<h2>ในตอนที่แล้ว ผมได้เล่าถึงสิ่งที่ผมเรียกว่า “Digital Transformation Paradox” ซึ่งเป็น “ความย้อนแย้ง” อันเป็นอุปสรรคสำคัญในการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงของการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ไปแล้ว 2 เรื่อง</h2>
ซึ่งก็คือเรื่อง “ดิจิทัล VS คน” และ “Me Too VS Strategy” ซึ่งได้รับเสียงตอบรับเป็นอย่างดี ว่าเป็น 2 เรื่องแรกๆ เสมอที่การนำองค์กรกับการลงปฏิบัติจริงขาดความสอดคล้อง เน้นอย่าง ทำอีกอย่าง การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างพลิกโฉมจึงเกิดได้ช้า และนำพามาซึ่งปัญหามากมายภายในองค์กร

วันนี้ผมขอเล่าต่ออีก 3 เรื่อง ซึ่งจะลงลึกจากภาพใหญ่มาที่เรื่องที่ใกล้ตัวมากขึ้น

3.สินค้าหรือบริการ VS ลูกค้า: เรื่องสุดธรรมดาที่แสนยากในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ในองค์กรที่ทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน มักอยากมีความเป็น Customer Centric Organization หรือมี Customer Obsession คือ ลุ่มหลง หมกมุ่น อยู่กับความต้องการของลูกค้า

เหมือนที่ Amazon.com ยึดเป็นแนวทางในการพัฒนานวัตกรรมทั้งสินค้า บริการ และการตอบสนองด้วยโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เช่น AWS หรือ Amazon Prime ที่มีการนำบิ๊กดาต้า และปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาเป็นส่วนสำคัญในการวิเคราะห์ข้อมูล พยากรณ์ช่วยในการตัดสินใจ ตลอดจนการใช้โรบอทในคลังสินค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความถูกต้อง

ดูเผินๆ ก็เหมือนจะไม่มีอะไร แต่การที่ Amazon นำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้ ล้วนแต่ผ่านการคิด ออกแบบอย่างตั้งใจ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก คนของ Amazon เองก็ถูกปลูกฝังมาอย่างนั้นอยู่ใน “ดีเอ็นเอ” จนเป็นนิสัยและเป็น Strategic Capability ขององค์กรไปแล้ว

แต่ในความเป็นจริง องค์กรที่เคยขับเคลื่อนด้วยสินค้าหรือบริการ การจะมุ่งไปสู่ความเป็นการมีลูกค้าเป็นศูนย์กลางนั้นยากมาก เช่น ทีมขายที่เคยฟังโจทย์ลูกค้าแล้วเสนอสินค้ารายตัวที่อาจจะตอบโจทย์นั้นแบบเผินๆ แต่ให้บริการที่ดีเป็นตัวเสริม กลายเป็นต้อง Empathize เพื่อหาสิ่งที่เป็น “Jobs To Be Done” หรือความต้องการจริงๆ ที่ซ่อนอยู่ แล้วนำเสนอสิ่งที่ตอบโจทย์จริงๆ (เพราะอาจจะมีสินค้าหรือบริการอื่น นอกธุรกิจเดิม ตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีกว่า)

หรือหากต้องมีการ Customize ตัดตัวสินค้าหรือบริการเดิมตามความต้องการ ก็เป็นเรื่องยากมาก ถ้ากระบวนการภายในไม่รองรับ ผมเคยเขียนเกี่ยวกับเรื่องหลัก Jobs to Be Done ของ Dr. Clayton Christensen เอาไว้ในหลายตอนก่อนหน้า ว่าเป็นหลักที่แสนจะธรรมดา ที่จะนำพาไปสู่นวัตกรรมที่ตอบโจทย์ลูกค้า แต่การเอาไปฝึกใช้จริงๆ ไม่ง่ายเลย

คำถามสำหรับทุกคนในองค์กรคือ ถ้าองค์กรขับเคลื่อนไปสู่การมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แล้วทีมงานยังติดกับดักของการมีสินค้า บริการเป็นศูนย์กลางอยู่หรือไม่

 

4. ชัดเจน VS เลือนราง 

โดยส่วนตัว ผมชอบเรื่องนี้ที่สุด เพราะเป็นเรื่องย้อนแย้งที่ต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ในการจัดการเรื่องนี้อย่างมาก เพราะเรามักถูกสอนมาให้ทำตามสิ่งที่ชัดเจน และธรรมชาติมนุษย์เอง ก็ชอบสิ่งที่ชัดเจน ปลอดภัย

เราจึงมักจะได้ยินน้องๆ ในทีมบอกว่า “ขอชัดๆ ครับพี่ พี่จะเอาอะไร” ในขณะที่บางที การทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน มันก็ยากมากที่จะให้อะไรที่ชัดเจน ตัวหัวหน้าเองก็ต้องสู้กับความท้าทาย เพราะกำลังนำองค์กรไปในที่ที่ไม่มีใครเคยไป ทางข้างหน้าจะเป็นอย่างไรก็ไม่รู้ เครื่องมือที่เอามาใช้ เกิดมาก็ไม่เคยเรียนไม่เคยรู้จักมาก่อน

ปีๆ หนึ่งก็มีของใหม่ออกมาอีกแล้ว จะพาทีมบุกป่าฝ่าดงไปในทางที่เลือนราง แต่จะสามารถสื่อสารด้วยความชัดเจนเพียงพออย่างไรให้ทีมเดินไปข้างหน้าด้วยกันได้ ในขณะเดียวกัน ทีมงานเองก็จะถามหาความชัดเจนจากหัวหน้าตลอดไม่ได้ แต่จะพร้อมขับเคลื่อนไปข้างหน้าในแบบที่ “เลือนราง” ได้อย่างไร

ดังนั้นในโลกยุค VUCA ที่มีความผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อนและคลุมเครือ องค์กรจะทำอย่างไร ในการมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ในขณะที่มีความเข้าใจกันและกันในภาพปลายทางที่ชัดเจน แต่วิธีการหรือระหว่างทางอาจจะคลุมเครือไม่แน่นอนบ้าง ก็ยังมีความเข้าอกเข้าใจกัน ให้โอกาสการผิดพลาด ต้องสื่อสารให้เข้าใจกันได้

หัวหน้าก็ยาก เพราะต้องทำให้เกิดความชัดเจนในความไม่ชัด ในความที่หัวหน้าเองก็เสียวเพราะระหว่างทางที่ยังไม่สำเร็จก็จะกังวลว่าพาทีมไปถูกทางไหม แต่ก็ต้องกัดฟัน จัดกระบวนการ โครงสร้าง ระบบงานต่างๆ ที่รองรับให้ชัดเจนที่สุด

ขณะที่ทีมก็ต้องพร้อม Agile คือพร้อมปรับพร้อมเปลี่ยน ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ว สามารถเอาแนวคิดอย่าง Lean Startup คือ การ Build/Measure/Learn คือ เป็นนักทดลอง ออกแบบแนวการทำงานใหม่ๆ มีสมมติฐาน ให้ทดสอบ วัดผล ถ้าผิดพลาดก็พลาดบนพื้นที่ที่เสียหายไม่มาก และเรียนรู้ที่จะ Pivot คือเปลี่ยนมุม หรือ Preserver คือต่อสู้ต่อไป

เห็นไหมครับ เรื่องนี้ย้อนแย้งและยากมาก คำถามสำหรับทุกคนในองค์กรที่ต้องทรานส์ฟอร์ม คือเราพร้อมเดินไปสู่ภาพความสำเร็จที่ชัดเจน แม้ระหว่างทางจะเต็มไปด้วยความเลือนรางหรือไม่?

&nbsp;

5.Core Strength VS New Engine

ผมยกเรื่องนี้ไว้ปิดท้าย ผมชอบเรียกเรื่องนี้ว่าเป็น “The Sum of all Fear” เพราะองค์กรที่ทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน ก็มักจะต้องทำบางอย่างกับ “แกนกลางเดิม” ที่เก่งอยู่แล้วให้เติบโตได้ยั่งยืนมากขึ้น เช่น New York Times ที่เป็นหนึ่งในธุรกิจสิ่งพิมพ์ที่สำเร็จที่สุดในการทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน

ยังคงขาย “What” เดิมที่ดี ซึ่งไม่ใช่ “หนังสือพิมพ์” แต่เป็น “เนื้อหาคุณภาพจากทีมงานคุณภาพ” ผ่าน “How” ใหม่คือระบบการขายแบบ Subscription ด้วยช่องทางและรูปแบบที่เป็นดิจิทัลจนเติบโตในขณะที่หนังสือพิมพ์ต่างๆ ต้องปิดตัวลง

หลายองค์กรปรับแกนกลางเดิมได้ดีทีเดียว แต่ยังติดขัดกับการหาเครื่องจักรสร้างความเติบโตใหม่ โดยเฉพาะองค์กรใหญ่ๆ ที่จะพานาวาลำใหญ่ไปครองพื้นที่ที่สร้างรายได้ และกำไรโดยที่ยังรักษานาวาลำใหญ่ลำนี้ไม่ให้จมหรือปล่อยคนที่ร่วมสร้างเรือลำนี้ให้จากไปน้อยที่สุดหรือจากกันด้วยดีที่สุด

