FORBES_MAY_ISSUE_2024

“ถ้าไม่เรียนรู้ ก็อยู่ไม่ได้” วิกฤต Gen X เมื่ออายุมากก็หางานยากตามไปด้วย

<h2>โรเบิร์ต วอลเทอร์ส เผยผลสำรวจเงินเดือนปี 67 มีแนวโน้มปรับขึ้นทุกสายงาน 15-25% สายไอทีขึ้นเงินเดือนสูงสุด 40% องค์กรพร้อมปรับเงินเดือน เลื่อนตำแหน่งจูงใจพนักงานอยู่กับองค์กร พบ 3 เทรนด์ใหม่ดึงอดีตพนักงานกลับเข้าทำงาน แก้ขาดแคลนผู้บริหารระดับสูง ยืดหยุ่นเวลาการทำงาน ปรับสมดุลระหว่างงานและชีวิต รวมทั้งให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพกายและใจ</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ที่ปรึกษาด้านการจัดหางานระดับโลก เปิดเผยผลสำรวจเงินเดือนประจำปี 2567 สำหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง ที่มีฐานเงินเดือนตั้งแต่ 100,000 บาทขึ้นไป พบว่า อัตราเงินเดือนเพิ่มขึ้นประมาณ 15 – 25% สำหรับพนักงานที่มีประสบการณ์ในสายงานหลักๆ เช่น บัญชีและการเงิน กฎหมาย เทคโนโลยีสารสนเทศ (ไอที) วิศวกรรมและการผลิต ซัพพลายเชนและจัดซื้อจัดจ้าง การเงินและการธนาคาร ทรัพยากรบุคคล และการขายและการตลาด โดยบุคลากรด้านไอทีเพิ่มสูงสุด 40% ในสาขาความเชี่ยวชาญพิเศษ สำหรับพนักงานที่ยังต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม จะเพิ่มประมาณ 15% และพนักงานที่ไม่ได้ย้ายงานจะเพิ่มขึ้น 1 – 4% องค์กรพร้อมทุ่มดึงคนเก่ง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำประเทศไทย บริษัท โรเบิร์ต วอลเตอร์ส เปิดเผยว่า พนักงานที่มีทักษะความสามารถที่โดดเด่นจะระมัดระวังในการย้ายงานมากขึ้น ทำให้ตลาดแรงงานขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถ ทำให้บริษัทต่างๆ เกือบ 100% พยายามดึงดูดและรักษาคนเก่งด้วยการยื่นข้อเสนอชิงตัวกลับ ซึ่งเป็นปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นรุนแรงมาก โดยยื่นข้อเสนอเท่ากับหรือมากกว่าที่ใหม่ รวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนี้ยังมีความยืดหยุ่นในเรื่องการทำงาน การเข้าออฟฟิศ (Hybrid working) และจัดให้มีโปรแกรมดูแลสุขภาพกายและใจที่ดึงดูดมากขึ้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“การยื่นข้อเสนอสู้ หรือ counteroffers เป็นปรากฎการณ์ที่รุนแรงมากขึ้นในปีนี้ ทำให้การโยกย้ายงานอยากขึ้น ซึ่งพนักงาน 54% พร้อมที่จะพิจารณาข้อเสนอซื้อตัวกลับของบริษัทเดิม แม้จะได้งานใหม่แล้วก็ตาม” ปุณยนุชกล่าว&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สำหรับปัจจัยที่จะทำพนักงานอยู่ต่อ ได้แก่ เงินเดือนที่เพิ่มขึ้น (93%) การเลื่อนตำแหน่ง (57%) ความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้น (40%) ส่วนแบ่งโบนัส (33%) และการทำงานโดยไม่ต้องเข้าออฟฟิส (21%) โดยผู้ตอบแบบสำรวจ 34% ระบุว่า พวกเขาจะพิจารณาข้อเสนอซื้อตัวกลับ 28% จะอยู่ต่อน้อยกว่า 6 เดือน 17% อยู่ต่อเป็นระยะเวลา 1 ปี ขณะที่ 14% จะอยู่ต่อเป็นเวลา 3-5 ปี&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;จากการสำรวจเพิ่มเติม พบว่า 78% ของพนักงานชอบงานที่ไม่ต้องเข้าออฟฟิศ (Hybrid working) ซึ่งจะตอบโจทย์เรื่องความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน นอกจากนี้ต้องการให้บริษัทส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดี 36% ส่งเสริมเรื่องความหลากหลายและเลือกปฏิบัติ 26% ความพยายามในการลดโลกร้อน 12% และแนวปฏิบัติขององค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม 7%&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ขณะที่นายจ้าง 59% มีความกังวลในการรักษาพนักงานไว้ โดยมีแนวนโยบายที่จะช่วยรักษาพนักงานไว้ เช่น จัดให้มีโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาตัวเอง 71% ส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น 58% ให้ผลประโยชน์ที่ดีขึ้น 57% นโยบายการทำงานแบบยืดหยุ่น 51% และเลื่อนตำแหน่งนอกเหนือจากรอบปกติ 44%​ <div class="se-component se-image-container __se__float- __se__float-center" contenteditable="false" style="min-width: 100%; width: 75%;"><figure style="margin: auto; width: 75%;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2023/11/PFvuiLcMmqQvMH6jG8k6.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="center" data-file-name="PFvuiLcMmqQvMH6jG8k6.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="75%," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="75," style="width: 100%;" data-index="0" origin-size="3071,2049"><figcaption><div>ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา</div></figcaption></figure></div> พบ 3 เทรนด์ใหม่แก้ขาดแคลนบุคลากร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;จากผลสำรวจที่เกิดขึ้น พบเทรนด์ใหม่ขององค์กรในการแก้ปัญหาการขาดแคลนบุคลากร ได้แก่&nbsp; &nbsp; 1. การจ้างอดีตพนักงานกลับมาทำงานอีกครั้ง (Boomerang) โดยให้ความสำคัญกับประสบการณ์ที่มี โดย 72% ของพนักงานยินดีกลับมาทำงานที่เดิม และ 80% ของนายจ้างยินดีที่จะจ้าง ซึ่งมีข้อควรคำนึงหากจ้างพนักงานกลับมาได้เงินเดือนสูงขึ้น จะกระทบกับพนักงานที่มีความภักดีกับองค์กร&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2. การโยกย้ายงานภายใน (Internal Mobility) ปัจจุบันพนักงานระดับบริหารยินดีที่จะย้ายงานไปดูแลส่วนอื่น ๆ โดยเฉพาะการย้ายไปทำงานสาขาในต่างประเทศ ซึ่งเดิมอาจเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานลาออก แต่ด้วยการติดต่อสื่อสารที่ง่ายขึ้น ทำให้พนักงานมีโอกาสย้ายไปทำงานต่างประเทศได้มากขึ้น&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;นอกจากนี้ ผู้บริหารระดับกลางถึงระดับสูงในองค์กร (C level) บางคนไม่ได้อยากขึ้นเป็นซีอีโอทุกคน แต่อยากขยายขอบข่ายความรับผิดชอบที่กว้างมากขึ้น หรือเพิ่มสาขาในต่างประเทศให้ดูแล จะทำให้พนักงานรู้สึกตื่นเต้น และอยากทำงานต่อไป&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3. พนักงานชั่วคราว (Interim Contract) โดยเฉพาะระดับซีอีโอ เกิดขึ้นจากบางองค์กรไม่มีผู้ที่เหมาะสมจะได้รับตำแหน่ง จึงมีการจ้างซีอีโอชั่วคราวขึ้นมาทำหน้าที่ในการสรรหาซีอีโอคนใหม่ โดยมีสัญญา 1-2 ปี หรือ 3 ปี ส่วนใหญ่จะอยู่ในอุตสาหกรรมไอที การเงิน ทรัพยากรบุคคล และวิศวกร เป็นต้น รวมไปถึงงานโปรเจกต์ต่างๆ มุมมองของพนักงานและนายจ้าง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สำหรับผลสำรวจมุมมองของพนักงานและนายจ้างกับแนวโน้มการทำงานในปี 2567 พบว่า กว่า 70% ของพนักงานรู้สึกมั่นใจว่าจะมีโอกาสใหม่ ๆ ในปีที่จะถึงนี้ 3 ใน 4 หรือ 75% มีความตั้งใจที่จะหางานใหม่ใน 12 เดือนข้างหน้า โดยมีความก้าวหน้าในอาชีพเป็นเหตุผลหลัก และ 78% ของผู้หางานอยากเข้ามาทำงานในออฟฟิศเพียง 2 – 3 วันต่อสัปดาห์ ขณะทีนายจ้างส่วนใหญ่ต้องการให้พนักงานเข้ามาทำงาน 3 วันต่อสัปดาห์ หรือมากกว่า&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ส่วนความท้าทายในมุมมองของนายจ้าง อาทิ นายจ้าง 8 ใน 10 มีกลยุทธ์ในการดำเนินงานเพื่อรักษาพนักงาน โดยเน้นไปที่โปรแกรมการเรียนรู้ และพัฒนา การส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีและผลประโยชน์ของพนักงาน ความท้าทายใหญ่สุดของการสรรหาพนักงาน คือความคาดหวังด้านเงินเดือนและผลประโยชน์ที่สูงเกินไป ตามด้วยการขาดคุณสมบัติทางเทคนิค และประสบการณ์ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง สิ่งที่นายจ้างกังวลมากที่สุด คือกาขาดแคลนทักษะและความสามารถที่ต้องการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาคเทคโนโลยี บัญชีและการเงิน และฝ่ายขาย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;“แนวโน้มตลาดแรงงาน การโยกย้ายงาน ในปีหน้าเป็นไปอย่างระมัดระวังมากขึ้น แต่ประเทศไทยยังมีโอกาส จากการที่รัฐบาลมีนโยบายดึงการลงทุนจากประเทศต่าง ๆ เช่น การเป็นฮับในอุตสาหกรรมอีวี การย้ายฐานผลิตมาที่ประเทศไทย หรือการตั้งสำนักงานภูมิภาค ทำให้มีความต้องการแรงงานไม่ต่ำกว่า 100 คนต่อบริษัท” ปุณยนุชระบุ เรื่องราวอื่นๆ ที่น่าสนใจ :&nbsp;<a href="https://www.forbesthailand.com/finance-and-investment/news/hua-seng-heng-new-branch" alt="“ฮั่วเซ่งเฮง” เผย 3 ปัจจัยหนุนทองคำขาขึ้น เปิดสาขาเจาะคนรุ่นใหม่">“ฮั่วเซ่งเฮง” เผย 3 ปัจจัยหนุนทองคำขาขึ้น เปิดสาขาเจาะคนรุ่นใหม่</a> <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

