<h2>​CARS24 แพลตฟอร์มขายรถมือสองผ่านออนไลน์สัญชาติอินเดีย ต้องปิดกิจการลงหลังขาดทุนกว่า 2.2 พันล้าน ด้านพนักงานในไทยตกงานแบบฟ้าผ่าจำนวน 313 คน </h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;CARS24 แพลตฟอร์มธุรกิจจำหน่ายรถมือสองผ่านออนไลน์สัญชาติอินเดีย ถือเป็นสตาร์ทอัพระดับยูนิคอร์น ที่ก่อตั้งขึ้น ณ ประเทศสิงคโปร์ ในปี 2558 โดยธุรกิจได้ดำเนินกิจการหลักในประเทศอินเดียและมีการเติบโตอย่างรวดเร็วหลังจากเปิดตัวไปได้เพียง 3 ปี หลังจากนั้นจึงได้ขยายกิจการไปยังประเทศต่างๆ อาทิ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์และออสเตรเลีย ก่อนที่จะเข้ามาจัดตั้งดำเนินกิจการในประเทศไทยเมื่อปี 2564​ &nbsp; &nbsp; ทว่าภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่ปี บริษัทก็ต้องประสบกับปัญหาขาดทุนอย่างหนักกว่า 2.2 พันล้านบาท โดยภาวะเศรษกิจโลกและเศรษฐกิจภายในประเทศถือเป็นปัจจัยสำคัญ เนื่องจากผู้บริโภคมีไม่มีกำลังจ่ายเงินค่างวดรถ จึงทำให้รถถูกยึดเป็นจำนวนมาก รถใหม่ป้ายแดงมีการจัดทำโปรโมชั่นขายตัดราคากัน ล้วนเป็นปัจจัยที่ส่งผลให้ธุรกิจการขายรถยนต์มือสองต้องได้รับผลกระทบมีรถเหลือคงค้างสต็อกอยู่เป็นจำนวนมาก ซึ่งทางผู้บริหาร (สัญชาติอินเดีย) ของบริษัท คาร์ส24 กรุ๊ป (ประเทศไทย) จำกัด ได้เล็งเห็นแล้วว่า หากยังยื้อดำเนินธุรกิจต่อไปก็อาจจะเสี่ยงขาดทุนมากขึ้นกว่าเดิมจึงได้ตัดสินใจปิดตัวกิจการในไทยลงเมื่อวันที่ 25 เมษายน 2567 ที่ผ่านมา ซึ่งการตัดสินใจดังกล่าวยังได้ส่งผลกระทบต่อพนักงานที่ต้องตกงานในทันทีจำนวน 313 คน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ทั้งนี้ ในส่วนของลูกค้าที่ได้ทำการซื้อรถไปก่อนหน้านี้ ทางแอดมิน Line Official ของ CARS 24 Thailand ได้ให้ข้อมูลว่า รถที่ซื้อกับทางบริษัทยังคงมีประกัน และยังมีศูนย์บริการลูกค้าเปิดให้บริการที่ลาดกระบังตามปกติ &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สำหรับข้อมูลการดำเนินธุรกิจของ&nbsp;บริษัท คาร์ส24 กรุ๊ป (ประเทศไทย) จำกัด ที่แสดงผ่านระบบ datawarehouse กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ณ วันที่ 29 เม.ย. 67 ได้แสดงให้เห็นว่า เป็นเลขทะเบียนนิติบุคคล: 0105564059670&nbsp;วันที่จดทะเบียนจัดตั้ง วันที่ 2 เม.ย. 2564 ด้วยทุนจดทะเบียน 920,339,700.00 บาท&nbsp; ประเภทธุรกิจ การขายยานยนต์เก่าชนิดรถยนต์นั่งส่วนบุคคลรถกระบะรถตู้และรถขนาดเล็กที่คล้ายกัน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ที่ตั้งสำนักงานแห่งใหญ่อยู่ที่ ทรู ดิจิทัล พาร์ค อาคารฟีนิกซ์ แขวงบางจาก เขตพระโขนง กรุงเทพมหานคร โดยมีรายชื่อกรรมการประกอบด้วย นายรุชิท อการ์วัล นายคามัล คีชอร์ อวุทาพัลลี และนายอภิจิส ดาร์บัส ปีที่ส่งงบการเงินล่าสุดคือปี 2566และ 2565 โดยมีรายละเอียดดังนี้ปี 2565สินทรัพย์รวม 1,725,982,807.30 บาทหนี้สินรวม 154,184,336.83 บาทรายได้รวม 487,864,098.32 บาทรายจ่ายรวม 487,601,279.61 บาทขาดทุน 1,300,899.53 บาท&nbsp;ปี 2566สินทรัพย์รวม 812,469,864.66 บาทหนี้สินรวม 180,720,134.40 บาทรายได้รวม 1,704,697,782.79 บาทรายจ่ายรวม 2,641,748,344.47 บาทขาดทุน 940,048,740.21 บาท เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ : <a href="https://www.forbesthailand.com/news/motoring/banpu-next-partnered-with-durapower" alt="ผนึกกำลังขับเคลื่อนรถบัสไฟฟ้า ‘บ้านปู เน็กซ์’ จับมือ ‘ดูราเพาเวอร์’ ส่งมอบแบตเตอรี่ ‘เชิดชัยมอเตอร์เซลส์’">ผนึกกำลังขับเคลื่อนรถบัสไฟฟ้า ‘บ้านปู เน็กซ์’ จับมือ ‘ดูราเพาเวอร์’ ส่งมอบแบตเตอรี่ ‘เชิดชัยมอเตอร์เซลส์’</a>​<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