เรื่องที่ยากมากกว่าคือ ในขณะที่คนในองค์กรคุ้นเคยกับแกนเดิมๆ ที่ตนเองเก่ง แล้วจะสามารถพากันไปหาเครื่องจักรตัวใหม่ให้โตอย่างยั่งยืนได้อย่างไร

ทั้ง 5 คู่นี้ คือสิ่งที่ผมเรียกว่า Digital Transformation Paradox ซึ่งผมไม่ได้แนะนำให้เลือกฝั่งซ้ายหรือขวามากกว่ากัน แต่นี่คือเรื่องจริง เจ็บจริง ที่ผู้นำควรตระหนักถึงความ “ย้อนแย้ง” และทำให้เกิดความ “สอดคล้อง” ลดจุดติดขัดที่อาจเกิดให้มากที่สุดในทุกๆ มิติ

ในขณะเดียวกันสำหรับคนที่เป็นทีมงาน ผมก็อยากให้มองสิ่งเหล่านี้เป็นโอกาส เพราะคนที่เข้าใจการเปลี่ยนแปลงและโปรแอคทีฟในการ อัพสกิล รีสกิล ปรับตัวให้พร้อม ก็จะช่วยสร้างความสำเร็จให้องค์กรและเป็นผลดีกับตนเองในระยะยาวอีกด้วย

พิเศษ สำหรับผู้สนใจทำ ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน PacRim Group ร่วมกับ AMPOS พร้อม Framework กลยุทธ์ระดับโลกจาก DPI ได้จัด Workshop ให้ผู้บริหารทำ Digital Strategy Review เพื่อ Reimagine Your Business ผู้สนใจสามารถติดต่อได้ที่ Info@pacrimgroup.com

<img class="alignnone wp-image-38391 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/-ปุญญฤทธิ์-e1620094767568.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>

ย้อนอ่านตอนที่ 1 : <a href="https://forbesthailand.com/commentaries/insights/%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%A2%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%99%E0%B9%81%E0%B8%A2%E0%B9%89%E0%B8%87%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87-%E0%B8%94%E0%B8%B4%E0%B8%88%E0%B8%B4%E0%B8%97%E0%B8%B1.html">ความย้อนแย้งของ “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชัน”</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

&nbsp;

ความย้อนแย้งของ Digital Transformation ตอนจบ

‘กานติมา เลอเลิศยุติธรรม’ นำทัพเอไอเอสสู่ยุค Digital Tranformaion

<h2>เมื่ออนาคตข้างหน้าก็ยิ่งจะไม่ง่าย องค์กรจึงหนีไม่พ้นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงกันแบบที่เรียกว่า “ทรานส์ฟอร์ม” เพื่อความอยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน</h2>
ใกล้สิ้นปีอีกครั้ง หลายองค์กรคงได้เริ่มหรือกำลังอยู่ระหว่างการทำการทบทวนแผนงานประจำปี เพื่อเตรียมทำแผนปีหน้าตลอดจนทบทวนวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์เพื่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ขณะที่ในระดับของแต่ละบุคคลเอง หลายคนคงเริ่มตั้งใจทำ New Year’s resolutions กันแล้ว ทั้งนี้ผมเชื่อว่า จากสถานการณ์ในปีที่ผ่านมาที่ใครๆ ก็คิดว่าหนักแล้ว อนาคตข้างหน้าก็ยิ่งจะไม่ง่าย องค์กรหรือตัวบุคคลเองจึงหนีไม่พ้นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงกันแบบที่เรียกว่า “ทรานส์ฟอร์ม” เพื่อความอยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน

การทำทรานส์ฟอร์เมชันนั้น แต่ละบริษัทมีบริบทของสถานการณ์และจุดติดขัดที่ไม่เหมือนกัน ภาพฝัน ภาพปลายทางในอนาคตก็ไม่เหมือนกันว่าต้องการอะไร ต้องการเป็นอย่างไร และทำอย่างไร จึงจะสร้างผลประกอบการและผลกำไรจากการทรานส์ฟอร์มนั้นได้

ในฐานะคนในบริษัท ไม่เพียงเฉพาะผู้นำ ผู้บริหาร แต่รวมถึงทุกคนที่เกี่ยวข้อง ต้องเรียนรู้ ฝึกฝนเพื่อทำสิ่งที่ Harvard Business Review เคยสรุปไว้ง่ายๆ ว่าทรานส์ฟอร์เมชั่นทำแค่ 2 อย่าง คือ “Finding New Purpose” และ “Performing Mission Impossible”

<figure><img class="wp-image-38389 size-full" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/clayton_001.jpg" alt="" width="1200" height="675" /><figcaption> Dr. Clayton Christensen</figcaption></figure>

การ Finding New Purpose ก็เริ่มต้นจากสิ่งที่ Dr. Clayton Christensen ซึ่งเป็นกูรูด้านนวัตกรรมผู้ล่วงลับ เรียกว่า “Jobs To Be Done” ของธุรกิจ ว่าองค์กรเรานั้นมีตัวตนอยู่เพื่อสร้างความสำเร็จใดให้ลูกค้ากันแน่ มีสินค้า บริการ หรือธุรกิจใดที่อาจจะตอบงานนั้นได้ดีกว่าองค์กรของเราหรือไม่

ต่อมาก็ต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์รวมถึง Money Making Model ใหม่ เพื่อการจัดสรรทรัพยากรและ Clarify Purpose นี้ สร้างเป็นเป้าหมายปลายทางภาพฝันที่สื่อสารอย่างทั่วถึงกับคนในองค์กรอย่างเป็นหนึ่งเดียว

การ Performing Mission Impossible ที่แค่ชื่อก็ดูเป็นไปไม่ได้แล้ว แต่ก็เพราะทรานส์ฟอร์เมชั่น ไม่เคยง่าย ไปจนถึงยากมาก จึงจำเป็นต้องอาศัยวินัยในการมุ่งสู่เป้าหมายที่สำคัญอย่างยิ่งยวด ซึ่งหนึ่งในนั้นก็หนีไม่พ้นการที่ต้องมีนวัตกรรม

นอกจากนี้ คนในองค์กรยังต้องดึงศักยภาพสูงสุดของแต่ละคนออกมา ทำพฤติกรรมใหม่ๆ มองเห็น small wins หรือภูมิใจในชัยชนะเล็กๆ อย่างสม่ำเสมอด้วย ความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของภารกิจนั้น จนเกิดวัฒนธรรมใหม่ที่ผมขอเรียกว่า Execute the Impossible Possible !!!

แนวคิดนี้ไม่ใช่แค่ทฤษฎี แต่มีหลายบริษัทที่ประสบความสำเร็จจริงแล้ว ผมขอยกเรื่องของ Amazon ที่สำเร็จในการทำทรานส์ฟอร์เมชั่นด้วยผลลัพธ์ทั้งด้านการเงิน การเติบโตจากธุรกิจใหม่ และการปรับเปลี่ยนแก่นของธุรกิจ ดั่งความสำเร็จของ Amazon Web Service (AWS) ที่เพิ่มความเข้มแข็งให้ Amazon ไม่ได้เป็นแค่หน้าเว็บขายของออนไลน์แต่พัฒนาเทคโนโลยี cloud service

จากสิ่งที่เป็น core ของบริษัทในการให้บริการการขายสินค้าออนไลน์ ที่การส่งสินค้าหลักๆ คือในสหรัฐฯ มาสู่การขายพื้นที่ cloud หลากรูปแบบ ในการทำธุรกิจออนไลน์ให้ใครก็ได้ทั่วถึงทุกมุมโลก

Amazon พัฒนากระบวนการทรานส์ฟอร์มนี้แม้ตัวเองก็แทบจะเป็นเบอร์หนึ่งในตลาด เพื่อการเติบโตในอนาคตอย่างต่อเนื่อง โดยยึดหลักว่า “Innovation isn’t isolated to a department but is a strategic capability” หรือนวัตกรรมต้องเกิดขึ้นได้จากทุกคน ทุกแผนก

พูดง่ายๆ คือนอกจากแกนสำคัญหรือ Jobs To Be Done ที่แสดงการมีตัวตนอยู่ของ Amazon ซึ่งก็คือ การมี mission ในการเป็นบริษัทที่ “obsess over the customers” เรียกว่า บริษัทจะเป็นยิ่งกว่าการมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แต่ทุกๆ วันที่ตื่นนอน คนของ Amazon จะต้องหมกมุ่น คิดอยู่แต่ว่ายังมีอะไรที่ทำให้ลูกค้าได้ดีกว่าที่เป็นอยู่บ้าง!!