ส่องเงินเดือนปี 67 ปรับเพิ่ม 15-25% องค์กรพร้อมทุ่มซื้อใจพนักงาน

<h2>จากรายงานของเจเนอเรชัน และ OECD พบว่า แรงงานที่มีอายุ 45 ปีขึ้นไป มีส่วนสำคัญในการสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่ความยั่งยืน แต่กลับเป็นแรงงานที่ถูกมองข้ามเพราะอคติของนายจ้าง ย้อนแย้งกับการจ้างงานในสหรัฐและยุโรปที่มองว่าแรงงานกลุ่มนี้รับมือกับเทคโนโลยีได้ดีเทียบเท่าคนรุ่นใหม่</h2> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;เจเนอเรชัน (Generation) เครือข่ายไม่แสวงหาผลกำไรระดับโลกที่มุ่งส่งเสริมการจ้างงาน และองค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (OECD) มีข้อเสนอแนะว่า นายจ้างจำเป็นต้องเปลี่ยนความคิดเกี่ยวกับผู้สมัครงานในช่วงกลางของอาชีพ (midcareer) และผู้สมัครงานสูงวัย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;จากรายงานในหัวข้อ "โอกาสในช่วงกลางของอาชีพ รับมือกับความท้าทายของแรงงานสูงวัย" (Midcareer Opportunity: Meeting the challenges of an ageing workforce) ได้สรุปข้อมูลเชิงลึกที่ได้มาจากการรวบรวมข้อมูลโดย OECD และจากการสำรวจนายจ้าง ผู้สมัครงาน และลูกจ้างหลายพันคนใน 8 ประเทศในยุโรปและสหรัฐอเมริกา พบว่า ผู้ที่มีอายุระหว่าง 45-64 ปี คิดเป็นสัดส่วน 40% ของแรงงานทั้งหมดในประเทศสมาชิก OECD ณ ปี 2563 เทียบกับเพียง 28% ในปี 2533 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าบุคลากรมากความสามารถในช่วงอายุดังกล่าวมีสัดส่วนเพิ่มขึ้น <div class="se-component se-image-container __se__float-center" contenteditable="false"><figure style="margin: auto;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2023/10/VL8MG4VdqcQfaH6dUQ5t.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="center" data-file-name="VL8MG4VdqcQfaH6dUQ5t.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="auto,auto" style="" data-index="0"></figure></div> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;"แรงงานสูงวัยถือเป็นทรัพยากรที่มีค่า เมื่อพิจารณาจากทักษะ ประสบการณ์ และความมุ่งมั่นตั้งใจของแรงงานกลุ่มนี้" สเตฟาโน สการ์เปตตา (Stefano Scarpetta) ผู้อำนวยการฝ่ายการจ้างงาน แรงงาน และกิจการสังคมของ OECD กล่าวและว่า การรักษาคนกลุ่มนี้ไว้ถือเป็นกุญแจสำคัญในการรักษามาตรฐานการครองชีพระดับสูงในประเทศสมาชิกของเรา ปัจจุบันธุรกิจต่างๆ กำลังประสบความยากลำบากในการสรรหาบุคลากร จึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่งที่ทุกฝ่ายจะต้องพยายามมากขึ้นเพื่อทำให้พนักงานทุกคนมีอาชีพการงานที่ประสบความสำเร็จและยืนยาว โดยไม่มีอคติเรื่องอายุ&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แต่อย่างไรก็ตาม รายงานแสดงให้เห็นด้วยว่านายจ้างไม่คว้าโอกาสนี้ โดยนายจ้างเกือบ 40% ต้องการจ้างคนอายุ 20-29 ปี และเกือบครึ่งหนึ่ง (47%) ต้องการจ้างคนอายุ 30-44 ปี ขณะที่มีเพียงหนึ่งในสาม (35%) ที่ต้องการจ้างคนอายุ 45-54 ปี และมีเพียง 13% ที่ต้องการจ้างคนอายุ 55-65 ปี&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ด้วยเหตุนี้ ผู้ที่มีอายุ 45-64 ปี จึงมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ในกลุ่มผู้ว่างงานระยะยาว โดยในประเทศที่สำรวจ ได้แก่ สาธารณรัฐเช็ก ฝรั่งเศส เยอรมนี โรมาเนีย สเปน สวีเดน สหราชอาณาจักร และสหรัฐอเมริกา คนช่วงวัยดังกล่าวคิดเป็นสัดส่วนสูงถึง 44% ของผู้ว่างงานระยะยาวในปี 2563 เพิ่มขึ้นจาก 36% ในปี 2543 นายจ้างมองสูงวัยทำงานได้ดีเท่าพนักงานอายุน้อย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;แม้ว่านายจ้างจะให้ความสำคัญกับประสบการณ์ แต่ข้อได้เปรียบนี้ก็ลดลงเมื่อเวลาผ่านไป โดยในการสำรวจ ผู้จัดการฝ่ายบุคคลมีแนวโน้มที่จะสัมภาษณ์ผู้ที่มีประสบการณ์ 5 ปี พอๆ กับผู้ที่มีประสบการณ์ 25 ปี&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สาเหตุสำคัญ คือความกังวลว่าผู้ที่มีอายุ 45 ปีขึ้นไปจะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้ โดยนายจ้างมากกว่าครึ่ง (52%) มองว่าคนอายุ 30-44 ปีมีทักษะด้านเทคโนโลยีที่เหมาะสมสำหรับการทำงาน แต่มีเพียง 30% ที่มีมุมมองเช่นนี้ต่อคนอายุ 45 ปีขึ้นไป นอกจากนี้ นายจ้างยังเชื่อว่าผู้สมัครงานในช่วงกลางของอาชีพและผู้สมัครงานสูงวัยมีแนวโน้มน้อยกว่าคนอายุน้อยในการลองเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ​<div class="se-component se-image-container __se__float- __se__float-center" contenteditable="false" style="min-width: 100%; width: 75%;"><figure style="margin: auto; width: 75%;"><img