัย และ ค้าขายกันเองให้มากขึ้น (Domestic) โดยในอนาคตอาจมีคลื่นลูกใหม่ สิ่งที่ทำได้เพื่อรับมือคือการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์จากประสบการณ์ให้ทันท่วงที”

&nbsp;

<img class="alignnone size-full wp-image-29212" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/04/แนวคิดบริหารธุรกิจ.jpg" alt="" width="600" height="316" />

นวลพรรณ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เมืองไทยประกันภัย จำกัด (มหาชน) เผยว่า “วิกฤตที่เกิดขึ้นดูเหมือนว่าคนส่วนใหญ่กลัวที่จะติดโรค แต่จากการสำรวจพบว่า คนกลัวการตกงาน การไม่มีรายได้มากกว่า ความยากของวิกฤตครั้งนี้คือความไม่แน่นอน ฉะนั้นจะผ่านพ้นต้องอาศัยความเป็น Team Player คือ ทุกฝ่ายร่วมด้วยช่วยกัน สร้างความสมดุลระหว่างสุขภาพ กับ เศรษฐกิจ

ในวิกฤตย่อมมีโอกาส ด้วยการคิดนอกกรอบและมองทุกมุมให้ครบทุกด้าน และต้องรู้จักที่จะเรียนรู้ทำอะไรในสิ่งใหม่ๆ เชื่อมั่นว่าจะมีหลายธุรกิจ หลายอาชีพ กลับมาได้ในช่วงวิกฤตนี้ และเชื่อว่าจากวิกฤตนี้หลายคนเปลี่ยนแนวความคิดมุมมองไปสู่การเป็นสังคมที่ต้องพึ่งพาอาศัย ให้ความเอื้ออาทร อยู่ร่วมกันอย่างผาสุก มีอาชีพที่มีความสุข และมีความยั่งยืน วัดดัชนีความสำเร็จด้วยความสุขโดยที่จะไม่มองว่าเงินเป็นเรื่องสำคัญที่สุดอีกต่อไป”

&nbsp;

ขัตติยา อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) เผยว่า มีโอกาสได้เห็นวิกฤตต่างๆ ที่เกิดขึ้นมาหลายครั้ง แต่สิ่งที่เห็นจากการเกิดวิกฤตมาโดยตลอดคือ เราจะมีความแกร่งขึ้น เก่งขึ้น เตรียมพร้อมรับมือมากขึ้น เพราะในทุกวิกฤตจะสอนให้เราได้เรียนรู้

เช่นเดียวกับวิกฤตโควิด-19 ที่เกิดขึ้นในเวลานี้ หากเทียบกับวิกฤตต้มยำกุ้งมีความแตกต่าง คือกว้างกว่า ไปทุกประเทศ ยาวกว่า คือยาวนานกว่า ลึกกว่า คือกระทบไปทุกอุตสาหกรรม และทุกระดับ คือกระทบกันหมดทุกระดับชั้น

ในฐานะผู้นำที่จะต้องนำพาทุกคนผ่านพ้นวิกฤตนี้ พนักงานและครอบครัวต้องมีความปลอดภัย โมเดลของการทำงานต้องชัดเจน ในขณะเดียวกันเรื่องการสื่อสารกับพนักงานต้องบ่อยมากขึ้น เพื่อสร้างความมั่นใจ

ในส่วนของลูกค้าต้องไม่ฉวยโอกาสในการขึ้นราคา การเจรจาต่อรองต่างๆ ต้องตรงไปตรงมา เวลานี้มีมาตรการให้ความช่วยเหลือต่างๆ ธนาคารต้องเป็นสื่อกลางในการถ่ายโอนความช่วยเหลือนี้ไปยังลูกค้าให้ได้มากที่สุด เร็วที่สุด

หลังจากโควิด-19 ต้องนำพาองค์กรกลับสู่สภาวะปกติให้เร็วที่สุด และ reimagine กลับมาใหม่ภายใต้บริบทใหม่ โดยใช้หลัก 2M 6P คือ Market เข้าใจภาวะการตลาดต่างๆ รวมถึงลูกค้าเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไร Product Price Place Promotion People Productivity และไม่ลืม Make It Happen ทำให้เกิดขึ้น ให้ครอบคลุม คล่องตัว ยืดหยุ่น และแข็งแกร่งในคราวเดียวกัน

&nbsp;

ผศ.ดร. เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการและกรรมการบริหาร บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) เผยว่า “วิกฤตครั้งนี้รุนแรงเป็นเหมือนผลกระทบวิกฤตน้ำท่วมผสมกับวิกฤตต้มยำกุ้ง แต่สิ่งที่ยากในวิกฤตครั้งนี้คือความไม่แน่นอนที่คาดเดาได้ยาก

การแก้ต้องเริ่มจากในองค์กร ใช้แนวทาง CAP (Cope, Adjust, Positioning) โดยที่บริษัทใช้ Cope กับการแก้ปัญหาระยะสั้น โดยให้การช่วยเหลือแก่ลูกค้า คือกลุ่มคนที่กำลังจะซื้ออสังหาริมทรัพย์ รวมถึงลูกบ้าน และคู่ค้า ให้เขาสามารถทำงานได้อย่างราบรื่นที่สุด และพนักงานที่บริษัทต้องสร้างความเชื่อมั่นให้แก่พนักงาน ทั้งในแง่สุขภาพกายใจ

Adjust การปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ เช่น การขายอสังหาฯ ผ่านออนไลน์ ซึ่งปกติลูกค้าที่จะตัดสินใจซื้ออสังหาฯ จะเข้ามาชมประมาณ 3 ครั้ง การขายทางออนไลน์ให้เสมือนกับการชมในรอบแรกของลูกค้าช่วยลดต้นทุนไปได้ ในขณะเดียวกันก็ต้องระดมสมอง

เรื่องของ Positioning หลังโควิดเราอยากเห็นตัวเราเป็นอย่างไร เป็นการมองไปในระยะไกล โดยมีการจัดทำ Business Process ขึ้นเพื่อนำไปสู่สิ่งที่คิดไว้ โดยต้องอยู่ภายใต้ความเป็นจริงของกลไกตลาด ส่วนการตัดสินใจใด ๆ ต้องอยู่บนจุดยืน และคุณค่าขององค์กร โดยคำนึงถึงลูกค้า คู่ค้า พนักงาน และสภาพคล่องของบริษัท

ปิดท้ายเหล่าผู้บริหารชั้นนำเห็นตรงกันว่าดัชนีความสุข ความสมดุล และความเชื่อมั่นองค์กร และประเทศชาติ รวมถึงการปรับเปลี่ยนตัวเอง และมีความยืดหยุ่น จะนำเรารอดจากวิกฤตในครั้งนี้

“เราไม่ได้เป็นสถาบันที่สอนเน้นแค่การทำกำไร เพราะท้ายสุดธุรกิจต้องการความยั่งยืน จึงต้องมีกิจกรรมช่วยเหลือสังคม ถึงแม้ในช่วงวิกฤตนี้ เราไม่สามารถทำ CSR ได้แต่เราสามารถกระทำได้ผ่าน DSR (Digital Social Responsibility) โดยใช้ออนไลน์แพลตฟอร์มต่าง ๆ” รศ.ดร. วิเลิศ ภูริวัชร คณบดี คณะบัญชีฯ จุฬา ฯ กล่าวปิดท้าย

<hr />

<article id="post-28930" class="post-28930 post type-post status-publish format-standard has-post-thumbnail hentry category-news category-other tag-covid-19 tag-2543 tag-3025 tag-11235">
<div class="body-content post-content-wrap post-detail">

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</article>

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events