นวัตกรรมและการทรานส์ฟอร์มจึงเป็นหน้าที่ของทุกคน และการจะทำแบบนั้นได้ ผู้นำของ Amazon ก็ต้องเอื้ออำนวยให้เกิดสิ่งนั้นๆ ด้วย หนึ่งในนั้นคือการส่งเสริมให้แต่ละคนเรียนรู้ หาความรู้ใหม่ๆ แก้ปัญหาใหม่ๆ เป็นประจำ

องค์กรจะทรานส์ฟอร์มหรือสร้างนวัตกรรมเพื่อตอบ Jobs To Be Done ทำในสิ่งที่น่าจะเป็นไปไม่ได้ให้เกิดให้จงได้นั้น ผู้นำจึงต้องเพื่อดึงอัจฉริยภาพของแต่ละคนออกมาและสร้างผลลัพธ์แบบ exponential เปรียบองค์กรหนึ่งเสมือนนักกีฬาระดับโลกที่ออกกำลังกายฝึกซ้อมดึงศักยภาพตัวเองอย่างหนักเพื่อให้กล้ามเนื้อแข็งแรงและทำในสิ่งที่เหนือกว่าคนทั่วไป

<img class="alignnone size-full wp-image-38388" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/129246761_140893354131665_4488535401175953170_n.jpg" alt="" width="600" height="356" />

ตรงนี้เองที่ Liz Wiseman CEO ของ Wiseman Group ใน Silicon Valley และนักคิดที่ได้รับการยกย่องให้อยู่ใน Thinker50 เขียนไว้ในหนังสือ Multipliers ว่า “ผู้นำที่ยอดเยี่ยมจุดระเบิดความเป็นอัจฉริยะจากทุกๆคน”

บริษัท PacRim Group ได้รับลิขสิทธิ์เพียงหนึ่งเดียวในการช่วยอบรมและฝึกฝนให้ผู้นำเป็น Multipliers ที่จะช่วยดึงศักยภาพและอัจฉริยะในตัวทีมงานออกมาเต็มที่อย่างยั่งยืน ช่วยสร้างนวัตกรรมและพาองค์กรทรานส์ฟอร์มได้ เปิดเผยงานวิจัยว่า ผู้นำแบบ Multipliers สร้างผลลัพธ์จากทีมเฉลี่ย 2X ของผู้นำทั่วไป (ถ้าทุกคน 2X รวมกัน ผลลัพธ์องค์กรก็มหาศาล)

แต่ยังบอกอีกว่าสิ่งที่ควรระวัง คือ การที่บางคนอาจมีช่วงขณะของการเป็นผู้นำแบบติดลบโดยบังเอิญหรือ “Accidentally Diminishers” แบบไม่ตั้งใจ เพราะเจตนาดีๆ ของผู้นำในหลายเรื่อง อาจจะลดผลลัพธ์จากการทำงานของทีมงานได้!!

นั่นคือเราจะต้องตระหนักและระวังและว่า ในบางครั้งการที่เราพยายามเป็นผู้นำตัวอย่าง เป็นผู้นำที่ดี เป็นนักกลยุทธ์ เป็นคนตอบสนองเร็ว การมีไอเดียกระฉูดสม่ำเสมอ ทำงานหนัก หรือแม้แต่จิตใจที่ดี คอยปกป้องดูแล ช่วยเหลือลูกน้องในทีมเป็นอย่างดีเสมอ อาจจะมีมุมที่ส่งผลลบต่อการดึงศักยภาพของทีมงาน

ตรงนี้เองที่ PacRim จะบอกว่าเราจะตระหนักรู้ได้อย่างไรว่าเราเริ่มมีอาการที่ส่งผลลบเหล่านี้ และในการจะสร้างผลทวีคูณ มีขั้นตอนที่สามารถฝึกฝนให้เกิดจริงได้อย่างไร

ตอนที่ผมอ่านเจอตรงนี้ครั้งแรก ผมก็สงสัยขึ้นมาเหมือนกันนะครับว่า เวลามีคนบอกว่า คนในองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์ จริงๆ เป็นเพราะผู้นำบังเอิญเป็น Diminisher รึเปล่า? มากไปกว่านั้น มองกลับมาที่ตัวเอง มีบ่อยไหมที่ตัวเราบังเอิญเป็นผู้นำแบบ Diminisher แล้วเราจะทำให้ทีมสร้างนวัตกรรม หรือ โซลูชันใหม่ๆ ได้อย่างไร?

คิดง่ายๆ นะครับ เราทุกคนอยากทำงานกับผู้นำที่ทำให้เราฉลาดขึ้นมากกว่าน้อยลงในทุกๆ วัน จริงไหม? และการจะ transform หรือสร้าง innovation ร่วมกันในองค์กรก็มาจากผู้นำที่เป็น Multipliers เช่นกัน

ในโอกาสที่เรากำลังทบทวนเป้าหมาย และวิสัยทัศน์ การสร้างผู้นำให้เป็น Multipliers ที่สามารถดึงอัจฉริยภาพจากทุกๆคนในองค์กร ก็น่าจะเป็นสิ่งที่ควรพิจารณาเพื่อใช้เร่งกระบวนการนำองค์กรไปสู่เป้าหมายได้อย่างดีทีเดียว

ติดตามอ่านเนื้อหาดีๆ จาก PacRim พาร์ทเนอร์ที่คุณไว้วางใจได้ ในการช่วยเร่งสปีดการ Transform และเพิ่มผลลัพธ์ให้กับธุรกิจ (Trusted Partner in Accelerating Transformation &amp; Performance Improvement) ในวันจันทร์แรกของทุกเดือนทาง forbesthailand.com ครับ

อ้างอิง
Hbr.org: what-kind-of-chief-innovation-officer-does-your-company-need,
Hbr.org: the-top-20-business-transformations-of-the-last-decade, Mulipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, Liz Wiseman

<img class="alignnone size-full wp-image-38391" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2020/12/อภิวัฒน์-ปุญญฤทธิ์.jpg" alt="" width="300" height="300" />
บทความโดย
อภิวัฒน์ ปุญญฤทธิ์
Consultant and Innovation Specialist
<a href="mailto:Info@pacrimgroup.com">Info@pacrimgroup.com</a>
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>

Multipliers: สูตรลับ "ทรานส์ฟอร์ม"

<h2>ซีอีโอ SCB Abacus ชี้โอกาสความร่วมมือพันธมิตรข้ามอุตสาหกรรมใช้ AI พร้อมผนึกกำลังสถาบันการเงินอื่นรับนักลงทุนเชิงกลยุทธ์เพื่อขยายธุรกิจทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ต่อยอดความสำเร็จแอปฯ เงินทันเด้อ อนุมัติสินเชื่อ 15 นาทีช่วยธุรกิจขนาดเล็กเข้าถึงสินเชื่ออย่างรวดเร็วและเป็นธรรม</h2>
สุทธาภา อมรวิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซีบี อบาคัส จำกัด (SCB Abacus) ให้มุมมองงาน “Nikkei Global Management Forum” ครั้งที่ 22 ในหัวข้อ อนาคตของนวัตกรรมธุรกิจการเงินในยุคหลังวิกฤตโควิด-19 ว่า การระบาดของโควิด-19 ได้ก่อให้เกิดผลกระทบในหลายเรื่อง ซึ่งส่งผลให้บริษัท รวมถึงสถาบันการเงินต่างๆ ทั่วโลกในฐานะที่เป็นผู้ให้บริการสินเชื่อปกติ และผู้ให้บริการสินเชื่อบนระบบดิจิทัลมีความระมัดระวังเป็นอย่างมากเพราะตระหนักดีว่าเศรษฐกิจจะได้รับผลกระทบอย่างหนักจากโรคระบาด

อย่างไรก็ตาม เอสซีบี อบาคัส เล็งเห็นโอกาสจากผลกระทบเชิงบวกที่ผู้บริโภคและภาคธุรกิจมีการปรับตัวในช่วงวิกฤตโดยมีการพึ่งพาช่องทางออนไลน์มากขึ้น ส่งผลให้แพลตฟอร์มบริการสินเชื่อดิจิทัลเต็มรูปแบบของบริษัท เอสซีบี อบาคัส ซึ่งเป็นรายแรกของประเทศไทยโดยใช้ข้อมูลทางเลือกในการพิจารณาสินเชื่อสามารถให้บริการกลุ่มเป้าหมายองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง

รวมไปถึงผู้ประกอบการรายย่อยที่ไม่สามารถเข้าถึงบริการทางการเงินแบบปกติได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งถือเป็นการเปิดตลาดใหม่ที่ผู้เล่นแบบเดิมๆ ไม่สามารถเข้าถึงได้ในไทย ท่ามกลางกระแสท้าทายที่หลายอุตสาหกรรมต้องเผชิญในรอบกว่าทศวรรษนั่นคือการแพร่ระบาดของโควิด -19

“ธุรกิจฟินเทคเติบโตรวดเร็ว และมีเป้าหมายในการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีให้สร้างประโยชน์กับเจ้าของข้อมูลเอง โดยเฉพาะเพิ่มการเข้าถึงบริการทางการเงินให้เร็ว ง่าย และเป็นธรรม หลายคนถูกปฏิเสธเงินกู้จากธนาคาร เพราะเป็นผู้ทำงานอิสระหรือทำธุรกิจส่วนตัว ไม่มีสลิปเงินเดือนหรือหลักฐานที่ธนาคารต้องการ

แต่คนกลุ่มนี้มีรายได้และความสามารถในการจ่ายเงิน บริษัท เอสซีบี อบาคัส จึงได้ริเริ่มพัฒนาแอปพลิเคชัน “เงินทันเด้อ” เพื่อนำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์มาพิจารณาให้สินเชื่อโดยใช้ข้อมูลทางเลือกเป็นเจ้าแรกในประเทศไทย เพื่อให้คนกลุ่มนี้สามารถเข้าถึงผลิตภัณฑ์ทางการเงินได้”

จากผลสำรวจล่าสุดของ World Economic Forum และ Sea group ซึ่งเป็นบริษัทให้บริการแก่ผู้บริโภคทางอินเตอร์เน็ตในสิงคโปร์พบว่า เอสเอ็มอีมีแนวโน้มที่จะใช้เงินออมของครอบครัวหรือของตนเองแทนที่จะขอแหล่งเงินทุนจากสถาบันการเงินในการฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจจากโควิด-19