src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2023/10/R4azPejp8vyE8jJAypwc.jpg" alt="" data-proportion="true" data-align="center" data-file-name="R4azPejp8vyE8jJAypwc.jpg" data-file-size="0" data-origin="," data-size="75%," data-rotate="" data-rotatex="" data-rotatey="" data-percentage="75," style="width: 100%;" data-index="1"></figure></div> &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;อย่างไรก็ดี ยังคงมีความย้อนแย้งเกี่ยวกับอายุของพนักงาน โดยพบว่านายจ้างให้ความสำคัญมากกับพนักงานอายุ 45 ปีขึ้นไปที่มีอยู่แล้วในองค์กร โดยนายจ้าง 89% มองว่าพนักงานในช่วงกลางของอาชีพและพนักงานสูงวัยที่อยู่ในองค์กรอยู่แล้ว สามารถทำงานได้ดีพอ ๆ กันหรือดีกว่าพนักงานอายุน้อย และเรียนรู้ได้เร็วพอ ๆ กัน (83%)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;"นายจ้างกำลังมองข้ามผู้สมัครงานมากความสามารถที่มีอายุ 45 ปีขึ้นไป" โมนา มัวร์เชด (Mona Mourshed) ซีอีโอระดับโลกของเจเนอเรชัน กล่าวว่า มีหลักฐานมากมายที่แสดงให้เห็นว่าพนักงานอายุ 45 ปีขึ้นไป สามารถประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานได้ โดยนายจ้างสามารถเติมเต็มตำแหน่งงานที่จำเป็นและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้ด้วยการเปลี่ยนแนวปฏิบัติในการจ้างงานเพื่อรองรับผู้สมัครงานทุกวัย&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ผู้สมัครงานในช่วงกลางของอาชีพและผู้สมัครงานสูงวัยรู้สึกถึงอคติด้านอายุอย่างชัดเจน โดยไม่คำนึงถึงระดับการศึกษา ผู้สมัครงานมากกว่าครึ่งหนึ่ง (53-54%) รู้สึกว่าการหางานทำได้ยาก โดยอายุคืออุปสรรคที่พบบ่อยที่สุด&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;ผลการวิจัยยังตอกย้ำถึงความไม่สอดคล้องกันระหว่างสิ่งที่นายจ้างให้ความสำคัญมากที่สุดกับการวางตัวในที่ทำงานของพนักงานที่อยู่ในช่วงกลางของอาชีพและพนักงานสูงวัย โดยนายจ้างให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการฝึกอบรมและยกระดับทักษะอย่างต่อเนื่อง แต่พนักงานที่อยู่ในช่วงกลางของอาชีพและพนักงานสูงวัยมักเชื่อว่าประสบการณ์การทำงานเพียงอย่างเดียวเป็นข้อพิสูจน์ถึงความพร้อมในการทำงาน โดยมีไม่ถึง 1 ใน 4 ที่เข้าร่วมการฝึกอบรมในช่วงสามปีที่ผ่านมา และพบว่าการเข้าร่วมการฝึกอบรมลดลงตามอายุ ไม่ว่าพนักงานจะมีการศึกษาระดับใดก็ตาม&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;อุปสรรคอย่างหนึ่งอาจเป็นเพราะการเข้าถึงโอกาสเหล่านี้ เพราะมีนายจ้างเพียงครึ่งหนึ่ง (53%) ที่เสนอการฝึกอบรมให้แก่พนักงาน ส่งผลให้พนักงานต้องค้นหาทางเลือกอื่น ๆ ด้วยตัวเอง&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;นอกจากนี้ พนักงานอายุ 45 ปีขึ้นไปไม่ได้สมัครงานในที่ที่เหมาะสม โดยนายจ้างมักหาพนักงานผ่านบริษัทจัดหางาน ผ่านการแนะนำ และผ่านลิงด์อิน (LinkedIn) แต่ในขณะที่นายจ้าง 50% ใช้ลิงด์อิน กลับมีพนักงานสูงวัยเพียง 24% ที่นิยมใช้ลิงด์อินเป็นช่องทางสมัครงาน&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;สำหรับประเทศไทย ตัวเลขจากสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) พบว่า ผู้ว่างงานในไตรมาสสอง ปี 2566 มีจำนวน 4.3 แสนคน คิดเป็นอัตราการว่างงานร้อยละ 1.06 ลดลงจากไตรมาสสอง ปี 2565 ซึ่งอยู่ที่ร้อยละ 1.37 โดยผู้ว่างงานส่วนใหญ่จะอยู่ในอายุ 15 – 19 ปี ว่างงานร้อยละ 7.8 ขณะที่อายุ 20 – 24 ปี ว่างงานร้อยละ 6.41 อ่านเพิ่มเติม :&nbsp;<a href="https://forbesthailand.com/world/america/10-%E0%B8%AD%E0%B8%B1%E0%B8%99%E0%B8%94%E0%B8%B1%E0%B8%9A-%E0%B8%A1%E0%B8%AB%E0%B8%B2%E0%B9%80%E0%B8%A8%E0%B8%A3%E0%B8%A9%E0%B8%90%E0%B8%B5-%E0%B8%9C%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%A1%E0%B8%B1%E0%B9%88%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B8%B1%E0%B9%88%E0%B8%87%E0%B8%97%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%AA%E0%B8%B8%E0%B8%94%E0%B9%83%E0%B8%99%E0%B8%AD%E0%B9%80%E0%B8%A1%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%81%E0%B8%B2-%E0%B9%81%E0%B8%AB%E0%B9%88%E0%B8%87%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%80%E0%B8%99%E0%B8%B5%E0%B8%A2%E0%B8%9A-forbes-400-%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%88%E0%B8%B3%E0%B8%9B%E0%B8%B5-2023" alt="10 อันดับมหาเศรษฐีผู้มั่งคั่งที่สุดในอเมริกาแห่งทำเนียบ Forbes 400 ประจำปี 2023">10 อันดับมหาเศรษฐีผู้มั่งคั่งที่สุดในอเมริกาแห่งทำเนียบ Forbes 400 ประจำปี 2023</a> <a href="https://www.facebook.com/ForbesThailandMagazine/" alt="ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine">ไม่พลาดบทความและเรื่องราวน่าสนใจอื่นๆ ติดตามเราได้ที่เฟซบุ๊ก Forbes Thailand Magazine</a>

