“We Make the Impossible Possible” ไม่ใช่คำขวัญที่ฤทธาคิดขึ้นเอง แต่เป็นคำที่ลูกค้ามอบให้หลังฤทธาสร้างผลงานเหนือ ความคาดหมายในช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง คำนี้กลายเป็นบทสรุปของหัวใจฤทธาอย่างแท้จริง เพราะตลอด 37 ปีที่ผ่านมาความสำเร็จขององค์กรเกิดจากการยึดมั่นใน 3 แกนหลัก ความแข็งแกร่งทางการเงิน ความเป็นเลิศด้านวิศวกรรม และวัฒนธรรม “Hāto” ที่ดูแลผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกกลุ่มด้วยใจ สิ่งเหล่านี้คือพลังที่ทำให้ฤทธาฝ่าทุกวิกฤต เติบโตอย่างก้าวกระโดด และสร้างฐานะทางการเงินที่มั่นคงด้วยกำไรสะสมกว่า 5 พันล้านบาท
3 ผู้ร่วมก่อตั้งฤทธา อุทร ภูษิตกาญจนา, กมล โอภาสกิตติ และ ขจรศิษฐ์ สิ่งสรรเสริญ ให้สัมภาษณ์พิเศษ Forbes Thailand เปิดเส้นทางความสำเร็จจากจุดเริ่มต้นและจุดเปลี่ยนของฤทธา ที่ไม่ได้มีเพียง 1 แต่มีก้าวกระโดดสำคัญครั้งใหญ่ถึง 4 บทตอน ผ่านยุคโชติช่วงชัชวาล วิกฤตต้มยำกุ้ง และวิกฤตโควิด-19 ซึ่งเปรียบเสมือน “ไม้ค้ำถ่อ” ที่ส่งพลังให้ฤทธาก้าวข้าม ยกระดับองค์กรจากบริษัทผู้รับเหมารายย่อยสู่ผู้เล่นระดับประเทศในฐานะผู้รับเหมาคุณภาพระดับท็อปของไทย
Chapter 1 จุดเริ่มต้นฤทธา
อุทร ภูษิตกาญจนา เล่าย้อนอดีตในยุคเริ่มต้นเข้าสู่วงการรับเหมาก่อสร้างว่า พวกเขาทั้ง 5 คนเป็นพนักงานที่บริษัทก่อสร้างของญี่ปุ่นด้วยกัน ได้เริ่มต้นเก็บเกี่ยวประสบการณ์ในวงการรับเหมาก่อสร้าง ทำให้ได้เรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรญี่ปุ่นคือ ทำงานหนัก เข้มแข็ง มุ่งพัฒนางานที่มีคุณภาพ และรักษาพันธสัญญากับลูกค้า ขณะเดียวกันก็ได้เรียนรู้เทคโนโลยีการก่อสร้างระดับนานาชาติของญี่ปุ่น ได้เรียนรู้เทคนิคและโนว์ฮาวก่อสร้างทุกขั้นตอนของงานก่อสร้างในการทำงานของบริษัทข้ามชาติ ซึ่งขณะนั้นมีการนำเทคโนโลยีขั้นสูงมาใช้ในการก่อสร้าง เป็นวัฒนธรรมที่ยอดเยี่ยม
“ในช่วงปี 2532 เริ่มต้นก่อตั้งบริษัทรับเหมาก่อสร้างมีผู้ร่วมก่อตั้ง 5 คนคือ คุณสุวัฒน์ เชาว์ปรีชา, ผม อุทร ภูษิต-กาญจนา, คุณกมล โอภาสกิตติ, คุณขจรศิษฐ์ สิ่งสรรเสริญ และคุณอารักษ์ ศศิพงศ์ปรีชา ด้วยทุนจดทะเบียน 1 ล้านบาท ประสบการณ์ที่ทุกคนได้รับจากการทำงานในบริษัทผู้รับเหมาญี่ปุ่นหล่อหลอมให้พวกเราทำงานด้วยความมุ่งมั่น มุมานะ อดทน มี commitment ต่อลูกค้าเรื่องคุณภาพและการส่งมอบงานที่ตรงเวลา”
Chapter 2 เรียนรู้สู่มาตรฐานโลก
บริษัท ฤทธา จำกัด มีโอกาสเข้าไปทำงานก่อสร้างในนิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุดในยุคโชติช่วงชัชวาลสมัยรัฐบาล พล.อ.เปรม ติณสูลานนท์ ซึ่งมีการลงทุนก่อสร้างโรงงานมาตรฐานระดับโลก เช่น โรงกลั่นน้ำมัน Shell และ ESSO โรงงานปิโตรเคมีคอล เช่น Monsanto Premier Kasei ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่างสหรัฐฯ ไทย และญี่ปุ่น ทำให้ฤทธามีโอกาสเข้าไปเป็นผู้รับเหมาหลักด้านงานโยธา โครงสร้าง และอาคาร ซึ่งโครงการนี้มีเงินลงทุนร่วม 1 หมื่นล้านบาท
การก่อสร้างโครงการมาตรฐานสูงเหล่านี้จะต้องมีระบบความปลอดภัยขั้นสูงสุด (high standard of safety procedure) มีระบบการวางแผนก่อสร้างที่ดี (project execution procedure) นอกจากนั้น ยังมีระบบควบคุมคุณภาพที่ได้มาตรฐานอเมริกัน เช่น ASTM, AWS หรือญี่ปุ่น (JIS) ทำให้ฤทธาได้เรียนรู้การทำงานระดับเวิลด์คลาสด้วยการทำงานจริง ได้บ่มเพาะและเรียนรู้วิธีการก่อสร้างมาตรฐานสูงเหล่านี้เป็นเวลาถึง 10 ปี ทำให้วิศวกรรวมถึงพนักงานสายงานอื่นๆ ของฤทธามีความรู้ความสามารถเทียบเท่ากับบุคลากรของบริษัทข้ามชาติ