ซึ่งสถานการณ์ดังกล่าวกำลังเป็นโอกาสของฟินเทครวมถึงเอสซีบี อบาคัส ที่ใช้เทคโนโลยี AI และกระบวนการพิจารณาให้สินเชื่อในรูปแบบใหม่ที่ต่างจากสิ่งที่ธนาคารพาณิชย์ดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน

ขณะที่ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็กที่ต้องการสมัครขอสินเชื่อจากธนาคารโดยปกติต้องมีผลการดำเนินงานมาแล้ว 3-4 ปี เพื่อให้ธนาคารทราบถึงกระบวนการจัดการ ตลอดจนแผนธุรกิจสำหรับนำมาวิเคราะห์เครดิต ซึ่งเอสซีบี อบาคัส ได้วิเคราะห์ข้อมูลทางเลือกที่มาจากคู่ค้าด้านการขนส่ง การค้าปลีก อีคอมเมิร์ซ และโทรคมนาคม ตลอดจนข้อมูลทางเลือกอื่นๆ เข้าสู่อัลกอริทึม เพื่อพิจารณาสินเชื่อให้กับลูกค้าได้ภายใน 15 นาที โดยเป็นระยะเวลาที่เร็วที่สุดในวงการสินเชื่อดิจิทัลของประเทศไทย

“เราพบว่าเอสเอ็มอีมองการบริการสินเชื่อที่รวดเร็วและสะดวกเป็นเรื่องสำคัญกว่าดอกเบี้ย เราเองตระหนักว่าตลาดกลุ่มนี้ค่อนข้างเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ที่เทคโนโลยีสามารถเข้าไปมีส่วนช่วย ซึ่งเอสซีบี อบาคัส โชคดีที่ได้เริ่มให้บริการก่อนที่วิกฤตโควิด-19 จะเกิดขึ้น จึงทำให้แอปพลิเคชันเงินทันเด้อ ได้รับผลตอบรับอย่างดีจากลูกค้า”

สุทธาภา กล่าวทิ้งท้ายว่า เทคโนโลยี AI ในธุรกิจการเงินในอนาคตจะเกิดขึ้นได้ด้วยความร่วมมือจากพันธมิตรข้ามอุตสาหกรรม (cross-industry partnership) ซึ่งปัจจุบันทางบริษัทได้จับมือกับพันธมิตรจากภาคธุรกิจอีคอมเมิร์ซ เทเลคอม และบริษัทขนส่งเพื่อร่วมกันสร้างบริการทางการเงินรูปแบบใหม่ ที่ทั่วถึงและเป็นธรรมให้กับลูกค้า และยังสามารถนำเทคโนโลยี credit scoring และ fraud detection ที่ทางบริษัทพัฒนาไปต่อยอดในธุรกิจอื่นๆ ของ partner ได้อีกด้วย

นอกจากนั้น บริษัทยังเปิดโอกาสทำงานร่วมกับสถาบันการเงินอื่นๆ รวมทั้งมองหานักลงทุนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Investors) ที่มีความพร้อมในเรื่องเครือข่ายและเทคโนโลยี เพื่อสนับสนุนการขยายธุรกิจของเอสซีบี อบาคัส ได้ทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ทั้งนี้ สุทธาภา เป็นผู้บริหารจากภาคการเงินของประเทศไทยเพียงหนึ่งเดียวที่ร่วมเป็นวิทยากร โดยมีวิทยากรชื่อดังและผู้บริหารชั้นนำระดับโลกเข้าร่วมแลกเปลี่ยนและแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับบทบาทและความสำคัญของธุรกิจในโลกที่กำลังเผชิญความเปลี่ยนแปลงในวิกฤตโควิด-19 ในแบบที่ไม่เคยเห็นมาก่อน

โดยในงาน Nikkei Global Management Forum ปีนี้ ยังมีการแลกเปลี่ยนความเห็นเกี่ยวกับเศรษฐกิจโลกภายใต้วิกฤตโควิด-19 ในหลายหัวข้อ เช่น กลยุทธ์ธุรกิจท่ามกลางความผันผวน บทบาทของเทคโนโลยีในธุรกิจต่างๆ รวมถึง การปรับรูปแบบการศึกษาในมหาวิทยาลัยและการบริหารทักษะคนในองค์กร โดยมีมีกลุ่มผู้ฟังได้แก่ผู้บริหารระดับสูงจากบริษัทชั้นนำต่างๆ ทั่วโลก ทั้งนี้มีวิทยากรที่มีชื่อเสียงมากมายจากทั้งภาคธุรกิจ องค์กรระหว่างประเทศ สื่อสารมวลชน และมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลก

อ่านเพิ่มเติม : <a href="https://forbesthailand.com/world/america/salesforce-%E0%B8%9B%E0%B8%B4%E0%B8%94%E0%B8%94%E0%B8%B5%E0%B8%A5-slack-steward-butterfield-%E0%B8%8B%E0%B8%B5%E0%B8%AD%E0%B8%B5%E0%B9%82%E0%B8%AD-slack-%E0%B8%A3%E0%B8%A7%E0%B8%A2%E0%B8%82%E0%B8%B6.html">Salesforce ปิดดีล Slack ด้าน Steward Butterfield ซีอีโอ Slack รวยขึ้นกว่า 200 ล้าน</a>
<div class="single-content-writer-box">
<div>

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

</div>
</div>

SCB Abacus แนะจับมือพาร์ทเนอร์หนุนนวัตกรรมการเงิน

Transformation …..Are you OK?

ศุภชัย เจียรวนนท์ เจ้าสัวทรานส์ฟอร์ม “New Economy”

จับตาเทรนด์ ค้าปลีก 2020 กับบทบาทขับเคลื่อนการเติบโตของ "Retail Tech"

ถึงเวลา CTO/CIO ต้องเร่งปรับ เพื่อไล่ตามความต้องการโลกธุรกิจยุคดิจิทัลให้ทัน

<h2>ทางรอดของ "คนชั้นกลาง" ในยุคปัจจุบัน ถ้าจะเปรียบเทียบแบบง่ายๆ เราสามารถจัดกลุ่มคนที่มีรายได้ได้ 3 กลุ่ม คือ กลุ่มชนชั้นคนรวย คนชั้นกลาง และคนชายขอบ</h2>
กลุ่มชนชั้นคนรวย คนรวยส่วนใหญ่ในประเทศไทย มีทั้งกลุ่มศักดินา กลุ่มแลนด์ลอร์ด กลุ่มเจ้าของธุรกิจทั้งที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์และนอกตลาดหลักทรัพย์ นักการเมือง ข้าราชการระดับสูงกลุ่มผู้บริหารระดับสูงในบริษัทใหญ่ๆ กลุ่มเศรษฐกิจสีเทา (บ่อน หวย เงินกู้ดอกเบี้ยโหด) และบางทีก็เป็นกลุ่มเศรษฐกิจสีดำ (ยาเสพติด)

กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่จะได้รับผลกระทบทางการถดถอยทางเศรษฐกิจ ค่อนข้างน้อย ถ้าไม่ทำอะไรเกินตัว เพราะถ้านับเฉพาะ asset class ที่มี คนพวกนี้ส่วนใหญ่ใช้เงินทำงาน และหลายคนมีรายได้แบบ passive income จากสินทรัพย์อยู่แล้ว (ที่ดิน อาคาร อสังหาริมทรัพย์ กองทุน หุ้น financial product)

อาจจะมีบ้างที่จะล้ม เพราะปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีไม่ทัน แต่เป็นในลักษณะที่องค์กรล้ม แต่เข้าใจว่าส่วนตัวก็ยังยืนอยู่ได้สบายๆ

คนชั้นกลาง กลุ่มนี้ประกอบไปด้วย พนักงานบริษัทเอกชน ข้าราชการระดับซี 4 ขึ้นไป เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กและกลาง เทรดเดอร์อิสระ ฟรีแลนซ์ คนขายของออนไลน์ คนว่างงานที่ยังพอมีเงินเก็บ

กลุ่มนี้แต่เดิมมีความเป็น variance (การกระจายของชุดข้อมูล) สูงมาก มีทั้งกลุ่มคนที่สามารถเขยิบฐานะเป็นคนรวยในอนาคตได้ ในขณะที่บางคนหลุดลงไปกลายเป็นคนชายขอบ

แต่จากการปฏิวัติทางดิจิทัล (digital revolution) การที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ กลุ่มนี้อีกจำนวนมากมีแนวโน้มว่าจะโดนกระแสการเปลี่ยนแปลงรอบนี้ ถีบลงไปให้กลายเป็นคนชายขอบแบบไม่รู้ตัว

คนชายขอบ สาเหตุที่ผมไม่อยากใช้คำว่า คนจน เพราะเป็นการวัดในเชิงปริมาณแต่เพียงอย่างเดียว แต่ผมอยากชี้ให้เห็นว่า การที่คนจน ส่วนใหญ่มีสาเหตุมาจากการขาดโอกาส

- ขาดโอกาสทางการศึกษา
- ขาดโอกาสทางอาชีพ
- ขาดโอกาสทางการเข้าถึงแหล่งเงินทุน
- ขาดโอกาสเนื่องจากประสบภาวะหนี้สินพะรุงพะรัง
- ขาดโอกาสเพราะมีทัศนคติที่ยังพึ่งพาโชคชะตาหรือวัวสามขาเป็นหลัก