แรงงานสูงวัย กองหนุนองค์กรสู่ความยั่งยืน

<h2>สถานการณ์โควิด 19 เมื่อรวมกับเทคโนโลยีดิสรัปชันได้สร้างความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมาย จากการได้คุยกับผู้นำองค์กรหลายท่านพบว่า หลายคนมีการเปลี่ยนแปลงตัวเองมากในปี 2563 ถึงกระนั้น ก็ยังไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็ว แต่ก็มีหลายคนแข็งแรงขึ้น</h2>
เมื่อหันมาพัฒนาคนใน 4 แนวทาง More Human &amp; Humble ผู้นำหลายคนเปลี่ยนไป ที่เห็นได้ชัดคือ humble ลง มีความเป็นมนุษย์มากขึ้น เพราะรู้ว่ากำลังอยู่กับโลกที่ไม่เหมือนเดิม ที่ force พวกเรา

ในทางอ้อม ทำให้ต้องฟังมากขึ้น ให้เกียรติคนอื่นมากขึ้น และเห็นความสำคัญของทีมเวิร์กมากขึ้น ต้อง synergy ทีมงานทำให้ได้ความหลากหลายทางความคิดและเห็นคุณค่าของการ diversity มากขึ้น

ปีที่ผ่านมาเรารู้ว่าหลายอย่างมันเกินความสามารถของความเป็นมนุษย์ธรรมดาคนหนึ่ง ทำให้เรายิ่งเห็นใจซึ่งกันและกัน มีความห่วงใย มีความเห็นอกเห็นใจ มองเรื่องพื้นฐานของความยั่งยืนมากขึ้น

People Capability Gap กว้างขึ้น การยกระดับศักยภาพของคนยังคงเป็นความท้าทาย แม้ก่อนโควิดมาเรารู้อยู่ว่า people capability มีความท้าทายมากในองค์กรซึ่งอาจสั่งสมมาตั้งแต่อดีต การดิสรัปชันทำให้หลายทักษะอาจไม่เวิร์ก

พอโควิดมายิ่งทำให้ช่องว่างนี้ใหญ่ขึ้น ทำให้ people capability building เป็น agendaของผู้นำองค์กร เพราะมันคือความอยู่รอดขององค์กร ทำให้เราพูดถึงเรื่อง survival, resilience, adaptability

มันอยู่ที่ขีดความสามารถของคนตามทันไหม เรารู้สึกว่ามันคือโอกาสที่ยิ่งใหญ่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR) มันคือความอยู่รอดของสังคมด้วย และเป็นจิตสำนึกตัวหนึ่งของความเป็นผู้นำในวันนี้

Soft Skills are Power Skills จะสร้าง power skills อย่างไร

คำว่า soft skills ในอดีตวันนี้ เราเรียก power skills ซึ่งกูรูหรือผู้นำทางความคิดด้านความเป็นผู้นำหรือทรัพยากรมนุษย์ Josh Bersin บอกว่า power skills เป็นสิ่งสำคัญ ในอดีตเราเรียก soft skills ดิฉันเห็นด้วยว่า hard skills เช่น technical skillsเหล่านี้หลายองค์กรก็ต้องสร้างควบคู่กันไปอยู่แล้ว

Hard skills บางทีหมดอายุเร็ว เพราะสิ่งต่างๆ มันเปลี่ยนแปลงมาก เราต้องอัพเกรดตลอดเวลา และ technical skills เราต้องยอมรับว่าสร้างง่ายกว่า และบางทีสร้างไม่ทันก็ยังมีทางออก คืออะไรที่เราไม่เก่งเราหาพันธมิตร หรือเรา outsource ได้

แต่ power skills มันสร้างยากกว่ามาก ต้องอาศัยความมุ่งมั่น อดทน และกระบวนการในการสร้าง แต่สร้างแล้วมันอยู่กับเราตลอดชีวิต ตัวอย่างเช่น วินัยการวางแผนหรือจัดการเวลา ถือเป็น soft skills ตัวหนึ่งที่สร้างแล้วมันติดตัวจริงๆ