CARS24 ขาดทุนหนัก 2.2 พันล้าน  ธุรกิจปิดตัวลง พนง.ตกงาน 313 คน 

สตาร์ทอัพ ride-sharing ฉุดยอดขายรถยนต์ในอินเดียให้ต่ำสุดในประวัติศาสตร์

เรื่อง: N. MADHAVAN เรียบเรียง: เอมวลี อัศวเปรม
<h2>เหตุการณ์สังหารโหดที่สั่นคลอน Maruti Suzuki และอินเดีย เมื่อกลุ่มคนงานโรงงาน Menesar ที่แคว้น Haryana บุกเข้าไปในโรงงานไล่ล่าและทำร้ายพนักงานฝ่ายจัดการจนกระทั่งมีผู้เสียชีวิตและบาดเจ็บ แรงงานสัมพันธ์ของบริษัทตกต่ำเป็นประวัติการณ์ สำหรับผู้บริหารระดับสูงของ Maruti ความหวังในการสร้างความเติบโตที่ยั่งยืนอย่างที่เคยทำได้ตลอดช่วงปี 2000-2010 ต้องพังทลาย</h2>
ช่วงปีงบประมาณ 2009-2010 ยอดขายสุทธิของ Maruti เติบโตร้อยละ 42 (เทียบกับร้อยละ 26 ของทั้งอุตสาหกรรมรถยนต์) กำไรสุทธิของบริษัทเติบโตเป็นสองเท่าทะลุ 500 ล้านเหรียญสหรัฐฯ จากการเปิดตัวรถรุ่นใหม่ๆ ที่ประสบความสำเร็จอย่าง Swift และ Dzire ทำให้ Maruti สามารถรักษาส่วนแบ่งตลาดที่ร้อยละ 45 ในช่วงปีนั้น เป็นการไต่ขึ้นถึงระดับที่นับว่าสูงที่สุดในรอบสิบปี ดูเหมือนว่าบริษัทสามารถฝ่ามรสุมที่ต้องเผชิญตลอดเวลากว่าหนึ่งทศวรรษ ตั้งแต่การเข้าสู่ตลาดอินเดียของผู้ผลิตยักษ์ใหญ่หลายรายของโลก ไปจนถึงการงัดข้อกันระหว่างผู้ร่วมทุนของบริษัท ได้แก่ Suzuki Motor Corpและ รัฐบาลอินเดีย ซึ่งลงเอยด้วยการที่ Suzuki Motor Corp เข้าครอบครองหุ้นร้อยละ 56 ของบริษัท ช่วงนี้เองที่ส่วนแบ่งตลาดของ Maruti ลดลงจากที่เคยสูงถึงร้อยละ 80 ในปี 1998 เหลือไม่ถึงร้อยละ 45 ในปี 2000

“ช่วงปี 2009-2010 เราคิดว่าเราได้ผ่านความเลวร้ายที่สุดไปแล้ว” R.C. Bhagava ประธาน Maruti Suzuki India Ltd. วัย 81 ปี ย้อนความหลัง เขากล่าวไว้ไม่ผิดเพี้ยนแต่ประการใด

เหตุการณ์รุนแรงที่โรงงาน Manesar เป็นแค่ช่วงเวลาสยดสยองในอีกหลายเหตุการณ์ที่ตามมาตั้งแต่ปี 2010-2011 และส่งผลกระทบกับ Maruti อย่างหนัก ความผันผวนสุดขีดของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ ความเปลี่ยนแปลงอย่างกระทันหันในรสนิยมผู้บริโภคที่หันไปชื่นชอบรถที่ใช้เครื่องยนต์ดีเซล และความเปลี่ยนแปลงในตลาดรถยนต์อินเดีย ขณะที่ตลาดเป้าหมายของ Maruti ก็มีความต้องการที่เปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัด ทำให้บริษัทประสบภาวะถดถอย โดยส่วนแบ่งตลาดในปี 2011-2012 ลดลงต่ำสุดเป็นประวัติการณ์เหลือเพียง 38.3%และก็ถึงเวลาที่บริษัทซึ่งเคยออกรถ Maruti 800 รุ่นตำนาน เมื่อ 31 ปีก่อน จะต้องแปลงโฉมเพื่อการถือกำเนิดครั้งใหม่