กลุ่มนี้หนักอยู่แล้วในปัจจุบัน ดังนั้นการปฏิวัติทางดิจิทัล ก็เลยไม่ได้ทำให้พวกเขาแย่ลงไปเท่าไหร่ เพราะตอนนี้ก็เหนื่อยและหนักอยู่แล้ว

1.การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นหลังจากนี้ ผมมีความเห็นว่า คนชั้นกลางกำลังจะถูกผลักให้เป็นคนชายขอบ (หรือเรียกง่ายๆ ว่า กำลังจะกลายเป็นคนจน) เนื่องจาก

2.เกิดการเลิกจ้างงานในหลายอุตสาหกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อุตสาหกรรมที่ถูก disruption

3.ทุนใหญ่ผูกขาด platform ลองไปขายออนไลน์แข่งกับ Lazada หรือ Shopee บริษัทเหล่านั้นยอมขาดทุนหลายพันล้านบาทต่อปี เพื่อเปลี่ยน consumer behavior

4.AI เข้ามาแทนที่มนุษย์ในทุกภาคส่วน

5.การไม่สามารถเรียนรู้เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน ทำให้ธุรกิจที่ทำอยู่ไม่สามารถแข่งขันได้

ถ้าใครเห็นความเปลี่ยนแปลงตรงนี้ ต่อไปเราจะเห็นโครงสร้างของชนชั้นแค่สองกลุ่ม

กลุ่มที่ปรับตัวทัน หรือมี asset class อยู่แล้ว เป็นคนคุมระบบ
กลุ่มที่ปรับตัวไม่ทัน กลายเป็นทาสของระบบ
<h2>แล้วเราจะมีทางรอดได้อย่างไร ซึ่งทางรอดก็คือ</h2>
1. เรียนรู้ทุกเทคโนโลยีที่กำลังจะเกิดขึ้น ไม่ต้องถึงขั้นรู้ทั้งหมด แต่ต้องรู้ว่าเรากำลังต้องเจอกับอะไร

Artificial Intelligence?
Quantum Computing ?
Big Data Analysis ?
Blockchain ?
High Frequencies Trading ?

เอาคำพวกนี้ไปพิมพ์ใน google แล้วลองอ่านดู ใช้เวลาไม่นานหรอก

2. หลังจากพอรู้ว่าตอนนี้กำลังจะเกิดอะไรขึ้น ให้หันมาพิจารณาตัวเองว่า ในธุรกิจที่เราทำอยู่ ในงานที่เราทำอยู่ ในอาชีพที่เราหาเลี้ยงตัวเองอยู่

เราจะรอดมั้ย ??????

งานบางอาชีพ ผมคิดว่ารอดแน่ๆ โดยเฉพาะงานที่เป็น humanity touch เพราะ AI มันยังทำแทนเราไม่ได้

แต่งานที่ถูกผลิตซ้ำ อันนั้นเรียบร้อยก่อน

งานที่ใช้ creativity thinking ยังรอด เพราะ AI ยังไม่สามารถประเมินผลข้อมูลเพื่อตัดสินใจในทุกๆ scenario ทีดีที่สุดได้ แต่ต่อไป ถ้ามีข้อมูลมากพอ มีเวลาไม่พอ ผมเชื่อว่างานที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ เราก็อาจถูกแทนที่โดย AI

สำหรับผม ผมเลือกอาชีพเทรดเดอร์และนักลงทุน ถึงแม้จะเจอ high frequencies trade ในปัจจุบัน (มีอยู่แล้ว ไม้ใหญ่แย่ง order ในระดับ millisecond) ผมคิดว่าผมสู้มันได้โดยการกระจายคำสั่งที่ส่ง order และถ้าเรามีหุ้นหรือมีเงินมากพอ เรา convince ให้มันทำตามเกมส์เราได้ด้วยซ้ำ

แม้ในอนาคตจะมี Artificial intelligence เข้ามา ผมก็ไม่กลัว เพราะผมคิดว่า ผมยังใช้ time-frames ที่กว้างขึ้น และไม่ไปแข่งในระยะสั้นกับมัน (ระยะสั้นเราสู้มันยาก แต่เราใช้ระยะเวลาและ money management ช่วย)

คุณต้องไปพิจารณาความเสี่ยงในธุรกิจของคุณเอง ในงานของคุณเอง ว่า New entrant ที่กำลังจะเข้ามา มีระบบการประมวลผลที่เร็วกว่า มีชุดข้อมูลที่ครบกว่า เราจะรับมือกับมันได้อย่างไรในอาชีพของเรา

3. ถ้านึกไม่ออก ผมพูดจริงๆ นะ ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวงรัชกาลที 9 คือทางรอดให้กับทุกคน ลองไปอ่านให้ตกผลึก จะรู้ว่า back to basic ถ้าเราปรับตัวตามระบบไม่ได้ เราก็ต้องออกจากระบบไปเลย โดยการอยู่ให้ได้ในจุดที่ตัวเองยืนอยู่

4. งานฝีมือ เลือกมาสักอย่างหนึ่งแล้วทำให้ดีที่สุด

ผมไม่เชื่อว่า คนอยากกินอาหารที่ถูกปรุงโดย robot เรายังอยากกินจากฝีมือของเชฟที่เป็นมนุษย์มากกว่า

ผมคิดว่า งานที่ต้องสื่อสารกับมนุษย์ เราต้องการมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพมากกว่า หุ่นยนต์

ภาพเขียน จิตรกรรม ประติมากรรม ของสะสมเราคงไม่ประมูลงานจากหุ่นยนต์ที่ผลิดซ้ำได้เรื่อยๆ

ดูหุ่นยนต์เตะฟุตบอล แข่งกีฬา ร้องเพลง แสดงละคร เรายังต้องการมนุษย์ เราไม่ได้ต้องการหุ่นยนต์

ถ้าให้ผมมีภรรยาเป็นหุ่นยนต์ ผมยอมอยู่เป็นโสดดีกว่า

งานบางอย่าง หุ่นยนต์ไม่มีวันแทนที่มนุษย์ได้

5. ปรับตัวตามระบบโดยการเรียนรู้ทางเทคโนโลยี

ผมว่าอาชีพ developer หรือ data scientists กำลังจะถูกสร้างในตลาดแรงงานจำนวนมาก เพราะเทรนด์มันชัดแล้ว

แต่อาชีพอื่นๆ คุณจำเป็นต้องเรียนรู้ว่ามีเทคโนโลยีอะไร ที่จะเข้ามาช่วยในการทำงานได้บ้าง อะไรที่จะมาช่วยในธุรกิจของเราได้บ้าง ไม่จำเป็นต้องไปต่อต้านมัน แต่ให้เรียนรู้ไปกับมัน

6. ต่อต้านไม่ได้ เข้าร่วมเลยละกัน

แทนที่เราจะเป็น b2c เราอาจต้องหาธุรกิจที่เป็น b2b โดยการเป็นคู่ค้ากับคนที่ชนะในอุตสาหกรรม

ผมเชื่อว่า platform e-commerce ที่ชนะ ยังต้องการสินค้าที่มีคุณภาพที่สุด หรือ cost saving ที่สุด

ผมเชื่อว่า เราจะหาหุ้น super stock ได้จากผู้ชนะในการปฏิวัติครั้งนี้

ผมมั่นใจว่า ตลาดแรงงานยังต้องการ มนุษย์ที่มีความสามารถอยู่เสมอ

ขอให้โชคดีครับทุกท่านกับทศวรรษหน้า

&nbsp;

โดย
กระทรวง จารุศิระ
<a href="https://supertraderrepublic.com/">ซุปเปอร์เทรดเดอร์รีพับบลิค</a>

<hr />

<a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">ไม่พลาดบทความด้านธุรกิจ กดติดตามได้ที่ Facebook Fanpage: Forbes Thailand Magazine</a>

อะไรคือทางรอดของ "คนชั้นกลาง" ในยุคดิจิทัล

<h2>นานทีปีหนที่ ฤทธิ์ ธีระโกเมน แห่ง บมจ.เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จะออกงานแถลงข่าวพบปะสื่อมวลชน แม้ว่าจะยังคงนั่งตำแหน่งซีอีโอและเป็นผู้กุมการตัดสินใจลงทุนในภาพกว้างของเครือร้านสุกี้ MK อยู่ก็ตาม</h2>
ฤทธิ์ ในวัย 68 ปียังคงแข็งแรงและตอบคำถามอย่างฉะฉาน ในโอกาสการเปิดคลังสินค้าของบริษัทร่วมทุนไทย-ญี่ปุ่น<a href="https://forbesthailand.com/news/other/%e0%b9%80%e0%b8%ad%e0%b9%87%e0%b8%a1-%e0%b9%80%e0%b8%8b%e0%b8%99%e0%b9%82%e0%b8%84-cold-chain-logistics.html"> เอ็ม-เซนโค โลจิสติกส์</a> เราจึงมีโอกาสถาม-ตอบวิสัยทัศน์การขยายตัวของเอ็มเคฯ กรุ๊ป ตั้งแต่เรื่องดีลลงทุนกับแหลมเจริญซีฟู้ด แบรนด์อื่นๆ ที่จะเข้ามาอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ จนถึงการเตรียมตัวลงจากตำแหน่งซีอีโอของฤทธิ์

&nbsp;