วันนี้เรายิ่งต้องมีวินัยในการจัดการเวลาให้ดีขึ้นอีกตัวหนึ่ง เช่น ทักษะการสื่อสารแล้วมันอยู่กับตัวเราเอง ทำให้คนของเรามี adaptability agile มีความอดทน ไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรค

power skills คือ พื้นฐานของความอยู่รอดของมนุษย์และความสุขของมนุษย์วันนี้เพราะเมื่อคนเราคิดดีมีความแข็งแรงจากข้างใน เราจะสามารถเผชิญกับอะไรยากๆ ได้ดีกว่า พอเวลาเราพัฒนา technical skills ลงไปมันก็จะยิ่งทวีคูณ มันคือพื้นฐานของ human productivity ขีดความสามารถ และความ resilience ขององค์กร

Technology Enables Scalability

เทคโนโลยีมีความสำคัญมากในวันนี้เพราะจากผลการสำรวจองค์กรมองว่าคนแค่ประมาณครึ่งหนึ่งของเขามีขีดความสามารถพอจะรองรับความท้าทายในธุรกิจของเขาในวันนั้นและในอนาคต นั่นคือโจทย์ใหญ่มาก

เราต้องยกระดับขีดความสามารถของคนภายในเวลาอันสั้น เพราะวันนี้เราแข่งกับเวลา รวมทั้งความท้าทายในเรื่องของงบประมาณ Traditional Training ซึ่งได้ผลในอดีตแต่วันนี้มันไม่สามารถตอบโจทย์ เพราะต้นทุนสูงจึงจำกัดการทำได้ไม่กี่คน

ในระยะ 3-4 ปีที่ผานมาแพคริมจึงเริ่มเคลื่อนไปสู่ e-learning หรือที่เรียกว่า self-directed learning ซึ่งหลายครั้งคอนเทนต์มันเยอะจนผู้เรียนไม่รู้จะเอาไปใช้กับชีวิตจริงอย่างไร และเชื่อมโยงกับเป้าหมายหรือผลประกอบการของธุรกิจได้อย่างไร

ช่องว่างหลักคือ การนำไปใช้ วันนี้ในวงการ learning &amp; development จึงมีการพูดถึง Capability Academies

โดยหัวใจของเรื่องนี้คือ การบูรณาการการพัฒนาคนเข้ากับเนื้องานที่เรียกว่า “in the flow of work” HR กับ BU (Business Units) หรือ Line Leaders ต้องไม่มีรอยต่อโดยเป็น partnership และเราจะมีส่วนทำให้ Line Leader มีความเกี่ยวข้องและ ownership ในบทบาทตรงนี้อย่างไร และเราโฟกัสตรงผลกระทบต่อ performance ของเขา กล้าท้าทายกรอบความคิดเดิม

สิ่งที่ HR ควรทำเพื่อรับมือผลกระทบระลอก 2 เริ่มจากกล้าท้าทายกรอบความคิดเดิมๆ HR ต้อง think big และกล้าท้าทายกรอบความคิด โดยการ shift จากสิ่งต่างๆ ดังนี้

Shift จากการมุ่งเน้นการพัฒนาที่ competency สู่การโฟกัสที่ impacts &amp; results เราอยากจะ shift ออกจาก competency focus วันนี้อาจไม่ relevance กับ BU หรือ Line Leaders ของเรา

สิ่งที่อยู่ในหัวสมองของเขาในทุกเสี้ยววินาทีคือจะส่งมอบผลดำเนินงานปีนี้ในท่ามกลางความท้าทายใหม่ๆ ที่ต้องการทักษะใหม่ๆ ที่คนของฉันยังไม่มีเลยได้อย่างไร เราต้องมองผลกระทบกับผลลัพธ์

Shift จาก control ไป empower เราไม่ใช่ผู้กำาหนดนโยบายหรือคนคอยคุมกฎหน้าที่ของผู้นำคือ empower ก็พยายาม shifts บทบาทของเราเหมือนกันคือ เราจะ empower ช่วยลูกค้าเราให้ช่วยตัวเองได้มากที่สุดอย่างไร หน้าที่ของเราคือสร้างเครื่องมือ เป็นผู้ช่วยอยู่ข้างๆ แต่ให้เขาเล่นเองให้มากที่สุด

Shift จาก COI สู่ “go beyond COI” วันนี้ในสถานการณ์แบบนี้มันไม่เพียงพอที่จะโฟกัสใน COI (Center of Influence พื้นที่ที่เรามีความเชี่ยวชาญหรือมีอิทธิพล) วันนี้เราต้องขยาย COI ของเราให้มากที่สุดวันนี้ HR จะไม่มองแค่บัดเจตว่าเรามีอยู่เท่าไร บทบาท ข้อจำกัดฉันอยู่เท่าไร แต่เราต้องกล้าที่จะออกไปจากกรอบของเราจริงๆ แล้วไปคุยกับลูกค้า (หมายถึง BU หรือLine Leaders ในองค์กร) ลูกค้าอาจจะให้ทรัพยากร ให้การสนับสนุนเรามากขึ้นก็ได้

Quantity vs Quality วันนี้ไม่ใช่ยิ่งเยอะจะยิ่งดี ไม่ใช่ยิ่งทำกิจกรรมเยอะจะยิ่งดี นั่นคือสิ่งที่ Line Leaders ซึ่งเป็นลูกค้าของเราจะไม่ชอบที่สุด วันนี้เขาต้องการอะไรที่โดน อะไรที่เป็น impacts แล้วไม่ใช่เป็น event แต่เป็น process เพราะการพัฒนาสิ่งมีชีวิตไม่ใช่เป็นแค่กิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง แต่ทุกอย่างมันเชื่อมโยงไปด้วยกัน เหมือนร่างกายของเราที่ทำงานด้วยกัน เวลาทำอะไรต่างๆ มันเชื่อมไปหมด

ดังนั้น ต้องมองแบบองค์รวมและเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ Survival vs Sustainability เรื่องคนเราไม่ได้มองระยะสั้น เราไมได้มองเพื่ออยู่รอดในปีนี้ แต่เราจะต้องมองว่า แล้วเราจะทำให้องค์กรยั่งยืนไปอีก 5-10 ปีต่ออย่างไร และวันนี้หลายๆ พื้นฐานที่เราทำอยู่ ถ้าเราไม่ทำองค์กรจะอยู่ในพื้นที่ที่อันตรายมากทีเดียว
<img class="alignnone wp-image-41878 size-thumbnail" src="https://forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/02/comment-พรทิพย์-อัยยิมาพันธ์01-150x150.jpg" alt="" width="150" height="150" />
บทความโดย
พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์
ผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ แพคริม กรุ๊ป


<hr />

<a href="https://bit.ly/2SaUkIQ">คลิกอ่านฉบับเต็ม และบทความทางด้านธุรกิจได้ที่นิตยสาร Forbes Thailand ฉบับเดือนพฤษภาคม 2564 ในรูปแบบ e-magazine</a>