สำหรับ Kenichi Ayukawa ซึ่งมารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารเมื่อเดือนมีนาคม 2013 แล้ว ภารกิจครั้งนี้เป็นงานที่หนักหนาสาหัสอย่างยิ่ง “เห็นได้ชัดว่าตลาดกำลังเปลี่ยนแปลง ความคาดหวังของลูกค้าไม่เหมือนเดิม และผมมองออกว่าเราต้องปรับตัวหากต้องการคงความเป็นผู้นำในตลาดรถยนต์อินเดีย” Ayukawa วัย 60 ปี กล่าวถึงความทรงจำแรกภายหลังเข้ากุมบังเหียน Maruti

เมื่อเขามารับตำแหน่ง ฝ่ายบริหารระดับสูงของ Maruti ได้เริ่มกระบวนการคิดใหม่ (reinvention) ขึ้นแล้ว โดยตั้งคำถามกับแทบทุกสิ่งที่บริษัทได้ทำมาจนถึงขณะนั้น เขาและ Bhargava มาเร่งกระบวนการให้เร็วขึ้น ความตื่นตัวนี้ได้นำไปสู่การก่อกำเนิดของ Maruti โฉมใหม่

เวลานี้บริษัทมีความพร้อมมากขึ้นในการรับมือกับเหตุการณ์ไม่คาดฝันจากภายนอก บริษัทเริ่มทำในสิ่งที่ผู้นำตลาดควรทำ นี่เป็นกรณีตัวอย่างที่บอกว่าห้าปีสำหรับยักษ์ที่ตื่นแล้วมันทำอะไรได้มากมายขนาดไหน

บทเรียนที่ 1: เข้าหาท้องถิ่นเพื่อปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

มันเริ่มจากปี 2010-2011 เมื่อความผันผวนโจมตีตลาดเงินตราของโลกทำให้บริษัทต้องหันกลับไปทบทวนประเด็นเรื่องการเข้าสู่ท้องถิ่นเพื่อลดการนำเข้าสินค้าที่ต้องชำระเป็นเงินเยน “วิกฤตครั้งนี้ช่วยให้เราหูตาสว่าง เราได้รู้ว่าเราสามารถหาชิ้นส่วนภายในสำหรับส่วนประกอบสำคัญของรถได้ที่นี่ แล้วเราก็อุตส่าห์นำเข้าชิ้นส่วนพวกนั้นมานับสิบๆ ปี” Bhargava กล่าว

นอกจากนี้ Maruti ยังเจอกับความเปลี่ยนแปลงแบบไม่ทันตั้งตัว เมื่อผู้บริโภคหันไปชื่นชอบรถเครื่องยนต์ดีเซล ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว Maruti ขอความช่วยเหลือจาก Fiat และปรับแต่งสมรรถนะเครื่องยนต์ดีเซลของตน (เวลานั้นบริษัทได้นำเครื่องยนต์ดีเซลจากผู้ผลิตสัญชาติอิตาเลียน มาติดตั้งในรถรุ่น Swift) แนวทางดังกล่าวนี้ช่วยให้บริษัทฝ่าวิกฤตไปได้ระดับหนึ่ง บทเรียนที่ผ่านมาถูกซึมซับในทุกระดับขั้นขององค์กร “ความยืดหยุ่นสำคัญมากในเวลาที่ตลาดเปลี่ยนแปลงแบบสุดขั้ว ทั้งในแง่ไลน์สินค้าและประเภทเครื่องยนต์ในอนาคต เราวางแผนจะผลิตรถรุ่นที่มีทั้งเครื่องยนต์เบนซินและดีเซล” Rajiv Gandhi กรรมการผู้จัดการกล่าว

บทเรียนที่ 2: ลงทุนในเทคโนโลยี

ความเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ที่เกิดขึ้นในตลาด (ในช่วงปี 2010-2011) ก็ส่งผลกระทบต่อยอดขายของ Marutiเช่นกัน เหตุผลหนึ่งก็คือการเข้าสู่ตลาดของบรรดาผู้ผลิตยักษ์ใหญ่ของโลก ไม่ว่าจะเป็น Ford Nissanหรือ Renault ซึ่งต่างก็ลงมาเล่นตลาดรถยนต์นั่งขนาดเล็ก ทำให้การแข่งขันในตลาดหลักของ Marutiเข้มข้นขึ้น นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จชิ้นแรกของ Maruti คือเทคโนโลยีเปลี่ยนเกียร์อัตโนมัติที่เปิดตัวเมื่อต้นปีที่ผ่านมา ซึ่งเป็นการนำเสนอความสะดวกสบายของเกียร์ออโต้ในราคาที่ย่อมเยาว์กว่า โดยไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของเชื้อเพลิง