Q: ทำไมจึงเลือกซื้อหุ้นในแหลมเจริญซีฟู้ด

ฤทธิ์: ดีลนี้แนวคิดก็ไม่ซับซ้อน คือเครือเอ็มเคฯ ก็มีแบรนด์หลายแบรนด์ที่กำลังเติบโตอยู่ ทั้งเอ็มเค ยาโยอิ มิยาซากิ ฮากาตะ ฯลฯ ทีนี้ถ้าจะมีแบรนด์อื่นมาร่วมกันเราก็ยินดี พอดีเราได้เจอแหลมเจริญซีฟู้ด ซึ่งวัฒนธรรมเราเข้ากันได้ และเขาก็เหมาะกับเรามากเพราะเรายังไม่มีอาหารทะเล และเขาก็เป็นแบรนด์ไทยที่มีอยู่แล้ว 26 สาขา

เรามองว่าเอ็มเคฯ แข็งแรงพอที่จะเข้าไปช่วยเขา โดยเข้าไปถือหุ้นก็ไม่ใช่ทั้งหมด เข้าไป 65% ทีมงานเดิมของเขาก็ยังบริหารอยู่ แต่เราจะช่วยเร่งการเติบโตให้เขาด้วยเครื่องมือต่างๆ ที่เรามี เช่น ดิจิทัล มาร์เก็ตติ้ง ส่วนจะไปถึงกี่สาขานั้นก็มีเป้าในใจตั้งแต่ก่อนเข้าซื้อหุ้นแต่ยังบอกไม่ได้

Q: เอ็มเคฯ จะมีการเปิดแบรนด์ใหม่ๆ อีกหรือไม่

ฤทธิ์: เดี๋ยวก็มีอีก เป็นไปได้ทั้งการซื้อกิจการ ซื้อแฟรนไชส์ และการสร้างขึ้นมาใหม่ ถ้าเรื่องซื้อกิจการก็มีคนคุยเรื่อยๆ แต่ก็ด้องดูดีๆ อย่างแหลมเจริญฯ คุยกันถึง 1 ปีกว่าจะปิดดีล บางเจ้าที่เราคุยแล้วปรากฏว่าเข้าไม่ได้เราก็ต้องถอยออกมา

ที่จริงจะเป็นการซื้อกิจการหรือซื้อแฟรนไชส์ หรือจะปั้นแบรนด์ขึ้นมาเองนั้นควรทำทั้ง 2 แบบ เพราะการซื้อก็ทำให้โตเร็ว แต่ข้อเสียก็มี เช่น ต้องเสียค่าแฟรนไชส์ และอาจจะไม่แข็งแรงเท่าการสร้างแบรนด์ขึ้นมาเอง

Q: มีแนวทางการคัดเลือกแบรนด์ร้านอาหารใหม่ๆ อย่างไร

ฤทธิ์: เรายังโฟกัสกลุ่มรายได้ปานกลาง (middle income) เราคงไม่ลงไประดับ street food เพราะทำยากมาก หากจะให้มี food safety ที่ดีจะได้มาร์จิ้นต่ำ

ตอนนี้ที่กำลังสนใจคืออาหารต่างประเทศ แต่ไม่ใช่กลุ่มฟาสต์ฟู้ด ยกตัวอย่างแบบสมมติ เช่น อาหารอิตาเลียนที่ราคาไม่แพงมากนัก เพราะอาหารอิตาเลียนเป็นอาหารที่คนทั่วโลกรู้จัก

<figure><img class="size-full wp-image-22466" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/10/แหลมเจริญซีฟู้ด.jpg" alt="" width="800" height="554" /><figcaption> ร้านแหลมเจริญซีฟู้ด สาขาสยามพารากอน : เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป ใช้งบลงทุน 2,060 ล้านบาท เข้าซื้อหุ้น 65% ในเครือร้านอาหารนี้ (PHOTO CREDIT: PITSINEE JITPLEECHEEP / Bangkok Post)</figcaption></figure>

Q: ภาพใหญ่ของเอ็มเคฯ กรุ๊ป มุ่งเป้าในเรื่องใด

ฤทธิ์: เอ็มเคฯ เราเหมือนงูลอกคราบ ทุกๆ 7 ปีเราจะเปลี่ยน อย่างในรอบ 5 ปีที่ผ่านมาเรามีความเปลี่ยนแปลงด้านดิจิทัลสูงมาก ลูกค้าสามารถสั่งอาหารผ่านแทบเล็ต สั่งผ่านแอพพลิเคชั่นได้ เร็วๆ นี้ร้านเอ็มเคสุกี้กับยาโยอิทุกสาขาจะเปลี่ยนไม่ใช้เมนูกระดาษทุกสาขา หรือบางสาขาจะเห็นเครื่องทอนเงินอัตโนมัติ ใส่เงินเข้าไปแล้วเครื่องจะทอนเงินออกมาเลย ป้องกันความผิดพลาดที่บางครั้งพนักงานหยิบผิดหยิบถูก เครื่องนี้ลงในร้านเอ็มเคไปแล้วประมาณ 20 สาขา

สิ่งที่เราตระหนักเสมอคือเรื่องดิจิทัล เราจะคอยดูว่ามีอะไรใหม่ในยุคดิจิทัลที่จะกระทบอุตสาหกรรมของเราคือเรื่องอาหารได้บ้างไหม อย่างตอนนี้เราเห็นเครื่องพิมพ์สามมิติ เป็นไปได้ไหมที่เครื่องนี้จะใช้พิมพ์อาหารออกมาได้เลย พิมพ์แป้งแล้วออกมาเป็นเส้นหมี่ได้ทันที หรือเรื่อง Big Data / AI เราก็คิดว่าวันหนึ่งจะเป็นไปได้ไหมถ้าข้อมูลเหล่านี้สามารถนำไปวิเคราะห์ได้ว่าลูกค้าอยากจะรับประทานอะไรแบบเฉพาะเจาะจง

Awareness เรื่องดิจิทัลนี้ทำให้ถ้าเราเจออะไรใหม่ๆ ที่น่าสนใจเราจะได้นำมาทดลองดูว่าเวิร์กไหม ถ้าเวิร์กเราจะลงทุกสาขา ซึ่งจะทำให้เราเป็นผู้นำเสมอในธุรกิจ

<figure><img class="size-full wp-image-22467" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/10/ร้านเอ็มเค-ไลฟ์.jpg" alt="" width="800" height="536" /><figcaption> ร้านเอ็มเค ไลฟ์ เปิดตัวเมื่อปี 2560 เป็นหนึ่งในแบรนด์คอนเซปท์ใหม่ในระยะหลังของเอ็มเค (PHOTO CREDIT: วีรวงศ์ วงศ์ปรีดี / Post Today)</figcaption></figure>

Q: อนาคตเอ็มเคฯ กรุ๊ปในอีก 5 ปีจะเป็นอย่างไร

ฤทธิ์: เดี๋ยวนี้อนาคต 5 ปีไม่มีแล้วนะครับ เมื่อก่อนทุกบริษัททำแผน short term กับ long term ปัจจุบันนี้เหลือแต่ short term เพราะบางทีเราคิดแผนไปปีหน้าก็ใช้ไม่ได้แล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นคือการตัดสินใจว่าเราจะตัดสินใจฉวยโอกาสที่เข้ามาหรือไม่มากกว่า

สิ่งที่เราจะเตรียมได้ในยุคนี้คือ หนึ่ง เตรียมเงิน พร้อมสำหรับโอกาส เช่น สมมติมีที่ดินดีๆ เข้ามาเราจะซื้อหรือไม่ก็ต้องพร้อม สอง เตรียมตัวเอง เราต้องทำตัวเองให้พร้อมรับมือวิกฤตที่เกิดขึ้นได้เสมอ ก็คือต้องทำ finance ของเราให้แข็งแรง ไม่อย่างนั้นมีวิกฤตสักทีหนึ่งเราเจ๊งเลย อย่างเอ็มเคฯ เรามีกองทุนเงินสำรองไว้และเราไม่มีหนี้สิน สุดท้ายคือ การทำดีกับสังคม เพราะถ้าวันหนึ่งเราล้มเขาจะช่วยสนับสนุนเราได้

Q: การแข่งขันในธุรกิจร้านอาหารที่เพิ่มสูงขึ้น เป็นความท้าทายของเอ็มเคฯ กรุ๊ปหรือไม่

ฤทธิ์: ผมคิดว่า ‘ยิ่งโตยิ่งช่วยกันโต’ มากกว่า ยกตัวอย่าง สมมติว่ามีตลาดโต้รุ่งที่ในนั้นมีร้านอาหารแค่ 2 ร้าน คุณเป็นลูกค้าคุณคงไม่ไปที่ตลาดนั้น แต่ถ้ามีสัก 20 ร้านให้เลือกคุณก็คงอยากไป ดังนั้นยิ่งมีร้านเยอะยิ่งเกิดวัฒนธรรมการทานอาหารนอกบ้านมากขึ้นอีก

อีกอย่างคือการมีคู่แข่งนั้นเราไม่กลัว เพราะเขาอาจจะทดลองอะไรใหม่ๆ ก่อนเรา แต่เขาไม่สามารถมีร้านอาหาร 700 สาขาเท่าเราตั้งแต่แรก ดังนั้นถ้าเขาทดลองอะไรในร้านเขาแล้วมันเวิร์ก เราทำตามได้เลยทั้งเครือ อย่าคิดว่าเอ็มเคฯ ไม่ copy ใครนะครับ! (หัวเราะ)