<img class="lazy alignnone wp-image-46468 lazy-loaded" src="https://i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" alt="" width="300" height="394" data-lazy-type="image" data-lazy-src="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg" data-lazy-srcset="//i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n.jpg 750w, //i0.wp.com/forbesthailand.com/wp-content/uploads/2021/06/183075132_2828850270663378_8969776902339753079_n-229x300.jpg 229w" data-lazy-sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" />

HR จะรับมือผลกระทบที่มากขึ้นได้อย่างไรในการระบาดระลอก 2

<h2>แทบทุกองค์กรต่างก็มี “วัฒนธรรมองค์กร” (Corporate Culture) กันทั้งนั้น บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดจากผู้บริหารสูงสุด แต่หลายครั้งที่เราพบว่าวัฒนธรรมยิบย่อยที่กระจายอยู่ในแต่ละหน่วยงาน สายงาน ฝ่าย หรือในแต่ละแผนก กลับถูกหลอมรวมให้กลายเป็นวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กรขึ้นมาอย่างไม่รู้เนื้อรู้ตัว</h2>
แต่ไม่ว่าจะมีจุดเริ่มต้นอย่างไร ก็ต้องยอมรับว่า เมื่อมองจากภาพใหญ่แล้ว “วัฒนธรรมองค์กร” ถือเป็นสิ่งที่ดีขององค์กรนั้นๆ ยกเว้นก็แต่องค์กรที่มีการคอร์รัปชั่นหรือมีพฤติกรรมทุจริตในหมู่สมาชิกจนกลายเป็น “วัฒนธรรม”

&nbsp;
<h2 class="p1">วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร</h2>
คำถามสำคัญคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีคืออะไร หรือควรจะเป็นแบบไหน ประเด็นสำคัญของเรื่องนี้ควรจะอยู่ที่“วัฒนธรรมองค์กร” ที่ถูกกำหนดหรือถูกหล่อหลอมขึ้นมานั้น สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรนั้นๆ ในปัจจุบันหรือไม่ หรือเป็นไปในทิศทางที่องค์กรจะดำเนินการในอนาคตได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ เพราะฉะนั้นความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือ วัฒนธรรมองค์กรจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมขององค์กรให้ได้ตลอดเวลา

คำถามต่อมาคือ แล้วเราจะบริหารมันได้อย่างไร ทั้งความแตกต่างภายในองค์กรเดียวกัน หรือความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แตกต่างกัน

ประสบการณ์ใกล้ตัวที่สุดที่เกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ซีพีแอล กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งดำเนินธุรกิจฟอกหนัง ตัดสินใจรวมกิจการกับบริษัท แพงโกลิน เซฟตี้ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันภัยส่วนบุคคลหรือ Safety Product ซีกหนึ่งเป็นบริษัทเก่าแก่ ดำเนินธุรกิจแบบที่เรียกว่ามีมาแต่โบราณ ส่วนอีกซีกหนึ่งเป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นตามการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ปัจจุบันต้องเน้นเรื่องความปลอดภัยเป็นหลัก

ความแตกต่างของธุรกิจก็เรื่องหนึ่ง ความแตกต่างของบุคลากรก็อีกเรื่องหนึ่ง และความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นเรื่องหนึ่ง ที่เป็นความท้าทายของผู้บริหารในการที่จะหลอมรวมทุกอย่างให้เป็นหนึ่งเดียวกัน เพื่อที่จะก้าวหน้าได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

&nbsp;
<h2 class="p1">3 หลักคิดเมื่อต้องบริหารความต่าง</h2>
เมื่อองค์กรมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมเกิดขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องทำเป็นประการแรก คือ Listen, Listen, Listen เพราะทุกองค์กรล้วนมีปัญหาในทุกระดับและหลายๆ ปัญหาที่ไม่สามารถหลุดรอดระบบกลั่นกรองของหัวหน้างานขึ้นไปถึงระดับบนได้ การที่ผู้บริหารระดับสูงลงมาใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติการนั้น จะทำให้เราได้รับข้อมูลที่แท้จริง เข้าใจข้อจำกัดต่างๆ ของตัวงานหรือตัวบุคลากร และเป็นการเข้าถึงพนักงานในทุกระดับได้เป็นอย่างดี และเป็นโอกาสสำคัญที่จะสื่อสารทำให้การหลอมรวมหรือการยอมรับได้ง่ายขึ้น

ประการที่สอง ผู้บริหารต้องตระหนักเสมอว่า “ตำแหน่ง” เป็นเพียงสถานะที่คนอื่นยกให้ ดังนั้น เราต้องตระหนักถึงภาระ หน้าที่ และความรับผิดชอบที่มากับตำแหน่ง เพราะคำว่า CEO หรือ Chief Executive Officer อาจจะเป็นตำแหน่งที่ใช้กับภายนอก แต่กับทีมงานแล้ว CEO น่าจะหมายถึง Collaborate Everything Officer ซึ่งมีหน้าที่อำนวยความสะดวกให้ทุกอย่าง ทั้งคน งาน ทรัพยากร และเวลา เพื่อให้องค์กรสอดประสานกัน ทำให้งานเดินไปให้ถึงเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

ประการที่สาม เมื่อเราต้องการปรับเปลี่ยนหรือสมานความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญนอกเหนือไปจากที่กล่าวมาแล้ว คือ การสื่อสาร เราต้องกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานสามารถจับต้องได้ และจะต้องสื่อสารลงไปในแต่ละระดับขั้นในองค์กรให้ได้

เพราะหลายครั้งที่เราพบว่าอุปสรรคที่ทำให้วัฒนธรรมการทำงานไม่สามารถ synchronize กันได้นั้น กลับอยู่ที่ “ผู้บริหารระดับกลาง” แต่เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถลงไปพูดคุยโดยตรงกับพนักงานระดับปฏิบัติการได้ตลอดเวลา ดังนั้น การสื่อสารตามลำดับขั้นคือวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่จำเป็นต้องผ่านด่านความเข้าใจและการตอบรับของทีมงานในแต่ละระดับให้ได้ ซึ่งก็ต้องใช้หลัก keep talking &amp; keep walking ไปจนกว่าจะสำเร็จ

การสื่อสารอีกลักษณะหนึ่งที่ผู้บริหารองค์กรควรให้ความสำคัญ คือ Everything we do and the way we do everything send a message. Be Consistent &amp; Be Genuine. ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมอย่างไร เราก็ต้องส่งสารออกไปในแนวทางเดียวกัน

ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เราจัดงบประมาณสำหรับอบรมสัมมนา แล้วลองเปรียบเทียบระหว่าง 1. ผู้บริหารระดับสูงไม่ไปร่วมงาน หรือ 2. ผู้บริหารระดับสูงไปแค่กล่าวเปิด หรือ 3. ผู้บริหารระดับสูงอยู่ร่วมงานทั้งวัน สารแบบไหนที่จะช่วยให้เราสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ให้กับทีมงานหรือองค์กรของเราได้ดีกว่ากัน