บทเรียนที่ 3: หมั่นอัพเดทผลิตภัณฑ์อย่างสม่ำเสมอ

Maruti กำลังเตรียมเปิดตัวรถยนต์ใหม่ 3 รุ่นในช่วง 12 เดือนนับจากนี้ บริษัทได้วางโครงร่างไลน์ผลิตภัณฑ์ที่ประกอบด้วยรถยนต์รุ่นใหม่ 14 รุ่น ที่จะออกในช่วงเวลา 5 ปี “วงจรชีวิตของรถหดสั้นลงจาก 10 หรือ 15 ปี มาอยู่ที่ 5 ปี เป็นความจำเป็นเร่งด่วนที่เราต้องให้กระแสความเต้นเร้าใจคงอยู่ต่อไป ด้วยการออกรถรุ่นใหม่หรือเปลี่ยนโฉมบ่อยๆ” Raman กล่าว

การออกรถรุ่นใหม่ๆ ที่ติดขัดนั้นเป็นผลมาจากการที่งานด้านวิจัยและพัฒนา (R&amp;D) ของ Maruti ส่วนใหญ่ทำที่ญี่ปุ่น หน่วย R&amp;D ของ Maruti ดูแลตลาดหลายแห่งทั้งอินโดนีเซีย ญี่ปุ่น และสหรัฐฯ ซึ่งหมายถึงเวลาการเตรียมงานที่มากขึ้น ทำให้เกิดการปฏิวัติทางความคิดที่ Maruti และ Suzuki มีการจัดตั้งศูนย์ R&amp;D เต็มรูปแบบ รวมถึงสนามทดสอบอันทันสมัยมูลค่า 430 ล้านเหรียญสหรัฐ โดยจะเปิดใช้งานได้ในปีหน้า

บทเรียนที่ 4: คิดการใหญ่

อีกหนึ่งความท้าทายสำคัญที่กำลังก่อตัวขึ้นคือ การที่ตลาดเป้าหมายของ Maruti มีความต้องการที่เปลี่ยนไปอย่างช้าๆ ผลวิจัยจาก CLSA ระบุว่าส่วนแบ่งตลาดของรถยนต์ขนาดเล็กในอุตสาหกรรมรถยนต์โดยสารลดลงจากร้อยละ 68 ในปี 2010-2011 เหลือ 52% ในปี 2014-2015

Maruti นำรถรุ่นที่ไปได้สวยอย่าง Swift และ Dzire มาใช้ตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นในตลาดรถ compact ราคาสูง แต่ความท้าทายอยู่ที่ตลาดรถ SUV และซีดานราคาแพง กล่าวคือ ความพยายามของ Maruti ในการนำเข้า Kizashi รถซีดานระดับพรีเมียม เมื่อเร็วๆ นี้ และ SUV รุ่น Grand Vitara เมื่อไม่กี่ปีก่อน ต้องประสบความล้มเหลวเพราะรถทั้งสองรุ่นมีราคาแพงเกินไป

บทเรียนที่ 5: สร้างความแข็งแกร่งให้ตลาดหลัก

ขณะที่ Maruti จัดการกับจุดอ่อนของตัวเอง บริษัทก็เริ่มเสริมความแข็งแกร่งที่มีอยู่ “การพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นวิถีชีวิตของ Maruti และพนักงานทุกคนก็มีส่วนร่วมอย่างเต็มกำลัง”Ghandhi บอก เมื่อตลาดกลายเป็นปฏิปักษ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทหันไปพึ่งพาพนักงานเพื่อขอคำแนะนำ ในด้านความเคลื่อนไหวที่เน้นนโยบายการมีส่วนร่วมของพนักงาน บริษัทเริ่มให้พวกเขามีบทบาทมากขึ้นในการให้คำแนะนำกับบริษัท “คำแนะนำที่ได้เป็นเรื่องของการปรับปรุงผลกำไร การจัดการระบบคลังสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ผลิตภาพที่สูงขึ้น เวลาสูญเปล่า (downtime) ที่ลดลง และลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน” Gandhi กล่าว

<img class="img-responsive" src="http://forbesthailand.com/uploads/userfiles/images/August%202015/Untitled-4.jpg" alt="" width="528" height="328" />
(ซ้าย) Kenichi Ayujawa CEO และกรรมการผู้จัดการ (ขวา) R.C. Bhargava ประธาน Maruti Suzuki

<hr />

อ่านฉบับเต็ม "Maruti พลิกโฉม เปิดเกมรุกตลาดรถยนต์อินเดีย" ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ AUGUST 2015

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events