Q: สภาวะตลาดธุรกิจร้านอาหารปี 2562 เป็นอย่างไรบ้าง

ฤทธิ์: ปกติเอ็มเคฯ โตปีละ 5-8% ช่วงครึ่งปีแรกปีนี้ยังปกติอยู่ แต่ตั้งแต่เข้าเดือนกรกฎาคมจนถึงตอนนี้ กำลังซื้อดูจะแผ่วลงไป นโยบายรัฐ ชิม ช้อป ใช้ นั้นยังเห็นไม่ชัดเพราะเพิ่งใช้ระยะสั้น ยังพูดไม่ได้ว่าจะช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจหรือไม่

Q: เป้าหมายส่วนตัวของฤทธิ์ ธีระโกเมน

ฤทธิ์: ส่วนตัวคือผมอยากจะถอยไปเป็น consult แล้วนะ ผมกำลังดูว่าใครจะขึ้นมาเป็นซีอีโอแทนได้ ทุกวันนี้ผมไม่ได้ดู day-to-day operation แล้ว มีผู้บริหารเกือบสองโหลที่เข้ามาดูแล แต่พอดีทุกคนก็มาดูแลคนละส่วนงานกัน การที่จะเป็นซีอีโอจะต้องรู้ทุกส่วน ดังนั้นเราต้องฝึกคนขึ้นมา

&nbsp;

<hr />

ไม่พลาดเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ของเรา ติดตามเราได้ที่ <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/">เพจเฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

8 คำถามกับ “ฤทธิ์ ธีระโกเมน” วิสัยทัศน์แบรนด์ใหม่ ทิศทางดิจิทัล และการส่งไม้ต่อของซีอีโอ MK สุกี้

<h2 style="text-align: left;">แอมเวย์ เผยครึ่งปีแรกยอดขายโต 10% จากสินค้าสุขภาพและอานิสงส์ภาวะฝุ่น PM 2.5 กลยุทธ์ครึ่งปีหลังเตรียมเปิดตัวโปรแกรม Core Plus+ เทงบ 1 พันล้านบาท พร้อมปรับใหญ่ดิจิทัลรอบ 60 ปี สู่แพลตฟอร์มที่สามารถต่อยอดการทำงานของนักธุรกิจแอมเวย์ มั่นใจยอดขายประเทศไทยทะลุ 3 หมื่นล้านบาท ภายในปี 2568</h2>
กิจธวัช ฤทธีราวี กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอมเวย์ (ประเทศไทย) จำกัด เผยปีนี้แอมเวย์ ประเทศไทย ได้ทุ่มงบลงทุนครั้งใหญ่ที่สุดของประวัติศาสตร์แอมเวย์ทั่วโลก ด้วยการเปิดตัวโปรแกรม "Core Plus+" เพื่อปรับโครงสร้างรายได้เพิ่มเงินรางวัลพิเศษ นอกเหนือจากแผนรายได้หลัก “CORE PLAN” ให้กับนักธุรกิจแอมเวย์

โดยโปรแกรม Core Plus+ นี้จะมี 3 จุดเด่น ได้แก่ ได้ง่าย ได้เพิ่ม ยั่งยืน ให้กับนักธุรกิจเดิมและกับนักธุรกิจแอมเวย์หน้าใหม่ อาทิ การเพิ่มสิทธิประโยชน์อีก 10% กับผู้สมัครใหม่ เริ่ม 1 กันยายนนี้

“ปี 2562 เราเตรียมงบประมาณสำหรับโปรแกรม Core Plus+ ไว้ที่ 1 พันล้านบาท เพื่อสนับสนุนนักธุรกิจของแอมเวย์ในระยะยาวพร้อมลงงบประมาณเพิ่มตามรายได้รวมที่เติบโต ซึ่งโปรแกรมการลงทุนนี้ แอมเวย์ประเทศไทยจะเป็นประเทศแรกในโลกที่เริ่มการใช้งานและรวมไปถึงอีก 3 ประเทศที่มีมูลค่าการตลาดใกล้เคียงไทยอันได้แก่ อินเดีย ฮ่องกง และไต้หวัน ภายในเดือนกันยายน” กิจธวัช กล่าว

กิจธวัช เผยภาพรวมอุตสาหกรรมธุรกิจขายตรงอยู่ที่ราว 7 หมื่นล้านบาท โดยครึ่งปีแรก แอมเวย์ ทำรายได้รวมโตราว 10% จากกลุ่มลูกค้าที่นิยมในผลิตภัณฑ์ของแอมเวย์ โดยมีผลิตภัณฑ์ในกลุ่มสุขภาพและผลิตภัณฑ์เครื่องฟอกอากาศที่ทำยอดขายได้ดี

อย่างไรก็ตาม จากพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปสู่การซื้อสินค้าออนไลน์และเริ่มมีผลกระทบกับธุรกิจขายตรง โดยเฉพาะบริษัทที่ไม่มีฐานลูกค้าเหนียวแน่นและไม่มีผลิตภัณฑ์ที่ดึงดูดลูกค้าให้อยู่ด้วยนานๆ แอมเวย์จึงปรับธุรกิจอี-คอมเมิร์ซใหม่และครั้งใหญ่ในรอบ 60 ปี โดยตั้งแผนกดิจิทัลขึ้นใหม่เพื่อสร้างแพลตฟอร์มดิจิทัลที่สามารถต่อยอดไปยังนักธุรกิจแอมเวย์และผู้บริโภค 

โดยบริษัทอัดงบประมาณด้านดิจิทัลราว 100 ล้านบาท ทั้งการปรับโฉมเว็บไซต์ใหม่และระบบหลังบ้าน เพื่อให้ต่อยอดการขายและเชื่อมการขายระหว่างหน้าร้านธุรกิจของแอมเวย์กับแพลตฟอร์มดิจิทัลให้ลื่นไหล

ทั้งนี้ กิจธวัช เผยด้วยว่า ปัจจุบันนักธุรกิจแอมเวย์ ประเทศไทย อยู่ที่ราว 330,000 ราย ทรงตัวอยู่ที่ตัวเลขนี้ราว 5-6 ปี ที่ผ่านมา โดยในกลุ่มนี้มีนักธุรกิจที่เกิดในยุคมิลเนลเลี่ยมราว 1 ใน 3

&nbsp;

แอมเวย์ ปรับกลยุทธ์รุกสู้ "ดิจิทัล ดิสรัปชั่น"

<h2>เวสเทิร์น ยูเนี่ยน ร่วมกับ Central ใช้เวลา 2 ปี เปิดตัว “เวสเทิร์น ยูเนี่ยน แอพฯ และ ออนไลน์ แพลตฟอร์ม” นวัตกรรมการโอนเงินข้ามประเทศออนไลน์ในประเทศไทย</h2>
Sohini Rajola รองประธานกรรมการภูมิภาคเอเชียใต้และอินโดจีน เวสเทิร์น ยูเนี่ยน เปิดเผยว่า บริษัทได้เปิดตัวบริการโอนเงินออนไลน์ข้ามประเทศในไทย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของของแผนขยายการบริการด้านดิจิทัลในเอเชียและทั่วโลก โดยประเทศไทยเป็นประเทศแรกที่บริษัทเปิดตัวในกลุ่มอินโดจีน เนื่องจากเป็นประเทศที่มีกลุ่มคนทำงานข้ามชาติและลูกค้าคนไทยที่ต้องการโอนเงินไปยังต่างประเทศ

“ในเอเชีย เวสเทิร์น ยูเนี่ยน ได้เปิดตัว “เวสเทิร์นยูเนี่ยน แอพฯ และ ออนไลน์ แพลตฟอร์ม” ในหลายประเทศ อาทิ สิงคโปร์ มัลดีฟส์ เป็นต้น ซึ่งเป็นไปตามโรดแม้ปในการให้บริการโอนเงินออนไลน์ 200 ประเทศในทั่วโลกภายในปี 2020” Sohini กล่าวและเสริมอีกว่า

ปัจจุบันตัวแทนจำหน่ายหรือ Agent ของเวสเทิร์น ยูเนี่ยน มีจุดให้บริการมากกว่า 5 แสนจุดทั่วโลก ใน 200 ประเทศทั่วโลก โดยในปี 2018 บริษัทได้โอนเงินเป็นมูลค่ามากกว่า 3 แสนล้านเหรียญ ใน 130 สกุล  ซึ่งทุกๆ วินาทีจะเกิดธุรกรรมจากทุกๆ ช่องทางถึง 34 ครั้ง

<figure><img class="wp-image-8267 size-large" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/05/timeline_20190529_182330-1024x576.jpg" alt="" width="640" height="360" /><figcaption> Sohini Rajola รองประธานกรรมการภูมิภาคเอเชียใต้และอินโดจีน</figcaption></figure>

Sohini กล่าวเสริมด้วยว่า เวสเทิร์น ยูเนี่ยน มีการพัฒนาเทคโนโลยีในการเชื่อมต่อทางดิจิทัลที่ทันยุคทันสมัยและนำความรู้ที่มีร่วมกับพันธมิตรท้องถิ่นเพื่อเดินหน้าสร้างช่องทางการโอนเงินที่หลากหลาย