หรือเราอยากให้พนักงานเอาใจใส่เพื่อนร่วมงาน แต่เราไม่ไปร่วมแสดงความยินดีหรือแสดงความเสียใจในวาระต่างๆ ของพนักงานเลย เราคิดว่าพนักงานจะได้รับสารแบบไหนไป เช่นเดียวกันกับพฤติกรรมส่วนตัวของผู้บริหารระดับสูง เช่น ถ้าลูกทีมเห็นเราใช้จ่ายฟุ่มเฟือย ก็เป็นเรื่องยากที่เราจะทำให้ลูกทีมใช้จ่ายงบประมาณของบริษัทอย่างประหยัดได้ เป็นต้น

สิ่งต่างๆ เหล่านี้ต้องทำให้เสมอต้นเสมอปลาย และเงื่อนไขสำคัญที่สุดคือ มันต้องทำมาจากใจจริง

&nbsp;
<h2 class="p1">หลอมความคิดก่อนเปลี่ยนวัฒนธรรม</h2>
อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า ความท้าทายสำคัญของการบริหารความแตกต่างทางวัฒนธรรม คือ การที่เรามีวัฒนธรรมที่เหมาะสมสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันหรือไม่ แต่วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่ใช่เรื่องที่จะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ ยิ่งกับองค์กรที่มีอายุมายาวนาน ยิ่งไม่สามารถบังคับให้เปลี่ยนแปลงได้เลย ดังนั้น เมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน ก็อาจจะเริ่มจากความพยายามหลอมความคิดให้ทีมงานยอมรับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะปรับตัว มากกว่าที่จะคิดเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว

แน่นอนว่าในฐานะผู้นำองค์กร นอกเหนือไปจากการลงทุนขยายธุรกิจต่างๆ แล้ว การลงทุนในวัฒนธรรมองค์กรและทีมงานเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งการลงทุนในวัฒนธรรมนั้นไม่สามารถลงทุนด้วยเงินทุน แต่ต้องลงทุนด้วยใจ เวลา และความพยายาม (effort) อย่างมาก แม้จะเป็นการลงทุนที่ไม่ง่ายและต้องใช้เวลามาก แต่ก็เป็นการลงทุนที่สร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรแบบที่ประเมินค่าไม่ได้ในระยะยาว

&nbsp;

<figure><img style="width: 250px; height: 282px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/77e2973ff104be2d3286492c08959a7b.png" alt="" width="250" height="282" /><figcaption> ภูวสิษฏ์ วงษ์เจริญสิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซีพีแอล กรุ๊ป</figcaption></figure>

&nbsp;

<hr />

<a href="https://goo.gl/NxVozh">ติดตามบทความและองค์ความรู้ทางด้านธุรกิจ ได้ที่ Forbes Thailand ฉบับ กุมภาพันธ์ 2561 ในรูปแบบ e-Magazine</a>
<a href="https://goo.gl/NxVozh"><img style="width: 200px; height: 262px;" src="http://forbesthailand.com/uploads/library/c490e853b3313d2702743b324e0a0c0d.png" alt="" /></a>

จัดสรรความหลากหลายให้ลงตัว ยึด 3 หลักคิดคุมวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่าง

<h2>แม้ว่าความอดทนจะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสำเร็จ แต่บางครั้งการ “เลิกทำ” บางสิ่งบางอย่างกลับมีประสิทธิภาพมากกว่า ไม่ว่าสิ่งนั้นจะเป็นโครงการที่ล้มเหลว งานที่ไม่ได้รับคำขอบคุณ หรือความสัมพันธ์ที่พังพินาศ การเลิกเข้าไปเกี่ยวข้องกับเรื่องเหล่านั้นอาจจะเป็นคุณธรรมใหม่ที่คุณควรยึดถือ</h2>
บางคนรู้ดีว่าจังหวะไหนควรจะปฏิเสธ ในขณะที่อีกหลายคนนั้นช่างยากลำบากเหลือเกินกว่าจะพาตัวเองออกจากความอึดอัดมาได้ ดังนั้น การรู้จังหวะว่าเมื่อไหร่ที่ควรจะละความพยายามเสียทีถือเป็นความสามารถอย่างหนึ่ง ถ้าคุณมีแนวโน้มว่าจะยึดติดกับสิ่งใดอย่างยาวนานแม้เห็นได้ชัดว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นมันไม่ประสบความสำเร็จ ถึงเวลาแล้วที่คุณควรจะฝึกตัวเองให้ดีขึ้น

โชคดีที่ชีวิตให้โอกาสเราได้ฝึกปฏิเสธบ่อยครั้งกว่าที่คิด และนี่คือ 5 สิ่งที่เราควรจะเลิกทำเสียที

&nbsp;
1. เลิกทำสิ่งเดิมๆ ซ้ำๆ และหวังว่าจะได้ผลลัพธ์ที่ต่างออกไป
<img style="width: 680px; height: 400px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/4082f30d1864df6f02dd8c6735318d1a.png" alt="" />

Albert Einstein กล่าวไว้ว่า ความบ้าบอหมายถึงการกระทำสิ่งเดิมๆ แล้วคาดหวังว่ามันจะให้ผลที่แตกต่าง ทั้งที่เขามีชื่อเสียงขนาดนั้นและคำกล่าวนี้ก็ตรงประเด็นอย่างยิ่ง แต่ก็ยังมีคนมากมายที่มุ่งมั่นจะทำให้สองบวกสองเท่ากับห้าให้ได้

ข้อเท็จจริงนั้นแสนง่ายดาย คือถ้าหากคุณยังใช้วิธีการแบบเดิม คุณก็จะได้ผลลัพธ์แบบเดิม ไม่ว่าคุณจะคาดหวังให้มันออกมาในทางตรงข้ามมากแค่ไหนก็ตาม ดังนั้นถ้าคุณต้องการผลลัพธ์ที่แตกต่าง คุณต้องเปลี่ยนวิธีการ แม้ว่ามันจะเป็นการกระทำที่เจ็บปวด

&nbsp;
2. เลิกพูดว่า “ได้ค่ะ/ครับ”
<img style="width: 680px; height: 400px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/f3de7f641de076552ed7b35fef713559.png" alt="" />

ทุกครั้งที่คุณเอ่ยคำว่า “ได้ค่ะ/ครับ” การแลกเปลี่ยนได้เกิดขึ้นแล้ว เพราะการพูดว่า “ได้” ให้กับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มันคือการปฏิเสธว่า “ไม่ได้” กับเรื่องอื่นๆ ยกตัวอย่างเช่น การพูดว่า “ได้” เมื่อเจ้านายขอให้อยู่ทำงานต่อจนถึงดึกดื่น อาจจะหมายถึงการเสียโอกาสที่คุณจะได้ไปออกกำลังกายที่ยิมหรือกลับบ้านไปใช้เวลากับครอบครัว