Chapter 3 โอกาสในวิกฤตต้มยำกุ้ง
ในยุคโชติช่วงชัชวาลฤทธาได้บ่มเพาะความรู้ ความเชี่ยวชาญ และความแข็งแกร่งด้านการเงิน เมื่อเกิดวิกฤตด้านการเงินของประเทศที่เรียกว่า “วิกฤตต้มยำกุ้ง” บริษัทในประเทศไทยล้มระเนระนาด รวมถึงบริษัทรับเหมาก่อสร้างด้วย ซึ่งส่วนมากรับเหมาก่อสร้างให้กับบริษัทอสังหาริมทรัพย์ในกรุงเทพฯ แต่วิกฤตนี้ไม่กระทบฤทธา เพราะฤทธาทำงานรับเหมาก่อสร้างในภาคอุตสาหกรรม (real sector) และเจ้าของงานส่วนมากเป็นนักลงทุนต่างชาติ ดังนั้น เมื่อเกิดการลอยตัวค่าเงินบาทจาก 25 บาทต่อ 1 เหรียญสหรัฐฯ เป็น 50 บาทต่อ 1 เหรียญสหรัฐฯ เจ้าของงานที่จ้างฤทธาจึงไม่มีปัญหาด้านการเงิน
ในขณะนั้นบริษัทสัญชาติอังกฤษชื่อ Tesco มาร่วมทุนกับ Lotus ได้เปลี่ยนชื่อเป็น Tesco Lotus พร้อมวางแผนขยายห้าง Lotus ไปทั่วประเทศ ต้องการผู้รับเหมาที่มีความสามารถมาทำงานก่อสร้างให้ แต่เนื่องจาก Tesco ต้องการผู้รับเหมาที่มีมาตรฐานระดับโลก เมื่อทำการคัดเลือกผู้รับเหมา (pre qualify) จึงมีเพียงบริษัทฤทธาที่เป็นบริษัทรับเหมาสัญชาติไทยเพียงรายเดียวที่ผ่านการคัดเลือก
บริษัท ฤทธา ได้ก่อสร้าง Tesco Lotus ในขณะนั้นร่วม 200 สาขา และยังได้ก่อสร้างห้าง Makro อีกกว่า 50 สาขา โครงการเหล่านี้สะท้อนถึงความสามารถของฤทธาในการพัฒนาระบบก่อสร้างให้เร็วขึ้นควบคุมคุณภาพได้ดียิ่งขึ้นด้วยการใช้เทคโนโลยีจากโรงงาน precast concrete มาตรฐานสูง และโรงงาน steel fabrication ที่ช่วยลดระยะเวลาก่อสร้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ จากผลงานที่โดดเด่นบริษัทแม็คโครจึงมอบคำยกย่องที่กลายเป็นคำจำกัดความของฤทธาในเวลาต่อมา
“We Make the Impossible Possible”
หลังผ่านวิกฤตบริษัทฤทธาขยายฐานลูกค้าไปยังกลุ่มธุรกิจใหม่ เช่น โรงพยาบาล โรงแรม คอนโดมิเนียม และเริ่มเข้าสู่ตลาดต่างประเทศทั้งในกาตาร์และกัมพูชา ตอกย้ำบทบาทของบริษัทในฐานะบริษัทไทยที่พร้อมเติบโตในเวทีระดับโลก
Chapter 4 ปรับกลยุทธ์หลังโควิด
ในช่วงที่โลกเผชิญกับการแพร่ระบาดของโควิด-19 และเศรษฐกิจทั่วโลกหยุดชะงัก ธุรกิจทุกภาคส่วนได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง รวมถึงอุตสาหกรรมก่อสร้างเช่นกัน ฤทธาเองต้องเผชิญกับความท้าทาย รายได้ลดลงจากระดับ 1.2-1.3 หมื่นล้านบาท เหลือเพียง 7,028 ล้านบาท ขณะที่บริษัทก่อสร้างหลายแห่งต้องปิดตัว แต่ด้วยการบริหารต้นทุนอย่างมีวินัย การรักษาสภาพคล่อง และการไม่ปลดพนักงาน ฤทธาสามารถประคับประคององค์กรให้ผ่านวิกฤตและฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็ว
“เมื่อ 2 ปีที่แล้วผมได้รับเชิญให้กลับมาร่วมบริหารอีกครั้งหลังวิกฤตโควิด-19” ขจรศิษฐ์ สิ่งสรรเสริญ ประธานกรรมการและผู้ร่วมก่อตั้งกล่าว
“เราเพียงแค่ปรับหัวเรือ วางกลยุทธ์ใหม่ และภายในเวลาไม่นานรายได้กลับมาแตะ 1.1 หมื่นล้านบาทในปี 2566 ก่อนจะทะลุ 1.8 หมื่นล้านบาทในปี 2567 สูงที่สุดตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท”
ด้วยฐานะทางการเงินที่มั่นคงและการบริหารจัดการที่แม่นยำฤทธาจึงสามารถรักษา ROE และ ROA ให้อยู่ในระดับสูงกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม สะท้อนถึงประสิทธิภาพทางธุรกิจที่มีความแข็งแกร่งและพร้อมรองรับการเติบโตในระยะยาว
ภาพ: วรัชญ์ แพทยานันท์ และ บจ. ฤทธา, ออกแบบภาพปกโดย ธัญวดี นิรุติศาสตร์
เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : ธนิศร์ เจียรวนนท์ คลื่นลูกที่ 4 “CP Axtra” เปิดเกมรุกเร็วอี-คอมเมิร์ซผงาดเอเชีย