"เราเองได้ร่วมมือกับกลุ่มเซ็นทรัลเกือบ 25 ปี ซึ่งความร่วมมือในการโอนผ่าน “เวสเทิร์น ยูเนี่ยน แอพฯ และ ออนไลน์ แพลตฟอร์ม” ในประเทศไทยครั้งนี้ จะเป็นไปตามกฎบังคับของแบงก์ชาติ โดยผู้ที่ต้องการใช้บริการการโอนเงินดิจิทัลต้องเดินทางเพื่อไปแสดงตัวตนเฉพาะที่จุดสาขาในห้างเซ็นทรัล 48 สาขาทั่วประเทศ รวมถึงการรับเงินสดจาก “เวสเทิร์น ยูเนี่ยน แอพฯ และ ออนไลน์ แพลตฟอร์ม” ที่ห้างเซ็นทรัลเท่านั้น" Sohini กล่าว

ด้าน มนตรี สิทธิญาวณิชย์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายผลิตภัณฑ์ และบริการทางการเงิน บริษัท ห้างเซ็นทรัล ดีพาทเมนท์สโตร์ จำกัด เผยว่า การปรับตัวสู่ยุคดิสรัปชั่นมีความสำคัญเป็นอย่างมาก ความร่วมมือระหว่างบริษัทกับเวสเทิร์น ยูเนี่ยน มอบทางเลือกและบริการเพื่อสร้างความพึงพอใจทางการเงินของลูกค้า ตลอดเวลาที่ผ่านมา นวัตกรรมของ เวสเทิร์น ยูเนี่ยนได้สร้างแพลตฟอร์มระหว่างประเทศที่มีประสิทธิภาพสำหรับการโอนเงินไปแทบทุกที่ทั่วโลก

<figure><img class="wp-image-8269 size-large" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/05/timeline_20190529_182335-1024x576.jpg" alt="" width="640" height="360" /><figcaption> มนตรี สิทธิญาวณิชย์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายผลิตภัณฑ์ และบริการทางการเงิน บริษัท ห้างเซ็นทรัล ดีพาทเมนท์สโตร์ จำกัด</figcaption></figure>

ทั้งนี้ Sohini RajolaSohini Rajola กล่าวทิ้งท้ายด้วยว่า การเลือกประเทศไทยเป็นประเทศแรกในกลุ่มประเทศอินโดจีนนั้นเนื่องจากมีความพร้อมในหลายๆ มิติ

ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐที่ส่งเสริมอุตสาหกรรมต่างๆ มุ่งไปทางดิจิทัล รวมถึงพฤติกรรมการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตของคนไทยที่สูงถึง 82 เปอร์เซ็นต์ หรือ 57 ล้านคนจากประชากรทั้งหมดกว่า 69 ล้านคน ในขณะที่มีจำนวนผู้ใช้โทรศัพท์มือถือในประเทศไทยราว 92.33 ล้านเครื่อง โดยปัจจุบันมีคู่แข่งทางด้านการโอนเงินระหว่างประเทศแบบดิจิทัลในประเทศไทยราว 7 ราย

เวสเทิร์น ยูเนี่ยน รุกตลาดโอนเงินดิจิทัลจับมือ Central สร้าง omni-channel ให้กับธุรกิจ

<h2>บลูบิค กรุ๊ป ชูจุดแข็งเข้าใจเทคโนโลยีเชิงลึกผ่านการลงทุนสตาร์ทอัพ ชี้ ดิจิทัล ดิสรัปชั่น ดันธุรกิจที่ปรึกษาโต พร้อมสร้างนวัตกรรมใหม่ตั้งเป้าธุรกิจขึ้นเบอร์ 1 ใน 5 ปี</h2>
พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด เปิดเผยว่า ที่ผ่านมาในทุกภาคธุรกิจได้ถูกท้าทายด้วย Digital Disruption นั่นคือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีดิจิทัล ที่มีผลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคให้เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ผู้บริโภคต้องการได้รับบริการที่รวดเร็วแบบเรียลไทม์ ด้วยนวัตกรรมดิจิทัลต่างๆ ทำให้เกิดรูปแบบธุรกิจใหม่ ที่ส่งผลกระทบกับธุรกิจเดิมอย่างรุนแรง และการอยู่รอดของธุรกิจในยุคนี้ไม่ใช่การปฏิเสธหรือใช้กลยุทธ์ธุรกิจแบบเดิม แต่เป็นการอยู่ร่วมกับเทคโนโลยี และเหนือไปกว่านั้นคือการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้กับธุรกิจอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิผลสูงสุด เพื่อนำมาซึ่งบริการที่สามารถตอบโจทย์ยุคใหม่ได้ตรงใจและรวดเร็ว

"การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วด้วยเทคโนโลยีส่งผลให้ภาคธุรกิจต้องเร่งวางกลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนองค์กร ด้วยการเลือกใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เหมาะสม โดยไม่มีเวลาลองผิดลองถูกด้วยตนเอง เพราะโลกดิจิทัลเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว การปรับตัวช้าจะส่งผลต่อธุรกิจอย่างมหาศาล ธุรกิจที่ปรึกษาจึงเข้ามามีบทบาทสำคัญในการนำพาองค์กรให้สามารถแข่งขันได้ในยุค 4.0 โดยในปีที่ผ่านมาธุรกิจที่ปรึกษาด้านดิจิทัลและการใช้เทคโนโลยีในประเทศมีการเติบโตเพิ่มขึ้นถึง 20%  โดยธุรกิจที่ปรึกษาด้านที่เติบโตประกอบไปด้วยที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ดิจิทัล (Digital strategy) ที่ปรึกษาด้านข้อมูลขนาดใหญ่ (Big data) ที่ปรึกษาด้านปัญญาประดิษฐ์ (AI) และที่ปรึกษาด้านการบริหารแบบคล่องตัวสูง (Agile management)" พชร กล่าว

"ที่ผ่านมางานที่ปรึกษาแก่บริษัทชั้นนำในหลายธุรกิจ อาทิ ธุรกิจการเงินและประกันภัย โทรคมนาคม อสังหาริมทรัพย์ พลังงาน อุตสาหกรรมยานยนต์ และอุปโภคบริโภค มีจุดแข็งของเราคือความเข้าใจองค์กรและผู้บริโภคไทยมากที่สุด โดยมุ่งส่งมอบงานด้วยการเปลี่ยนถ่ายจากความคิดสู่การปฏิบัติได้จริงในธุรกิจ โดยการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทอย่างมีนัยสำคัญ เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าและวางยุทธศาสตร์ทางธุรกิจให้แก่องค์กรในหลากหลายอุตสาหกรรมชั้นนำในระดับประเทศและนานาชาติ

<figure><img class="wp-image-6255 size-full" src="http://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2019/03/Bluebik_พชร-อารยะการกุล04.jpg" alt="" width="638" height="425" /><figcaption> พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด</figcaption></figure>

ในปี 2561 ที่ผ่านมา บลูบิค กรุ๊ป นับเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ดิจิทัลสัญชาติไทยเพียงรายเดียวที่สามารถแข่งขันกับบริษัทที่ปรึกษาต่างประเทศที่มีชื่อเสียงระดับโลกในภูมิภาคนี้ โดยปัจจุบันบริษัทมีมาร์เก็ตแชร์ 5% เป็นลำดับที่ 6 ในตลาด โดยในปีนี้ตั้งเป้าเติบโต 40%

นอกจากนี้ บริษัทยังคงมุ่งมั่นที่จะเป็นบริษัทที่ปรึกษาสัญชาติไทยด้านกลยุทธ์ดิจิทัลและการจัดการด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยี อันดับ 1 ในประเทศไทยภายในปี 2567 ด้วยการเป็นบริษัทที่ปรึกษาที่เข้าใจความต้องการองค์กรไทยในเชิงลึกและสามารถนำโซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุดกับตลาดไทยจากการพัฒนานวัตกรรมและเทคโนโลยี และยังมีความเชี่ยวชาญในการเพิ่มขีดความสามารถเกี่ยวกับดิจิทัล ดิสรัปชั่น โดยได้มีการลงทุนเพื่อยกระดับความเชี่ยวชาญ และลงทุนด้านเทคโนโลยีเชิงลึกใหม่ๆ ผ่านสตาร์ทอัพในด้านต่างๆ อาทิ Design-led innovation, Big data, AI, IoT, Fintech, Green Energy และ Omni channel รวมถึงการมีเป้าหมายก้าวให้ไวกว่าด้วยการมองหาและพัฒนาความเชี่ยวชาญไปยังเทคโนโลยีใหม่ที่จะเกิดขึ้น ตลอดจนเข้ามาเปลี่ยนแปลงตลาดไทยในอนาคต

"บลูบิค กรุ๊ป ชูจุดแข็งบริษัทด้วยการคิดใหม่ทำใหม่สไตล์คนรุ่นใหม่ นำกลยุทธ์และการจัดการนวัตกรรม ผ่านประสบการณ์การทำงานกับที่ปรึกษาธุรกิจระดับนานาชาติ ที่เข้าใจและเข้าถึงความต้องการขององค์กรไทยมากที่สุด เล็งเจาะลูกค้าอุตสาหกรรมหลักด้านธนาคารและสถาบันการเงิน ธุรกิจประกันภัย โทรคมนาคม และค้าปลีก ตั้งเป้าขึ้นแท่นเบอร์ 1 ของธุรกิจที่ปรึกษาไทยภายใน 5 ปี" พชร กล่าว

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events