งานวิจัยโดย University of California, San Francisco ชิ้นหนึ่งเสนอว่า ยิ่งคุณพูดปฏิเสธว่า “ไม่” ได้ยากลำบากเท่าไหร่ คุณก็จะยิ่งประสบกับความเครียด หมดไฟในการทำงาน หรือกระทั่งภาวะซึมเศร้ามากขึ้นเท่านั้น

การปฏิเสธไม่ทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งจึงเป็นเรื่องท้าทายสำหรับหลายคน แต่จริงๆ แล้ว “ไม่” คือคำอันทรงพลังที่คุณต้องกล้าใช้มันเป็นอาวุธ เมื่อถึงเวลาปฏิเสธ โปรดหลีกเลี่ยงการใช้วลีเดิมๆ ประเภท “ฉันไม่รู้ว่าฉันจะทำได้ไหม” หรือ “ไม่แน่ใจเหมือนกัน” เริ่มพูดปฏิเสธตรงๆ ให้กับพันธะใหม่ๆ ที่กำลังเข้ามาตั้งแต่ตอนนี้

เมื่อคุณเรียนรู้ที่จะพูดว่า “ไม่” คุณจะปลดปล่อยตัวเองให้เป็นอิสระจากข้อผูกมัดที่ไม่จำเป็น ทำให้คุณมีเวลาและพลังงานมากขึ้นสำหรับสิ่งสำคัญอื่นๆ ในชีวิต

&nbsp;
3. เลิกไม่มั่นใจในความสามารถของตัวเอง
<img style="width: 680px; height: 400px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/a059a1c2f82277c84baa572ecab6c8f8.png" alt="" />

Hewlett-Packard ทำการศึกษาที่น่าสนใจชิ้นหนึ่ง โดยพวกเขาวิเคราะห์กระบวนการที่พนักงานจะยื่นสมัครขอเลื่อนตำแหน่งในบริษัท ผลปรากฏว่า ผู้หญิงส่วนใหญ่จะยื่นสมัครเมื่อพบว่าตนเองมีคุณสมบัติตรงกับที่ตำแหน่งนั้นกำหนด 100% เท่านั้น ในขณะที่ผู้ชาย หากมีคุณสมบัติเกิน 60% ของที่กำหนด พวกเขาก็จะร่อนใบสมัครกันแล้ว การศึกษานี้ได้สรุปสมมติฐานไว้ว่า หนึ่งในเหตุผลหลายข้อที่ทำให้ผู้ชายมีสัดส่วนมากกว่าผู้หญิงในตำแหน่งบริหารระดับสูงของบริษัทก็คือ พวกเขามีความสมัครใจและมั่นใจในตัวเองมากพอที่จะทดลองตำแหน่งใหม่ๆ มากกว่าผู้หญิง

ดังนั้น ความมั่นใจจึงมีบทบาทอย่างมากต่อความสำเร็จ มันอาจจะเป็นปราการเดียวที่ขวางทางคุณไปสู่อีกระดับ เคล็ดลับก็คือคุณต้องเชื่อในตัวเอง หากคุณสงสัยในความสามารถที่มี ความสำเร็จก็จะไม่เกิดขึ้น และแน่นอนว่าการเสแสร้งว่ามั่นใจก็ช่วยอะไรไม่ได้ คุณต้องมั่นใจจริงๆ เท่านั้น

&nbsp;
4. เลิกผัดวันประกันพรุ่ง
<img style="width: 680px; height: 400px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/d05e006f96f3172f3a8859949223a222.png" alt="" />

การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก การพัฒนาตนเองเป็นเรื่องยาก การเรียกความกล้าหาญออกมาเพื่อไขว่คว้าสิ่งที่ต้องการก็เป็นเรื่องยาก

เมื่อเรื่องยากๆ อยู่ตรงหน้า สิ่งที่ง่ายกว่าเสมอคือการตัดสินใจว่าจะสู้กับมันในวันพรุ่งนี้แทน แต่ปัญหาก็คือ พรุ่งนี้ไม่เคยมาถึง การบอกตัวเองว่าจะเริ่มทำวันพรุ่งนี้เป็นเพียงแค่ข้อแก้ตัว และในใจลึกๆ ของคุณคือ คุณอาจจะไม่ได้ต้องการความสำเร็จขนาดนั้น หรือต้องการผลลัพธ์โดยหลีกเลี่ยงงานหนักที่ต้องทำกว่าที่จะได้มันมา

&nbsp;
5. เลิกคิดว่าทุกอย่างจะออกมาดีเอง
<img style="width: 680px; height: 400px;" src="http://www.forbesthailand.com/uploads/library/312e1d4bce51ed9bbd839756ab3b0aa3.png" alt="" />

ช่างเป็นเรื่องเย้ายวนใจเหลือเกินที่จะขอเลือกปล่อยให้ทุกอย่างออกมาดีเองในตอนจบ แต่ความจริงก็คือ คุณต้องเป็นคนทำให้เรื่องต่างๆ ออกมาดีด้วยตนเองต่างหาก

เรื่องนี้ปรับใช้ได้กับหลายเหตุการณ์ เช่น อย่าหวังว่าหัวหน้าของคุณจะสังเกตเห็นเองว่าคุณพร้อมสำหรับการเลื่อนขั้นแล้ว อย่าหวังว่าเพื่อนร่วมงานจะเลิกเอางานมากองที่คุณถ้าคุณยังไม่เลิกทำท่าพอใจที่จะช่วยเหลืออยู่ และอย่าคิดว่าใครจะหยุดการกระทำดูถูกคุณถ้าคุณยังไม่เคยต่อต้านมันเลย ทุกอย่าง “ไม่มีทาง” ที่จะออกมาดีเองราวกับมีมนต์วิเศษ คุณต้องทำงานเชิงรุกและรับผิดชอบชีวิตตัวเองมากกว่านี้

&nbsp;
จับทั้งหมดมารวมกัน
มีอุปสรรคมากมายระหว่างทางที่จะไปให้ถึงศักยภาพสูงสุดของตัวเรา เราเกิดความสงสัยในตัวเอง เรามองว่าบางอย่างยากเกินความสามารถ หรือเราบอกว่าขอรอเวลาอีกหน่อย แต่ถ้าคุณอยากจะประสบความสำเร็จ “จริงๆ” แทนที่คุณจะคิดแต่เรื่องที่คุณควรทำ คุณต้องไตร่ตรองให้ดีถึงสิ่งที่คุณควรจะเลิกทำต่างหาก

&nbsp;
แปลและเรียบเรียงจาก 5 Things You Must Quit Doing To Be More Successful โดย Travis Bradberry / forbes.com ผู้ร่วมก่อตั้ง TalentSmart บริษัทที่ปรึกษาการฝึกหัดและทดสอบบุคลากรด้านความฉลาดทางอารมณ์

News

Forbes lists

World

Leaderboard

Commentaries

Forbes life

Events